Corporate Social Responsibility 2.0
Gastbeitrag von Alexa Huenges, Expertin für Corporate Social Responsibility, und Florian Peter, CEO Mandalah Europe
2015 steht Corporate Social Responsibility (CSR) am Scheidepunkt - klarer Wandel mit Implementierung als langfristige Strategie oder doch nur ein Kommunikationsmittel? Begünstigt wird dies insbesondere durch aktuelle Gesetzesänderungen wie den 17 Millenniumszielen der Post-2015 Agenda, dem neuen Klimaschutzabkommen der United Nations Climate Change Conference oder dem dringlichen Appell von UN Generalsekretär Ban Ki Moon auf dem diesjährigen Weltwirtschaftsforum. Für Unternehmen verändert sich erstmals, dass nun auch Kriterien für Menschenrechte und Chancengerechtigkeit auf der Agenda stehen. Dies wirft ein neues Licht auf die Frage, welche Rolle Unternehmen bei der Bewältigung der globalen Probleme und einer nachhaltigen Entwicklung einnehmen werden und was von ihnen erwartet wird.
Die Zeichen stehen auf Wandel
Unternehmen definieren CSR noch oft zu einseitig und übersehen somit große Wachstumschancen. Was eine Studie der Europäischen Kommission bereits 2013 deutlich zeigte, ist auch zwei Jahre später noch immer Realität: Viele deutsche Unternehmer orientieren ihre CSR-Strategie zwar an nationalen und EU-Standards, lassen aber wichtige internationale Entwicklungen völlig außer Acht. Das Potential, CSR als Business-Tool in das Kerngeschäft als echte Wertschöpfung zu integrieren, wird hierbei meistens verkannt und noch zu oft als reaktive PR- oder Reputationsmanagement-Taktik eingesetzt.
Zu diesem Ergebnis kommt auch das "International Corporate Sustainability Barometer" der Universität Lüneburg: Bisher sehen sich Unternehmen erst durch den Druck von Medien oder NGOs dazu veranlasst, sich mit der eigenen CSR-Verantwortung auseinanderzusetzen.
Ein elementarer Schritt für den Wandel besteht darin, diese Verantwortung aus dem bisherigen Konstrukt zu lösen und ganzheitlich in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Internationale Konzerne wie Unilever, BASF oder BMW machen dies bereits seit Jahren erfolgreich vor: Zum Beispiel arbeitet Unilever im Rahmen des eigenen Sustainable Living Plan in Indonesien mit dem Entwicklungshilfe-Verbund Oxfam zusammen. Die beiden unterschiedlich aufgestellten Organisationen nutzen den Verbund ihrer Partnerschaft, um zum Beispiel alle für den Produktionsprozess notwendigen Roh- und Verpackungsmaterialien von lokalen Lieferanten einzukaufen und zu verarbeiten. Damit wird nicht nur das Wachstum neuer Arbeitsplätze stimuliert, sondern auch der Technologietransfer vor Ort steigert zusätzlich das Ausbildungsniveau der einheimischen Arbeitnehmer.
Mitarbeiter und Kunden wollen mehr Engagement
Ein Grund, warum CSR bisher so unterschiedlich gewachsen ist, ist ihre teilweise stark differenzierte Wahrnehmung, sei es im globalen Vergleich, auf Stakeholderebene oder innerhalb der Unternehmen selbst.
Das Management hinterfragt oft den eigentlichen Wert, den eine integrierte CSR-Strategie für das Unternehmen haben kann. Ein langfristiger Erfolg innerhalb Unternehmen hängt dabei sowohl von einem richtigen Top-Down-Ansatz als auch in umgekehrter Richtung ab. In der Realität sieht es bisher anders aus: Die Mehrheit der Stakeholder wünscht sich eine stärkere Positionierung des Top-Management auf Nachhaltigkeitsthemen.
