Keine digitale Zukunft für den Einzelhandel?

Digitalisierung ist in aller Munde und manchmal ist es ein wenig ermüdend, sich den Aufforderungen zur „Disruption“ zu stellen. Wie dem auch sei, diesem Trend kann sich niemand entziehen. Deshalb wollen wir einmal versuchen, die Digitalisierung-Perspektive vom Ziel ausgehend zu betrachten. Wir unterstellen einmal, die Digitalisierung ist vollständig erreicht. Jeder Marktteilnehmer hat vollständigen Zugang zu allen Informationen und freien Zugang zu allen Warenwelten. Die Menschen und Maschinen tauschen sich über ihre Erfahrungen mit Produkten in Echtzeit aus. Prozesse sind digitalisiert, Medienbrüche gehören der Vergangenheit an, ganze Wertschöpfungsketten sind digital miteinander verbunden. Künstliche Intelligenz steuert Angebots- und Nachfrageprozesse. Ein theoretisches, ja experimentelles Szenario. Wir führen diese Diskussion einmal aus der Perspektive des Lebensmittelhandels und der Lebensmittelindustrie. Starten wir das Quer-Denken mit der Lebensmittel-Versorgungskette. Wir stellen uns weiter vor, dass Konsumenten und deren digitale Helfer ihren Bedarf kennen - in einem Szenario 2030 gibt Nestlé Einblicke in die intelligente Küche - und ihren Einkauf über digitale Plattformen erledigen, sei es z.B. über Amazon Fresh oder eine international ausgerollte Ocado-Plattform (GB). Was würde passieren?

Verdichtung der Sortimente

Obwohl wir heute im deutschen Markt laut GfK 5,5 Geschäfte mit einer Fahrtzeit innerhalb von 5 Minuten erreichen, ist in diesem Szenario kein Platz mehr für den stationären Handel in seiner heutigen Ausprägung. Gegebenenfalls wäre die letzte Meile über Abholstationen überbrückbar. Der Handel „lebt“ dann von seiner Kompetenz, Sortimente zu bilden, seiner Kommissionierungskompetenz und von den Dienstleistungen seines oder des Lieferservices. Da der Konsument weiß, was er will, und Anregungen von digitalen Foren erhält, werden definierte und im Zeitverlauf relativ statische Warenkörbe in optimierten Rhythmen bestellt. Da wir eine Welt vollständiger Information unterstellen, werden sich Preise anpassen. Auch für auf Impulskäufe ausgerichtete Angebote gäbe es keine Begründung. Der Druck auf Line-Extensions würde zunehmen, es käme zu einer Verdichtung der Sortimente. Innovationen wären willkommen, solange sie durch nachhaltige Qualitäts- und Wirkungsverbesserungen geprägt wären. Vorhandene Angebote würde durch das Bessere ersetzt werden. Die Bindung an die „Versorgungs-Marke“ Handel könnte in noch zu errichtenden „Versorgungstempel“ selektiv für Konsumenten als eine Art Erlebnismesse attraktiv sein.

Aus für Line-Extensions und Brand Activation

Auch die Geschäftsmodelle der Industrie müssten neu ausgerichtet werden. Eine Innovationspolitik als Line-Extension-Maschinerie würde als Potential-Ausschöpfungs-Instrument keinen Sinn machen. Eine stärkere Lösungsorientierung bei Produkt-Innovationen würde notwendig sein. Die Instrumente und Ressourcen des Brand-Activation (POS-Marketing) würden so nicht gebraucht werden. Der Besuch der Märkte durch die Außendienstmitarbeiter der Industrie entfiele. Für bestimmte Prozesse (z.B. Launchs) und Kategorien würden sich neben den Handels-Plattformen „Direct-to-Consumer-Modelle“ der Industrie etablieren. Schon heute stellt Unilever in seinem Geschäftsbericht unter der Überschrift „Market Disruptors“ fest, dass Direct-to-Consumer-Modelle schneller auf sich änderndes Konsumentenverhalten reagieren können, aber auch die Absatzkanäle weiter fragmentieren. Diese Abonnement-Modelle sind für Premium-Marken mit starkem Konsumenten-Engagement geeignet.

