Die Erfolgsfaktoren für echte Wertschöpfung im Kundenservice
Mitarbeiter von Callcentern sind paradoxen Anforderungen ausgesetzt: Auf der einen Seite sind sie mit den Kunden konfrontiert, mit ihren Auskunftswünschen, Fragen und Beschwerden. Andererseits herrscht Zeitdruck, der Einzelanruf soll so wenig Zeit wie möglich beanspruchen, der Fall rasch abgearbeitet werden; zugleich unterliegt die Tätigkeit einer strengen Kontrolle. Der eine Pol des Spannungsfelds ist die an der tayloristischen Massenproduktion orientierte Abarbeitung möglichst vieler Einzelfälle. Der andere Pol besteht in der Erwartung von Management und Kunden, dass die Mitarbeiter ihre Kunden fachlich professionell und sozial kompetent betreuen.
Man muss kein Psychologie-Studium absolviert haben um zu erkennen, dass die vorhandenen Rahmenbedingungen nicht gerade dazu geeignet sind, die Motivation der Mitarbeiter anzuspornen. So verwundern – unter den gegebenen Bedingungen – denn auch die Ergebnisse einer Umfrage nicht, die die Gewerkschaft v.erdi Anfang des Jahres durchgeführt hat: Danach ist die große Mehrheit der Callcenter-Beschäftigten mit ihrer Arbeit unzufrieden. Von den insgesamt 7500 Befragten hätten 83 Prozent über "schlechte Arbeitsbedingungen" geklagt; 78 Prozent fühlten sich „leer und ausgebrannt“ und beinahe 69 Prozent erlebten ihre Tätigkeit oftmals als frustrierend. Aus Unternehmenssicht geht es um das effiziente Controlling der kostenintensiven Ressource „Humankapital“. Das dadurch bei den Mitarbeitern erzeugte Gefühl, ein Rädchen in der Massenabfertigung zu sein und darüber hinaus bevormundet und ferngesteuert zu werden, löst alles andere als Engagement, Verantwortungsbereitschaft und Freude an der Arbeit aus.
Bei aller Frustration liegt genau hier der Dreh- und Angelpunkt für eine konstruktive Wende zu Lust an Leistung im Kundenservice. Um sie herbeizuführen, müssen zwei Bedingungen geändert werden:
1. Zum einen bedarf es einer systematischen Neuausrichtung der Kundenfall-bearbeitung und damit der Arbeitsorganisation. Erst wenn diese als temporärer Prozess verstanden und aufbereitet werden, kann die Wertschöpfungskette im Sinne der Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit optimiert werden. Alle fachlichen Funktionen werden dabei in programmierten Prozessfragmenten abgebildet und je nach Kundenbedarf bzw. nach der Art des Einzelfalls regelbasiert neu zusammengestellt. Dadurch entsteht ein individualisierter Serviceprozess, der alle relevanten Umsetzungsfunktionen für den Service-Mitarbeiter generiert. So verfügt er über einen originären Fall-Leitfaden, den er zusammen mit seinem Kunden bearbeitet. Nach Beendigung des Falls erlischt auch der Prozess, das heißt, er existiert nur solange, wie er in Bearbeitung ist.
2. Zum anderen steht eine Personengruppe im Mittelpunkt, wenn es darum geht, im Call-Center die geeigneten Bedingungen für Lust an Leistung am Arbeitsplatz schaffen: Es sind die Führungskräfte. Gute Führung ist nämlich die Voraussetzung für erstklassigen Service, und beide gründen auf einem zuverlässigen persönlichen Beziehungsmanagement. Dieses Sich-in-Beziehung-Setzen zu bbden Mitarbeitern ist für viele Führungskräfte ungewohnt, es befriedigt aber das tiefliegende menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Vertrauen. Unternehmen, denen es gelingt, die Beziehungskultur zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern aufzubauen und weiterzuentwickeln, werden diese Investition in das Sozialkapital durch stabile Kundenbindung und kontinuierliches Wachstum vergolten bekommen.
Wie wir sehen, beginnt erfolgreicher Service nicht beim Kunden, sondern beim Mitarbeiter. Zur Beherrschung und Führung des fachlichen Prozesses gehört unbedingt auch die soziale Kompetenz im Beziehungsmanagement gegenüber Kollegen, Mitarbeitern und natürlich den Kunden. Der Kunde entwickelt Zutrauen, wenn der Service-Mitarbeiter darüber hinaus die Tugenden des Teamworks wie Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit an den Tag legt. Damit im gemeinsamen Handeln zwischen Service-Mitarbeiter und Kunde Offenheit in der Kommunikation und eine Kultur des gemeinsamen Handelns entsteht, müssen Führungskräfte in erster Linie Beziehungsmanager sein.
Die Erkenntnisse der Bindungsforschung in Hinblick auf die beschriebene Thematik bislang ein Schattendasein, dabei sind sie doch von größter Bedeutung. Leider ist das natürliche soziale Verhaltensprogramm Bindung ein weithin unbekanntes Motiv. Dem möchte ich gerne Abhilfe schaffen, denn die Kenntnis darüber, wie dieses Ur-Motiv funktioniert ist nicht nur für die erfolgreiche Personalführung und für die Schaffung von Kundenzufriedenheit relevant. Wenn man die Prozessorganisation und das Beziehungsmanagement konsequent umsetzt, führt dies darüber hinaus zu einem komplementären Zusammenspiel von zweckrationalen Arbeitsabläufen und der Leistungsmotivation von Mitarbeitern.