Aber auch internes Empowering birgt hohes Entwicklungspotential: Vor allem Mitarbeiter, die im direkten Kontakt mit Kunden, Lieferanten und Konsumenten stehen, sind Schlüsselfaktoren bei der Entwicklung nachhaltiger Ideen und Innovationen. Dies zeigt auch eine aktuelle globale Studie von Deloitte Touche, die im Rahmen der diesjährigen Davos Konferenz veröffentlicht wurde - Die Mehrheit (Deutschland 62 Prozent / weltweit 75 Prozent) kritisiert das profitgetriebene Wirtschaften von Unternehmen. Deren gesellschaftlicher Wert wird hoch eingeschätzt - 43 Prozent der Deutschen denken, dass Unternehmen soziale Themen stärker beeinflussen als die Regierung. Das Verhalten von Firmen bewertet ein Großteil sogar als ethisches Statement und fordert von Führungskräften Mithilfe bei der Verbesserung der Gesellschaft. Wirtschaftsakteure - insbesondere der führenden Industrienationen - müssen sich hier auf elementare Veränderungen einstellen. Das ist auch in Deutschland deutlich spürbar. Insbesondere junge Arbeitnehmer sind auf der Suche nach sinnhaften Tätigkeiten. Die aktuelle Jobzufriedenheits-Studie der ManpowerGroup Deutschland zeigt, dass 86 Prozent der Bundesbürger eine Anstellung bei nachhaltig agierenden Unternehmen bevorzugen und sogar 22 Prozent eine Anstellung bei einem nicht sozial engagierten Unternehmen komplett ausschließen.
Und hier liegt die Aufgabe der Unternehmen: Um die Vorteile von Innovationen nutzen zu können, müssen Mitarbeiter für die eigene nachhaltige Strategie begeistert und eingebunden werden. Denn anhand dessen, ob das Konzept angenommen und von allen gelebt wird, hängt maßgeblich der Erfolg ab.
Wachstumschance CSR
Der Schwerpunkt lag bisher immer auf der Bewältigung von ökologischen und sozialen Problemen. Nun verlagert sich dieser zunehmend auf den Ausbau von Nachhaltigkeit als Innovationsmotor für die bisher noch ungenutzten Wachstumschancen. Bereits 2013 kommt die Accenture UN Global Compact Studie zu dem Schluss, dass 81 Prozent der CSR-Verantwortlichen Nachhaltigkeit als Chance sehen - von der Erschließung neuer Märkte über die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen bis hin zur Differenzierung der eigenen Angebote durch überlegene soziale und ökologische Leistung. Als kreative Business-Strategie bietet CSR breit aufgestellte Lösungsansätze für zum Beispiel Produktentwicklung, Ressourcenverwaltung, der Organisationsentwicklung oder der Geschäftsmodellerweiterung. Dabei geht es sowohl um Innovation neuer kommerzieller, als auch intern genutzter Nachhaltigkeitsprodukte und für die Verbesserung von internen Prozessen. Etablierte Markenhersteller wie die Sport- und Lifestyle-Marke NIKE sind dem Gedanken schon weit voraus. Bereits zu Beginn der weltweiten CSR-Relevanz war NIKE mit seinem Better World Programm einer der ersten Konzerne, die sich im Zeichen von Transparenz und verantwortungsvollem Handeln um Themen wie faire Arbeit und ökologische Nachhaltigkeit innerhalb ihrer Produktionskette verantwortete.
Fazit
Innovation bietet Unternehmen weitaus mehr als nur die Gelegenheit, interne Prozesse oder existierende Produkte zu verbessern. Eine gut aufgestellte und ganzheitlich implementierte CSR-Strategie, kann vor allem neue Marktchancen erfassen. Dabei ist die Kooperation mit anderen Unternehmen und Organisationen wichtig, um proaktiv neue nachhaltige Prozesse und Produkte zu entwickeln, die zugleich auch neue Märkte ansprechen. Auch auf Europäischer Ebene wächst der Druck zunehmend, Innovation als Teil einer CSR-Strategie stärker zu fördern und zu integrieren. Als Teil der Plenarsitzung des Europäischen Multi-Stakeholder-Forum, appellierten Anfang Februar diesen Jahres CSR Europe und weitere Mitglieder-und Interessengruppen (wie IBM, VW, L'Oreal, Telefonica, BBVA) für eine ausgewogenere europäische CSR-Strategie, die mehr Gewicht auf Innovation legt und Unternehmen ermutigt, CSR als Wachstumsmotor in ihrer Strategie zu verankern.
