CRM: zu kurz gesprungen
Das ist auch vollkommen korrekt. Es ist ja schon eine große Herausforderung, die Kluft zwischen Marketing (Leadgenerierung) und Vertrieb (Verkaufsabschlüsse) zu überwinden. Aber wenn wir uns den Kunden im Gesamtlebenszyklus anschauen, besteht die Kundenbeziehung zum Unternehmen nicht nur aus Kundengewinnung. Es braucht auch eine Kundenbindungsstrategie und ausgefüllten Service (Backoffice-Prozesse), um Kunden heute zufrieden zu stellen.
Wenn man in Abläufen oder Prozessen denkt, identifiziert man rasch drei Kernprozesse:
1.) Neukundengewinnungsprozess
2.) Bestandskundenbetreuung
3.) Service
1 Der Neukundengewinnungsprozess
Im Neukundengewinnungsprozess geht es darum, aus einer ersten Anfrage mit zumeist noch wenig Informationen über die konkrete Verkaufschance zum Auftrag zu kommen. Dabei sind verschiedene Stufen zu durchlaufen:
Eine Anfrage erreicht das Unternehmen und wird zunächst telefonisch qualifiziert. Daraus können sich verschiedene Folgeaktivitäten ergeben. Die Kontaktdaten sind falsch und müssen zunächst recherchiert werden. Hier hilft eine im CRM-System integrierte Anbindung an Soziale Netzwerke oder Suchfunktion in Portalen, um ergänzende Informationen zu finden. Bei einigen Anfragen werden zunächst Informationen benötigt oder eine Beschaffung steht erst mittelfristig in Aussicht, weil man z.B. noch vertraglich an den aktuellen Lieferanten gebunden ist oder das Budget erst im nächsten Wirtschaftsjahr bereit steht. Oder der Interessent freut sich direkt auf ein Gespräch mit einem Kundenberater vor Ort. Handelt es sich um Standardprodukte kann es auch hieraus schon direkt zu einer Angebotserstellung kommen.
Letztendlich wird der Verkäufer durch die prozessorientierte Vorgehensweise Schritt-für-Schritt zum Erfolg geführt. Kein Lead geht mehr im Nirvana der Kontaktdatenbank verloren.
Was passiert aber, wenn der Auftrag abgeschlossen wurde?
Denn jetzt muss ja irgendwie geliefert bzw. geleistet werden. Hier hört in vielen CRM-Systemen der Prozess bereits auf. Wichtig ist aber, dass jetzt auch der Back-Office Prozess mit eingebunden wird. Die Anweisung zur Auslieferung muss ins Lager oder die Installation der Maschine vor Ort terminiert werden. Die Erstellung von Belegen, wie Lieferscheine oder Rechnungen, kann die Warenwirtschaft oder das Buchhaltungssystem sicherlich besser als die CRM-Software. Aber wie sieht der Arbeitsalltag aus?
Es gibt eine Postmappe oder einen Laufzettel, der dann physisch von Sachbearbeiter zu Sachbearbeiter gereicht wird. Dabei bleibt im CRM-System völlig undokumentiert, in welchem Status der aktuelle Vorgang sich eigentlich befindet.
Und dann kommt der entscheidende Punkt: NACH der Auslieferung ist im Prinzip VOR dem nächsten Verkauf! Jetzt muss die Zufriedenheit des Kunden hergestellt werden. Der Kunde will Erfolgserlebnisse und keine Kaufreue. Ein ehrlicher Anruf, in dem man direkt mit Entscheider und Anwender spricht, zeigt offenes Bemühen (im Diagramm: 7 Kundenzufriedenheit).
Jetzt ergeben sich eigentlich drei Handlungsoptionen:
a) Der Kunde ist glücklich. Man kann nichts für ihn tun. Dann geht er in den Bestandskundenbetreuungsprozess
b) Es ergibt sich direkt eine neue Verkaufschance (Cross- oder Upselling). Dann haben wir wieder einen Vorgang im Neukundengewinnungsprozess. Hier besser als Sales-Cycle bezeichnet.
c) Der Kunde ist unzufrieden. Es gibt eine Reklamation oder es muss nachgebessert werden. Jetzt sind wir im Serviceprozess.