Agilere Organisationsmodelle

Paul Polman, CEO von Unilever, führt aus, dass digitale Technologien jeden Aspekt wie wir leben, arbeiten und einkaufen, verändern werden. Und als Folge fordert er schnellere, einfachere und agilere Organisationsmodelle mit Kostenstrukturen, die nur die Kosten zulassen, die Konsumenten zu zahlen bereit sind. Dabei gilt es die richtige Balance zwischen Effizienzsteigerung und Innovationsfähigkeit zu finden. Patentrezepte gibt es keine, aber Ansätze liegen im Portfolio-Management, dem Bilden von markenzentrierten Organisationseinheiten und dem Aufgreifen der digitalen Möglichkeiten, um das unmittelbare Konsumerlebnis mit einer geschlossenen Customer Journey aufzuwerten. Dabei kann die Priorisierung und Neuordnung der Kommunikationsbudgets durch Zero-Based-Budgeting-Ansätze unterstützt werden. Eine Untersuchung von Morgan Stanley Research betont jedoch den nach wie vor gültigen Erfolgsfaktor der Investitionen durch Werbung und Promotion in die Marke. In dieser Untersuchung von 40 globalen FMCG-Unternehmen kamen die „Investors“ im Durchschnitt auf 5,9 Prozent organisches Wachstum, die „Cutters“ konnten nur auf 2,5 Prozent verweisen.*

Sehnsüchte der Menschen gestalten

In einer digital Welt werden die Prozesse und Fähigkeiten, im Dialog mit den Konsumenten deren Motive und Einstellungen in Produkt-Ideen zu übersetzen, noch kritischer als heute schon. Nun, es ist klar, dass wir hier Ausprägungen eines extremen Szenarios beschreiben. Aber welche Antworten und Strategien sind heute zu beobachten? Betrachten wir hier einmal stellvertretend die Discounter. Die Strategien zielen darauf ab, die bessere Alternative für den Konsumenten zu bleiben: Hierzu gehört die Modernisierung der Märkte - Aldi Nord investiert 5 Milliarden Euro in die Erneuerung der Märkte („Aniko“) - und das Bespielen der Breite der Kommunikationskanäle, das Schärfen der Sortimente durch Bio, Veganes und die selektive oder zeitlich begrenzte Aufnahme von Herstellermarken sowie den Ausbau der Kostenführerschaft durch Kooperationen und Bündelung auf Seiten der Handelsmarken. Die hier skizzierten Strategien zielen zunächst einmal gegen die konkurrierenden Formate von heute, die Super- und Drogeriemärkte, und gegen das immer stärker wachsende E-Commerce-Geschäftsmodell. Die Super- und Drogeriemärkte haben sich ihrerseits dem E-Commerce geöffnet. Stellvertretend sei hier der Lieferdienst der REWE genannt. Der eine Berechtigung als Multi-Kanalangebot hat. Lionel Souque, CEO der Rewe, relativiert die Euphorie: „Auch wir machen keinen Gewinn mit unserem Lieferservice und werden das über Jahre nicht tun.” (F.A.Z., 14.10.2017)

Widerstandsfähigkeit erhöhen

Will man diese Abwehrmaßnahmen in einer Überschrift zusammenführen, dann würden wir den Begriff Resilienz wählen. Also die Widerstandsfähigkeit und Belastbarkeit des Geschäftsmodells erhöhen. Auch die Veränderungs- und Reaktionsfähigkeit ist ein Arbeitsfeld. Offenheit für Neues, Bereitschaft zur Veränderung und in Teilen auch Des-Investitionsentscheidungen sind notwendig, um sich auf das veränderte Kundenverhalten einzulassen. Ja, integrierte (Cloud basierte) IT-Systeme helfen die heute noch existierenden Medienbrüche und die Intransparenz zwischen organisatorischen Silos zu beheben. Selbst wenn diese behoben sind, bleibt die wahrscheinlich kritischste Aufgabe bestehen: das Managen und das Übereinanderlegen der alten und neuen Welt. Diese Reise zu organisieren, wird zum kritischsten Erfolgsfaktor überhaupt und ist dem hybriden Informations- und Entscheidungsverhalten der Kunden geschuldet. Trotz digitaler Angebote erleben wir ja beispielsweise Woche für Woche die Ergebnisse einer traditionellen Werbeplanung der Händler und in der Folge Handzettel im Briefkasten. Wir, die Konsumenten, mit ihren demographischen und generationenspezifischen Ausprägungen, lieben das Sowohl-als-auch.

Fazit

Es sollte eine Vision vorliegen. Möglicherweise helfen auch mutige Szenarien. Neben dem Zielfoto gilt es erstens eine realistische Einschätzung des Machbaren zu entwickeln und zweitens liebgewonnene Kundenbindungsinstrumente zu überprüfen. Vieles ist schon in der Umsetzung, entzieht sich aber der direkten Beobachtung. So führt Jefrey P. Bezos, CEO von Amazon, aus: „But much of what we do with machine learning happens beneath surface. Machine learning drives our algorithms for demand forecasting, product search ranking, product and deals recommendations, merchandising placements, fraud detection, translations, and much more.“** ------------------------------------- * Morgan Stanley Research „Brands are dead? A&P spend remains key in digital word“. November 6, 2017 ** Letter to the shareholders 2016