2015 steht Corporate Social Responsibility (CSR) am Scheidepunkt - klarer Wandel mit Implementierung als langfristige Strategie oder doch nur ein Kommunikationsmittel? Begünstigt wird dies insbesondere durch aktuelle Gesetzesänderungen wie den 17 Millenniumszielen der Post-2015 Agenda, dem neuen Klimaschutzabkommen der United Nations Climate Change Conference oder dem dringlichen Appell von UN Generalsekretär Ban Ki Moon auf dem diesjährigen Weltwirtschaftsforum. Für Unternehmen verändert sich erstmals, dass nun auch Kriterien für Menschenrechte und Chancengerechtigkeit auf der Agenda stehen. Dies wirft ein neues Licht auf die Frage, welche Rolle Unternehmen bei der Bewältigung der globalen Probleme und einer nachhaltigen Entwicklung einnehmen werden und was von ihnen erwartet wird.
Die Zeichen stehen auf Wandel
Unternehmen definieren CSR noch oft zu einseitig und übersehen somit große Wachstumschancen. Was eine Studie der Europäischen Kommission bereits 2013 deutlich zeigte, ist auch zwei Jahre später noch immer Realität: Viele deutsche Unternehmer orientieren ihre CSR-Strategie zwar an nationalen und EU-Standards, lassen aber wichtige internationale Entwicklungen völlig außer Acht. Das Potential, CSR als Business-Tool in das Kerngeschäft als echte Wertschöpfung zu integrieren, wird hierbei meistens verkannt und noch zu oft als reaktive PR- oder Reputationsmanagement-Taktik eingesetzt.
Zu diesem Ergebnis kommt auch das "International Corporate Sustainability Barometer" der Universität Lüneburg: Bisher sehen sich Unternehmen erst durch den Druck von Medien oder NGOs dazu veranlasst, sich mit der eigenen CSR-Verantwortung auseinanderzusetzen.
Ein elementarer Schritt für den Wandel besteht darin, diese Verantwortung aus dem bisherigen Konstrukt zu lösen und ganzheitlich in die Unternehmensstrategie zu integrieren. Internationale Konzerne wie Unilever, BASF oder BMW machen dies bereits seit Jahren erfolgreich vor: Zum Beispiel arbeitet Unilever im Rahmen des eigenen Sustainable Living Plan in Indonesien mit dem Entwicklungshilfe-Verbund Oxfam zusammen. Die beiden unterschiedlich aufgestellten Organisationen nutzen den Verbund ihrer Partnerschaft, um zum Beispiel alle für den Produktionsprozess notwendigen Roh- und Verpackungsmaterialien von lokalen Lieferanten einzukaufen und zu verarbeiten. Damit wird nicht nur das Wachstum neuer Arbeitsplätze stimuliert, sondern auch der Technologietransfer vor Ort steigert zusätzlich das Ausbildungsniveau der einheimischen Arbeitnehmer.
Mitarbeiter und Kunden wollen mehr Engagement
Ein Grund, warum CSR bisher so unterschiedlich gewachsen ist, ist ihre teilweise stark differenzierte Wahrnehmung, sei es im globalen Vergleich, auf Stakeholderebene oder innerhalb der Unternehmen selbst.
Das Management hinterfragt oft den eigentlichen Wert, den eine integrierte CSR-Strategie für das Unternehmen haben kann. Ein langfristiger Erfolg innerhalb Unternehmen hängt dabei sowohl von einem richtigen Top-Down-Ansatz als auch in umgekehrter Richtung ab. In der Realität sieht es bisher anders aus: Die Mehrheit der Stakeholder wünscht sich eine stärkere Positionierung des Top-Management auf Nachhaltigkeitsthemen.