2 Der Bestandskundenprozess
Nach dem Pareto-Prinzip sind 20 % der Kunden für 80 % des Umsatzes verantwortlich. Es lohnt sich also Kunden zu klassifizieren und nicht allen Kunden die gleiche Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. CRM-Systeme sollten Kundencluster bilden können.
Entsprechend lässt sich je nach Kundengruppe auch das Betreuungsintervall und die Art der Betreuung unterschiedlich gestalten. Während man z.B. die A-Kunden regelmäßig durch den Key-Accounter persönlich betreuen lässt, lassen sich C-Kunden mit einer Callcentereinheit kostengünstig ansprechen.
Durch die regelmäßige Ansprache der Kunden werden Abwanderungstendenzen frühzeitig erkannt. Entsprechende Gegenmaßnahmen können getroffen werden, z.B. Einladung zu Seminaren, um die bessere Anwendung der Produkte zu erlernen.
3 Der Serviceprozess
Reklamationen werden oft nicht im Vertrieb, sondern von speziellen Abteilungen bearbeitet. Diese Mitarbeiter haben oftmals nicht die „Vertriebs“-Brille auf. Sind Techniker oder Fachspezialisten. Hier ist aber ein Umdenken notwendig. Denn gerade überragende Serviceleistungen überzeugen Kunden und stärken die Kundenbindung.
Damit die eine von der anderen Seite weiß, ist eine übergreifende Kontakthistorie notwendig. So sehen die Servicemitarbeiter die Aktivitäten des Vertriebs und umgekehrt. Sonst ruft der Vertrieb den Kunden an, um ein neues Produkt anzupreisen und der Kunde erwartet eigentlich die Lösung seiner offenen Reklamationen durch den Service.
Mit Hilfe eines definierten Serviceprozesses gewinnen Unternehmen Transparenz, wo sich Anfragen häufen, wie lange die Bearbeitung dauert, welche Kunden wie oft Anfragen stellen, … Vorgänge werden beschleunigt und eine gleichbleibende Qualität gewährleistet.
4 Eine empirische Studie
Im Oktober 2010 hat das FIR der RWTH Aachen gemeinsam mit Schwetz Consulting und Trovarit ein 360° Modell für Aufgaben- und Funktionsbereiche eines idealen CRM-Systems entwickelt. Dabei wurden die drei großen Bereiche Vertrieb, Marketing und Service untersucht. Dabei wurden mehr als 50 Führungskräfte unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen interviewt.
Erwartungsgemäß sind die Haupteinsatzgebiete von CRM-Systemen der Vertrieb gefolgt vom Marketing. Aber immerhin nutzen bereits 24 % der befragten das CRM-System auch im Service. Fragt man nach geplanten Investitionen innerhalb der nächsten zwei Jahre nach einem integriertem CRM-System, das den Bereich „Service“ mit einschließt, planen mehr als 30 % hier zu investieren.
Die Integration des Service ist das vorrangige Ziel zur Optimierung des eigenen CRM-Ansatzes. Durch diesen integrierten Ansatz versucht man die Kundenbindung zu erhöhen und das Zusammenspiel zwischen den Fachabteilungen durch die Steigerung der Transparenz zu verbessern. Die Investition in Service ist kein Werkzeug zur Steigerung der Neukundengewinnung. D.h. der Service gewinnt umso mehr an Bedeutung, als Märkte umkämpft sind und eine hohe Wechselbereitschaft der Kunden vorhanden ist (z.B. Telekommunikations- oder Mobilfunkmarkt).
Diese Potentiale lassen sich aber nur heben, wenn auch die Prozesse abteilungsübergreifend gestaltet werden und somit Abteilungsbarrieren überwunden werden. Das bedarf einer Veränderung in den Köpfen der Mitarbeiter (Change-Management), was nicht von heute auf morgen zu erreichen sein wird. Den Kunden mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen und von eigenen Abteilungszielen und persönlichen Interessen wegzuschauen, ist für viele Mitarbeiter eine neue Sicht. Hier gehören auch Provisionsziele auf den Prüfstand. Denn Umsatzziele für den Vertrieb mit hohen Reklamationsfolgen, weil die Lösung für den Kunden eigentlich nicht passt, erfreuen den Vertrieb aber beschäftigen im Nachgang den Service.
