Daten verdreifachen Abschlüsse im Maschinenbau
Vor dem Hintergrund einer sich zum Pull-Marketing ändernden Vertriebs- und Marketingkultur möchte ein Maschinenbauunternehmen seine Aktivitäten näher am Kundenbedarf orientieren. Hierbei sollen die grundsätzliche Affinität zum Produkt, der richtige Ansprachezeitpunkt (Customer Journey) sowie der richtige Kanal berücksichtigt werden. Damit will das Unternehmen seine Wachstumsziele erreichen, sein Marketingbudget effektiver einsetzen und eine positive Wahrnehmung seiner Marke (markenadäquates Gesamterlebnis) erzielen.
Sowohl Marketing als auch Vertrieb folgen zurzeit der Produktentwicklung und orientieren sich an Erfahrung, Markt- und Branchenumfeld. Eine einheitliche Sicht auf die Kundenkategorisierung besteht nicht. Für die strategischen Maßnahmen steht eine Datenbasis von rund 20.000 Kundendaten zur Verfügung.
Daten helfen bei der gezielten Neukundensuche
Zur Sicherung und Ausweitung der Umsätze sucht der Maschinenbaubetrieb weitere potenzielle Anwender seiner Produkte. Als Ziel angestrebt werden 3.500 Installationen in drei Produktkategorien für das Jahr 2015.
Die Vertriebsgebiete sind seit Beginn der Geschäftsaktivität nur geringfügig verändert worden und basieren hauptsächlich auf Bundeslandebene. Wenige regionale Eigenheiten werden bisher berücksichtigt, wie zum Beispiel die Bevölkerungs- und Unternehmensdichte in Nordrhein-Westfalen. Ziel ist es, die Vertriebsgebiete anhand von Potenzialen, Marktdurchdringung und geografischen Bedingungen neu zu bewerten.
Darüber hinaus möchte das Unternehmen eine neue Zielgruppe per Direktvertrieb beziehungsweise Callcenter akquirieren sowie verbleibende Potenziale in allen Kundengruppen ermitteln. Dabei soll die Entfernung zu einem von 17 Servicestützpunkten berücksichtigt werden.
Vertriebskonzept nach Kosten-Nutzen-Bewertung
Das neue Vertriebskonzept startete der Maschinenbauer mit einer Kundenprofilanalyse,
die folgende Daten beinhaltete:
• Branche (Klassifizierungen für Wirtschaftszweige wie SIC, WZ, etc.),
• Größe nach Umsatz und nach Mitarbeiteranzahl (MA-Klasse),
• Region, Gründungsjahr, Geocodierung,
• Geschäftsaufgabe (Out of Business), Dubletten,
• Ausfallrisiko,
• Kapitalindikator, Zahlungsindex,
• Verflechtungen, Marktdurchdringung innerhalb der Branche,
• Kundenumsatz (kundenintern),
• Dauer der Geschäftsbeziehung (kundenintern),
• Zahlungsverhalten (kundenintern),
• Gesamtanzahl Kunden pro Produktgruppe (kundenintern).
Weitere Merkmale, die für die Geschäftsbeziehung relevant sein können, wurden nach Bedarf hinzugezogen, wie zum Beispiel das Alter des Geschäftsführers oder die Änderung einer Rechtsform.
Marketing und Vertrieb an Kundenpotenzialen ausrichten
Das Ergebnis sind Kundencluster pro Kategorie und Produkt mit spezifischen Merkmalen, die das verbleibende Potenzial innerhalb der Gesamtheit aller Unternehmen beschreiben. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen und der zu erwartende Umsatz ermöglichen die Definition von kosteneffizienten Marketingund Vertriebsaktivitäten.
Anhand der Konversionsraten der jeweiligen Maßnahmen erhält der Vertrieb des Maschinenbauers Adressen für die Akquise. In der Umsetzung hat er gute Erfahrungen mit einem Testszenario gemacht – mit einer kleinen Anzahl der so selektierten Kundengruppe und mit einer Kontrollgruppe, um die Belastbarkeit der Merkmale zu testen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen zu können.
Außendienst verdreifacht Abschlüsse
Bisher erhielt der Außendienst eine Adressliste von Unternehmen aus der bisher bekannten Branche und Region, weitere Affinitätsmerkmale standen nicht zur Verfügung. Ziel sind 100 Neukunden und jeweils 50.000 Euro Umsatz. Bei vorqualifizierten Adressen durch ein Callcenter liegt die Abschlussquote des Außendiensts bezogen auf die Gesamtmenge normalerweise bei 0,1 Prozent. Das heißt, es müssten 100.000 potenzielle Kunden angerufen und 1.000 Kunden durch den Außendienst kontaktiert werden, um 100 Neukunden zu gewinnen.
Mit oben beschriebenem Targeting des Clusters, das der Außendienst nun aufgrund des ermittelten Potenzials betreut, verdreifachte sich die Trefferquote. So kann das Maschinenbauunternehmen entweder bei gleichem Einsatz mehr Aufträge generieren oder die eingesetzten Ressourcen deutlich verringern.