Aber auch internes Empowering birgt hohes Entwicklungspotential: Vor allem Mitarbeiter, die im direkten Kontakt mit Kunden, Lieferanten und Konsumenten stehen, sind Schlüsselfaktoren bei der Entwicklung nachhaltiger Ideen und Innovationen. Dies zeigt auch eine aktuelle globale Studie von Deloitte Touche, die im Rahmen der diesjährigen Davos Konferenz veröffentlicht wurde - Die Mehrheit (Deutschland 62 Prozent / weltweit 75 Prozent) kritisiert das profitgetriebene Wirtschaften von Unternehmen. Deren gesellschaftlicher Wert wird hoch eingeschätzt - 43 Prozent der Deutschen denken, dass Unternehmen soziale Themen stärker beeinflussen als die Regierung. Das Verhalten von Firmen bewertet ein Großteil sogar als ethisches Statement und fordert von Führungskräften Mithilfe bei der Verbesserung der Gesellschaft. Wirtschaftsakteure - insbesondere der führenden Industrienationen - müssen sich hier auf elementare Veränderungen einstellen. Das ist auch in Deutschland deutlich spürbar. Insbesondere junge Arbeitnehmer sind auf der Suche nach sinnhaften Tätigkeiten. Die aktuelle Jobzufriedenheits-Studie der ManpowerGroup Deutschland zeigt, dass 86 Prozent der Bundesbürger eine Anstellung bei nachhaltig agierenden Unternehmen bevorzugen und sogar 22 Prozent eine Anstellung bei einem nicht sozial engagierten Unternehmen komplett ausschließen.
Und hier liegt die Aufgabe der Unternehmen: Um die Vorteile von Innovationen nutzen zu können, müssen Mitarbeiter für die eigene nachhaltige Strategie begeistert und eingebunden werden. Denn anhand dessen, ob das Konzept angenommen und von allen gelebt wird, hängt maßgeblich der Erfolg ab.
Wachstumschance CSR
Der Schwerpunkt lag bisher immer auf der Bewältigung von ökologischen und sozialen Problemen. Nun verlagert sich dieser zunehmend auf den Ausbau von Nachhaltigkeit als Innovationsmotor für die bisher noch ungenutzten Wachstumschancen. Bereits 2013 kommt die Accenture UN Global Compact Studie zu dem Schluss, dass 81 Prozent der CSR-Verantwortlichen Nachhaltigkeit als Chance sehen - von der Erschließung neuer Märkte über die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen bis hin zur Differenzierung der eigenen Angebote durch überlegene soziale und ökologische Leistung. Als kreative Business-Strategie bietet CSR breit aufgestellte Lösungsansätze für zum Beispiel Produktentwicklung, Ressourcenverwaltung, der Organisationsentwicklung oder der Geschäftsmodellerweiterung. Dabei geht es sowohl um Innovation neuer kommerzieller, als auch intern genutzter Nachhaltigkeitsprodukte und für die Verbesserung von internen Prozessen. Etablierte Markenhersteller wie die Sport- und Lifestyle-Marke NIKE sind dem Gedanken schon weit voraus. Bereits zu Beginn der weltweiten CSR-Relevanz war NIKE mit seinem Better World Programm einer der ersten Konzerne, die sich im Zeichen von Transparenz und verantwortungsvollem Handeln um Themen wie faire Arbeit und ökologische Nachhaltigkeit innerhalb ihrer Produktionskette verantwortete.
Fazit
Innovation bietet Unternehmen weitaus mehr als nur die Gelegenheit, interne Prozesse oder existierende Produkte zu verbessern. Eine gut aufgestellte und ganzheitlich implementierte CSR-Strategie, kann vor allem neue Marktchancen erfassen. Dabei ist die Kooperation mit anderen Unternehmen und Organisationen wichtig, um proaktiv neue nachhaltige Prozesse und Produkte zu entwickeln, die zugleich auch neue Märkte ansprechen. Auch auf Europäischer Ebene wächst der Druck zunehmend, Innovation als Teil einer CSR-Strategie stärker zu fördern und zu integrieren. Als Teil der Plenarsitzung des Europäischen Multi-Stakeholder-Forum, appellierten Anfang Februar diesen Jahres CSR Europe und weitere Mitglieder-und Interessengruppen (wie IBM, VW, L'Oreal, Telefonica, BBVA) für eine ausgewogenere europäische CSR-Strategie, die mehr Gewicht auf Innovation legt und Unternehmen ermutigt, CSR als Wachstumsmotor in ihrer Strategie zu verankern.