Die Unternehmensführer wurden nach den genutzten CRM-Funktionen und der Einschätzung zur Bedeutung dieser CRM-Funktion befragt. Dabei nutzen erst knapp die Hälfte Service-Funktionen im CRM-System aber 96 % der Befragten halten das für absolut sinnvoll.
Ebenso halten 80 % der Befragten eine Callcenter- oder Customer Support-Funktion für sehr wichtig. Solche Funktionen lassen sich nur durch eine integrierte Ticketing- und Workflowfunktion im CRM-System abbilden. Ein grafischer Prozessdesigner im CRM-System hilft, Abläufe zu kreieren und zu bearbeiten.
5 Fazit:
Wer CRM-Software nur als Kontaktdatenbank nutzt, verschenkt viel Potential und hat die Chancen des übergreifenden CRM-Ansatzes noch nicht verinnerlicht. Wichtig: Erst denken, dann CRM-System einführen. Im ersten Schritt geht es darum, aus Kundensicht Prozesse für die Neukundengewinnung (Sales-Cycle), die Bestandskundenbetreuung und den Service zu definieren. Im Schritt 2 sind die Funktionen festzulegen, um die Aufgaben in diesen drei Bereichen bewältigen zu können. Nun hat man eine Grundlage für eine CRM-System Auswahl.
Ein rein technokratischer Ansatz wird scheitern. Neue Prozesse im Ablaufdiagramm und Softwareunterstützung verändern keine Menschen. Von daher ist es für den Erfolg des Unternehmens eminent wichtig, die Mitarbeiter ins Boot zu holen und diesen Paradigmenwechsel mit einem Changemanagement für die Mitarbeiter zu begleiten.
6 Weiterführende Links
· Kostenloses eBook zum Thema CRM-Einführung: http://www.CRM-Einführung.de
· Mehr zur FIR Studie und dem FIR an der RWTH Aachen: www.fir.rwth-aachen.de/
Dies ist ein Auszug des kostenlosen eBook „Erfolgreiches Callcenter 2011“.
Unter http://www.erfolgreiches-callcenter.de können Sie im „Download“-Bereich das komplette eBook mit allen Artikeln anfordern.
Hier geht es zur Veranstaltung "Erfolgreiches Callcenter":
http://www.marketing-boerse.de/Termin/details/Erfolgreiches-Callcenter
Wenn man in Abläufen oder Prozessen denkt, identifiziert man rasch drei Kernprozesse:
1.) Neukundengewinnungsprozess
2.) Bestandskundenbetreuung
3.) Service
1 Der Neukundengewinnungsprozess
Im Neukundengewinnungsprozess geht es darum, aus einer ersten Anfrage mit zumeist noch wenig Informationen über die konkrete Verkaufschance zum Auftrag zu kommen. Dabei sind verschiedene Stufen zu durchlaufen:
Eine Anfrage erreicht das Unternehmen und wird zunächst telefonisch qualifiziert. Daraus können sich verschiedene Folgeaktivitäten ergeben. Die Kontaktdaten sind falsch und müssen zunächst recherchiert werden. Hier hilft eine im CRM-System integrierte Anbindung an Soziale Netzwerke oder Suchfunktion in Portalen, um ergänzende Informationen zu finden. Bei einigen Anfragen werden zunächst Informationen benötigt oder eine Beschaffung steht erst mittelfristig in Aussicht, weil man z.B. noch vertraglich an den aktuellen Lieferanten gebunden ist oder das Budget erst im nächsten Wirtschaftsjahr bereit steht. Oder der Interessent freut sich direkt auf ein Gespräch mit einem Kundenberater vor Ort. Handelt es sich um Standardprodukte kann es auch hieraus schon direkt zu einer Angebotserstellung kommen.
Letztendlich wird der Verkäufer durch die prozessorientierte Vorgehensweise Schritt-für-Schritt zum Erfolg geführt. Kein Lead geht mehr im Nirvana der Kontaktdatenbank verloren.
Was passiert aber, wenn der Auftrag abgeschlossen wurde?