Dies ist ein Auszug des kostenlosen eBook „Erfolgreiches Callcenter 2011“.
Unter http://www.erfolgreiches-callcenter.de können Sie im „Download“-Bereich das komplette eBook mit allen Artikeln anfordern.
Hier geht es zur Veranstaltung "Erfolgreiches Callcenter": http://www.marketing-boerse.de/Termin/details/Erfolgreiches-Callcenter
Man muss kein Psychologie-Studium absolviert haben um zu erkennen, dass die vorhandenen Rahmenbedingungen nicht gerade dazu geeignet sind, die Motivation der Mitarbeiter anzuspornen. So verwundern – unter den gegebenen Bedingungen – denn auch die Ergebnisse einer Umfrage nicht, die die Gewerkschaft v.erdi Anfang des Jahres durchgeführt hat: Danach ist die große Mehrheit der Callcenter-Beschäftigten mit ihrer Arbeit unzufrieden. Von den insgesamt 7500 Befragten hätten 83 Prozent über "schlechte Arbeitsbedingungen" geklagt; 78 Prozent fühlten sich „leer und ausgebrannt“ und beinahe 69 Prozent erlebten ihre Tätigkeit oftmals als frustrierend. Aus Unternehmenssicht geht es um das effiziente Controlling der kostenintensiven Ressource „Humankapital“. Das dadurch bei den Mitarbeitern erzeugte Gefühl, ein Rädchen in der Massenabfertigung zu sein und darüber hinaus bevormundet und ferngesteuert zu werden, löst alles andere als Engagement, Verantwortungsbereitschaft und Freude an der Arbeit aus.
Bei aller Frustration liegt genau hier der Dreh- und Angelpunkt für eine konstruktive Wende zu Lust an Leistung im Kundenservice. Um sie herbeizuführen, müssen zwei Bedingungen geändert werden:
1. Zum einen bedarf es einer systematischen Neuausrichtung der Kundenfall-bearbeitung und damit der Arbeitsorganisation. Erst wenn diese als temporärer Prozess verstanden und aufbereitet werden, kann die Wertschöpfungskette im Sinne der Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit optimiert werden. Alle fachlichen Funktionen werden dabei in programmierten Prozessfragmenten abgebildet und je nach Kundenbedarf bzw. nach der Art des Einzelfalls regelbasiert neu zusammengestellt. Dadurch entsteht ein individualisierter Serviceprozess, der alle relevanten Umsetzungsfunktionen für den Service-Mitarbeiter generiert. So verfügt er über einen originären Fall-Leitfaden, den er zusammen mit seinem Kunden bearbeitet. Nach Beendigung des Falls erlischt auch der Prozess, das heißt, er existiert nur solange, wie er in Bearbeitung ist.
2. Zum anderen steht eine Personengruppe im Mittelpunkt, wenn es darum geht, im Call-Center die geeigneten Bedingungen für Lust an Leistung am Arbeitsplatz schaffen: Es sind die Führungskräfte. Gute Führung ist nämlich die Voraussetzung für erstklassigen Service, und beide gründen auf einem zuverlässigen persönlichen Beziehungsmanagement. Dieses Sich-in-Beziehung-Setzen zu bbden Mitarbeitern ist für viele Führungskräfte ungewohnt, es befriedigt aber das tiefliegende menschliche Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Vertrauen. Unternehmen, denen es gelingt, die Beziehungskultur zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern aufzubauen und weiterzuentwickeln, werden diese Investition in das Sozialkapital durch stabile Kundenbindung und kontinuierliches Wachstum vergolten bekommen.
Wie wir sehen, beginnt erfolgreicher Service nicht beim Kunden, sondern beim Mitarbeiter. Zur Beherrschung und Führung des fachlichen Prozesses gehört unbedingt auch die soziale Kompetenz im Beziehungsmanagement gegenüber Kollegen, Mitarbeitern und natürlich den Kunden. Der Kunde entwickelt Zutrauen, wenn der Service-Mitarbeiter darüber hinaus die Tugenden des Teamworks wie Zuverlässigkeit und Glaubwürdigkeit an den Tag legt. Damit im gemeinsamen Handeln zwischen Service-Mitarbeiter und Kunde Offenheit in der Kommunikation und eine Kultur des gemeinsamen Handelns entsteht, müssen Führungskräfte in erster Linie Beziehungsmanager sein.
Die Erkenntnisse der Bindungsforschung in Hinblick auf die beschriebene Thematik bislang ein Schattendasein, dabei sind sie doch von größter Bedeutung. Leider ist das natürliche soziale Verhaltensprogramm Bindung ein weithin unbekanntes Motiv. Dem möchte ich gerne Abhilfe schaffen, denn die Kenntnis darüber, wie dieses Ur-Motiv funktioniert ist nicht nur für die erfolgreiche Personalführung und für die Schaffung von Kundenzufriedenheit relevant. Wenn man die Prozessorganisation und das Beziehungsmanagement konsequent umsetzt, führt dies darüber hinaus zu einem komplementären Zusammenspiel von zweckrationalen Arbeitsabläufen und der Leistungsmotivation von Mitarbeitern.
Dies ist ein Auszug des kostenlosen eBook „Erfolgreiches Callcenter 2011“.
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