Die Geocodierung ermöglicht außerdem eine Zuordnung der Adressen zu den 17 Servicestützpunkten. Seitdem kann der Außendienst seine Akquise priorisieren, aber auch seine Reisetätigkeit optimal planen.
Weitere Informationen unter www.bisnode.de
Sowohl Marketing als auch Vertrieb folgen zurzeit der Produktentwicklung und orientieren sich an Erfahrung, Markt- und Branchenumfeld. Eine einheitliche Sicht auf die Kundenkategorisierung besteht nicht. Für die strategischen Maßnahmen steht eine Datenbasis von rund 20.000 Kundendaten zur Verfügung.
Daten helfen bei der gezielten Neukundensuche
Zur Sicherung und Ausweitung der Umsätze sucht der Maschinenbaubetrieb weitere potenzielle Anwender seiner Produkte. Als Ziel angestrebt werden 3.500 Installationen in drei Produktkategorien für das Jahr 2015.
Die Vertriebsgebiete sind seit Beginn der Geschäftsaktivität nur geringfügig verändert worden und basieren hauptsächlich auf Bundeslandebene. Wenige regionale Eigenheiten werden bisher berücksichtigt, wie zum Beispiel die Bevölkerungs- und Unternehmensdichte in Nordrhein-Westfalen. Ziel ist es, die Vertriebsgebiete anhand von Potenzialen, Marktdurchdringung und geografischen Bedingungen neu zu bewerten.
Darüber hinaus möchte das Unternehmen eine neue Zielgruppe per Direktvertrieb beziehungsweise Callcenter akquirieren sowie verbleibende Potenziale in allen Kundengruppen ermitteln. Dabei soll die Entfernung zu einem von 17 Servicestützpunkten berücksichtigt werden.
Vertriebskonzept nach Kosten-Nutzen-Bewertung
Das neue Vertriebskonzept startete der Maschinenbauer mit einer Kundenprofilanalyse,
die folgende Daten beinhaltete:
• Branche (Klassifizierungen für Wirtschaftszweige wie SIC, WZ, etc.),
• Größe nach Umsatz und nach Mitarbeiteranzahl (MA-Klasse),
• Region, Gründungsjahr, Geocodierung,
• Geschäftsaufgabe (Out of Business), Dubletten,
• Ausfallrisiko,
• Kapitalindikator, Zahlungsindex,
• Verflechtungen, Marktdurchdringung innerhalb der Branche,
• Kundenumsatz (kundenintern),
• Dauer der Geschäftsbeziehung (kundenintern),
• Zahlungsverhalten (kundenintern),
• Gesamtanzahl Kunden pro Produktgruppe (kundenintern).
Weitere Merkmale, die für die Geschäftsbeziehung relevant sein können, wurden nach Bedarf hinzugezogen, wie zum Beispiel das Alter des Geschäftsführers oder die Änderung einer Rechtsform.
Marketing und Vertrieb an Kundenpotenzialen ausrichten
Das Ergebnis sind Kundencluster pro Kategorie und Produkt mit spezifischen Merkmalen, die das verbleibende Potenzial innerhalb der Gesamtheit aller Unternehmen beschreiben. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen und der zu erwartende Umsatz ermöglichen die Definition von kosteneffizienten Marketingund Vertriebsaktivitäten.
Anhand der Konversionsraten der jeweiligen Maßnahmen erhält der Vertrieb des Maschinenbauers Adressen für die Akquise. In der Umsetzung hat er gute Erfahrungen mit einem Testszenario gemacht – mit einer kleinen Anzahl der so selektierten Kundengruppe und mit einer Kontrollgruppe, um die Belastbarkeit der Merkmale zu testen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen zu können.
Außendienst verdreifacht Abschlüsse
Bisher erhielt der Außendienst eine Adressliste von Unternehmen aus der bisher bekannten Branche und Region, weitere Affinitätsmerkmale standen nicht zur Verfügung. Ziel sind 100 Neukunden und jeweils 50.000 Euro Umsatz. Bei vorqualifizierten Adressen durch ein Callcenter liegt die Abschlussquote des Außendiensts bezogen auf die Gesamtmenge normalerweise bei 0,1 Prozent. Das heißt, es müssten 100.000 potenzielle Kunden angerufen und 1.000 Kunden durch den Außendienst kontaktiert werden, um 100 Neukunden zu gewinnen.
Mit oben beschriebenem Targeting des Clusters, das der Außendienst nun aufgrund des ermittelten Potenzials betreut, verdreifachte sich die Trefferquote. So kann das Maschinenbauunternehmen entweder bei gleichem Einsatz mehr Aufträge generieren oder die eingesetzten Ressourcen deutlich verringern.
Die Geocodierung ermöglicht außerdem eine Zuordnung der Adressen zu den 17 Servicestützpunkten. Seitdem kann der Außendienst seine Akquise priorisieren, aber auch seine Reisetätigkeit optimal planen.
Weitere Informationen unter www.bisnode.de