Denn jetzt muss ja irgendwie geliefert bzw. geleistet werden. Hier hört in vielen CRM-Systemen der Prozess bereits auf. Wichtig ist aber, dass jetzt auch der Back-Office Prozess mit eingebunden wird. Die Anweisung zur Auslieferung muss ins Lager oder die Installation der Maschine vor Ort terminiert werden. Die Erstellung von Belegen, wie Lieferscheine oder Rechnungen, kann die Warenwirtschaft oder das Buchhaltungssystem sicherlich besser als die CRM-Software. Aber wie sieht der Arbeitsalltag aus?
Es gibt eine Postmappe oder einen Laufzettel, der dann physisch von Sachbearbeiter zu Sachbearbeiter gereicht wird. Dabei bleibt im CRM-System völlig undokumentiert, in welchem Status der aktuelle Vorgang sich eigentlich befindet.
Und dann kommt der entscheidende Punkt: NACH der Auslieferung ist im Prinzip VOR dem nächsten Verkauf! Jetzt muss die Zufriedenheit des Kunden hergestellt werden. Der Kunde will Erfolgserlebnisse und keine Kaufreue. Ein ehrlicher Anruf, in dem man direkt mit Entscheider und Anwender spricht, zeigt offenes Bemühen (im Diagramm: 7 Kundenzufriedenheit).
Jetzt ergeben sich eigentlich drei Handlungsoptionen:
a) Der Kunde ist glücklich. Man kann nichts für ihn tun. Dann geht er in den Bestandskundenbetreuungsprozess
b) Es ergibt sich direkt eine neue Verkaufschance (Cross- oder Upselling). Dann haben wir wieder einen Vorgang im Neukundengewinnungsprozess. Hier besser als Sales-Cycle bezeichnet.
c) Der Kunde ist unzufrieden. Es gibt eine Reklamation oder es muss nachgebessert werden. Jetzt sind wir im Serviceprozess.
2 Der Bestandskundenprozess
Nach dem Pareto-Prinzip sind 20 % der Kunden für 80 % des Umsatzes verantwortlich. Es lohnt sich also Kunden zu klassifizieren und nicht allen Kunden die gleiche Aufmerksamkeit zukommen zu lassen. CRM-Systeme sollten Kundencluster bilden können.
Entsprechend lässt sich je nach Kundengruppe auch das Betreuungsintervall und die Art der Betreuung unterschiedlich gestalten. Während man z.B. die A-Kunden regelmäßig durch den Key-Accounter persönlich betreuen lässt, lassen sich C-Kunden mit einer Callcentereinheit kostengünstig ansprechen.
Durch die regelmäßige Ansprache der Kunden werden Abwanderungstendenzen frühzeitig erkannt. Entsprechende Gegenmaßnahmen können getroffen werden, z.B. Einladung zu Seminaren, um die bessere Anwendung der Produkte zu erlernen.
3 Der Serviceprozess
Reklamationen werden oft nicht im Vertrieb, sondern von speziellen Abteilungen bearbeitet. Diese Mitarbeiter haben oftmals nicht die „Vertriebs“-Brille auf. Sind Techniker oder Fachspezialisten. Hier ist aber ein Umdenken notwendig. Denn gerade überragende Serviceleistungen überzeugen Kunden und stärken die Kundenbindung.
Damit die eine von der anderen Seite weiß, ist eine übergreifende Kontakthistorie notwendig. So sehen die Servicemitarbeiter die Aktivitäten des Vertriebs und umgekehrt. Sonst ruft der Vertrieb den Kunden an, um ein neues Produkt anzupreisen und der Kunde erwartet eigentlich die Lösung seiner offenen Reklamationen durch den Service.
Mit Hilfe eines definierten Serviceprozesses gewinnen Unternehmen Transparenz, wo sich Anfragen häufen, wie lange die Bearbeitung dauert, welche Kunden wie oft Anfragen stellen, … Vorgänge werden beschleunigt und eine gleichbleibende Qualität gewährleistet.
4 Eine empirische Studie
Im Oktober 2010 hat das FIR der RWTH Aachen gemeinsam mit Schwetz Consulting und Trovarit ein 360° Modell für Aufgaben- und Funktionsbereiche eines idealen CRM-Systems entwickelt. Dabei wurden die drei großen Bereiche Vertrieb, Marketing und Service untersucht. Dabei wurden mehr als 50 Führungskräfte unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen interviewt.
Erwartungsgemäß sind die Haupteinsatzgebiete von CRM-Systemen der Vertrieb gefolgt vom Marketing. Aber immerhin nutzen bereits 24 % der befragten das CRM-System auch im Service. Fragt man nach geplanten Investitionen innerhalb der nächsten zwei Jahre nach einem integriertem CRM-System, das den Bereich „Service“ mit einschließt, planen mehr als 30 % hier zu investieren.
Die Integration des Service ist das vorrangige Ziel zur Optimierung des eigenen CRM-Ansatzes. Durch diesen integrierten Ansatz versucht man die Kundenbindung zu erhöhen und das Zusammenspiel zwischen den Fachabteilungen durch die Steigerung der Transparenz zu verbessern. Die Investition in Service ist kein Werkzeug zur Steigerung der Neukundengewinnung. D.h. der Service gewinnt umso mehr an Bedeutung, als Märkte umkämpft sind und eine hohe Wechselbereitschaft der Kunden vorhanden ist (z.B. Telekommunikations- oder Mobilfunkmarkt).
Diese Potentiale lassen sich aber nur heben, wenn auch die Prozesse abteilungsübergreifend gestaltet werden und somit Abteilungsbarrieren überwunden werden. Das bedarf einer Veränderung in den Köpfen der Mitarbeiter (Change-Management), was nicht von heute auf morgen zu erreichen sein wird. Den Kunden mit seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt zu stellen und von eigenen Abteilungszielen und persönlichen Interessen wegzuschauen, ist für viele Mitarbeiter eine neue Sicht. Hier gehören auch Provisionsziele auf den Prüfstand. Denn Umsatzziele für den Vertrieb mit hohen Reklamationsfolgen, weil die Lösung für den Kunden eigentlich nicht passt, erfreuen den Vertrieb aber beschäftigen im Nachgang den Service.
Die Unternehmensführer wurden nach den genutzten CRM-Funktionen und der Einschätzung zur Bedeutung dieser CRM-Funktion befragt. Dabei nutzen erst knapp die Hälfte Service-Funktionen im CRM-System aber 96 % der Befragten halten das für absolut sinnvoll.
Ebenso halten 80 % der Befragten eine Callcenter- oder Customer Support-Funktion für sehr wichtig. Solche Funktionen lassen sich nur durch eine integrierte Ticketing- und Workflowfunktion im CRM-System abbilden. Ein grafischer Prozessdesigner im CRM-System hilft, Abläufe zu kreieren und zu bearbeiten.
5 Fazit:
Wer CRM-Software nur als Kontaktdatenbank nutzt, verschenkt viel Potential und hat die Chancen des übergreifenden CRM-Ansatzes noch nicht verinnerlicht. Wichtig: Erst denken, dann CRM-System einführen. Im ersten Schritt geht es darum, aus Kundensicht Prozesse für die Neukundengewinnung (Sales-Cycle), die Bestandskundenbetreuung und den Service zu definieren. Im Schritt 2 sind die Funktionen festzulegen, um die Aufgaben in diesen drei Bereichen bewältigen zu können. Nun hat man eine Grundlage für eine CRM-System Auswahl.
Ein rein technokratischer Ansatz wird scheitern. Neue Prozesse im Ablaufdiagramm und Softwareunterstützung verändern keine Menschen. Von daher ist es für den Erfolg des Unternehmens eminent wichtig, die Mitarbeiter ins Boot zu holen und diesen Paradigmenwechsel mit einem Changemanagement für die Mitarbeiter zu begleiten.
6 Weiterführende Links
· Kostenloses eBook zum Thema CRM-Einführung: http://www.CRM-Einführung.de
· Mehr zur FIR Studie und dem FIR an der RWTH Aachen: www.fir.rwth-aachen.de/
Dies ist ein Auszug des kostenlosen eBook „Erfolgreiches Callcenter 2011“.
Unter http://www.erfolgreiches-callcenter.de können Sie im „Download“-Bereich das komplette eBook mit allen Artikeln anfordern.
Hier geht es zur Veranstaltung "Erfolgreiches Callcenter":
http://www.marketing-boerse.de/Termin/details/Erfolgreiches-Callcenter