Beste Balance von Technologie und Team
Bei vielen Contact-Center-Modernisierungen geht es im Wesentlichen darum, die Effizienz zu steigern, ohne die Servicequalität zu mindern. Nimmt man aber zur Kenntnis, dass die Mitarbeiterzufriedenheit im Contact Center maßgeblich mit der Kundenzufriedenheit korreliert, sind deutlich ertragreichere Optimierungen möglich. Die freenet Group ist ein Paradebeispiel für dieses Vorgehen. Mithilfe von Genesys brachte freenet die technologische Leistungsfähigkeit der Contact-Center-Infrastruktur mit den Möglichkeiten der Mitarbeiter harmonisch in Einklang.
Die freenet Group ist der größte netzunabhängige Telekommunikationsanbieter in Deutschland — mit starker Ausprägung auf Digital-Lifestyle-Produkte. Der Konzern bietet seinen Kunden ein sehr umfassendes Portfolio an Produkten und Dienstleistungen, insbesondere aus dem Bereich mobiler Sprach- und Datendienste. Darüber hinaus ist das börsennotierte Unternehmen auch vertrieblich sehr breit aufgestellt. Als Channel dienen dabei der Online- und Direktvertrieb und die insgesamt rund 6.000 Vertriebstellen mit über 550 eigenen Shops, sowie die Media- und Saturnmärkte und der Fachhandel. Damit verfügt die freenet Group über die größte netzunabhängige Vertriebsplattform für Mobilfunkprodukte in Deutschland.
Diese ökonomische Bandbreite stellt für das norddeutsche Unternehmen naturgemäß eine Herausforderung dar: Je mehr erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen, desto ausgeprägter ist selbstverständlich die Serviceintensität. So kam es, dass die drei Inhouse Contact Center – Erfurt, Kaiserslautern und der Stammsitz Büdelsdorf – sowie die Dienstleistungspartner an diversen deutschen Standorten eine Modernisierung ihrer Contact-Center-Infrastruktur angehen mussten. Dies nicht zuletzt dadurch, dass auch noch verschiedene Unternehmenszusammenführungen die Sache für die rund 1.000 Agenten komplexer werden ließen.
Effizienz plus Qualität plus Mitarbeiterzufriedenheit
Ziel des „Balance“ getauften Projektes war es, durch intelligentes skill- und wertbasiertes Routing telefonischer und schriftlicher Kundenanfragen effizienter und zugleich qualitätsorientierter zu arbeiten. Dabei war eine weitere Anforderung, dass die Routingkonzepte derart zu verwirklichen sind, dass nur im Ausnahmefall durch ein Workforce-Management in die Steuerungslogik eingegriffen wird. Aus einer in die Jahre gekommenen, manuellen sollte so eine zentrale, automatisierte Steuerung im Herzstück der Customer-Care-Einheit werden – im Grunde genommen die ganz normale Vorgeschichte einer Service-Optimierung durch modernes Routing.
Das Außergewöhnliche an der Sache ist die behutsame Herangehensweise an das Projekt, wie Birgit Geffke, verantwortlich für die Kundenbetreuung im Konzern, erläutert. „Uns war klar, dass wir eine neue Steuerungseinheit für das skillbasierte Routing benötigten. Andererseits wollten wir eine Logik, die auch die Mitarbeiterzufriedenheit positiv beeinflussen kann“, berichtet die erfahrene Service-Managerin. Hintergrund: Durch das breite Portfolio des Konzerns, einer Vielzahl von Migrationen von Kundendaten und die Integration verschiedener Serviceprovider entstand ein gewisses Maß an Unsicherheit im Service. Mitarbeiter, die beispielsweise sehr routiniert in ihrem Primär-Skill im Einsatz waren, bekamen Lampenfieber, wenn sie für ihren Sekundär-Skill eingeteilt wurden: „Ich habe das solange nicht gemacht und fühle mich gar nicht sicher. Ich weiß nicht, ob ich die Aufgabe sofort übernehmen kann“, erinnert sich Birgit Geffke an Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Dies war bei schwankenden Workloads eine schwierige Situation. „Dieses Unwohlsein der Mitarbeiter ist ein Zeichen dafür, dass man qualitativ nicht die Leistung abrufen kann, die man sich tatsächlich dem Kunden gegenüber wünscht“, so Geffke weiter. Das heißt: freenet hat klar erkannt, dass Routing und Kundenzufriedenheit korrelieren und dementsprechend intelligent reagiert.
Nunmehr ist es so, dass die Mitarbeiter mindestens einmal in der Woche auch in ihrem Sekundär-Skill angesteuert werden. Dies passiert selbst dann, wenn eine wirtschaftliche Steuerungsnotwendigkeit gar nicht besteht. „Davon versprechen wir uns auf der einen Seite natürlich eine hohe Qualität, auf der anderen Seite sorgt die Regelmäßigkeit dafür, dass der Mitarbeiter mögliche Unsicherheiten und Ängste verliert“, so Birgit Geffke. Das Ergebnis dieses Mix sind deutlich zufriedenere Mitarbeiter, wie die Serviceexpertin berichtet. Telefonie und Schriftstücke zur Bearbeitung wechseln sich ab, die Agenten gewinnen Routine.
Intelligentes Routingverfahren sorgt für Abwechslung
Im Detail funktioniert die Routinglogik folgendermaßen: Der Primär-Skill entspricht dabei der „regelmäßigen Bearbeitung“ (Mail- oder Briefbearbeitung), der Sekundär-Skill gilt für Telefondienste, für die der Agent nur im Unterstützungsfall hinzugezogen wird. Ist einem Bearbeiter ein Sekundär-Skill zugewiesen, erhält dieser voraussichtlich 20 Prozent seines zu bearbeitenden Monatsvolumen in diesem Aufgabenbereich. Dies geschieht, um das Know-how der Mitarbeiter zu sichern und die Motivation zu erhöhen. Die Zustellung von Aufgaben aus Primär- und Sekundär-Skill erfolgt durch die Routinglogik der Genesys-Lösung. Die Einteilung der Bearbeiter in die Skills erfolgt nach Ausbildungsstand, dem sogenannten Qualitätslevel – Q-Wert genannt — des Mitarbeiters, ein weiteres Merkmal für die innovative Power der Implementierung.
Hoher Qualitätswert – Hohe Kundenzufriedenheit
Der Q-Wert berechnet sich auf Grundlage von Wissenstests und wird aus einer großen Teilmenge an Merkmalen erstellt. Dazu gehören u. a. Freundlichkeit, Fachkenntnisse, Kundenzufriedenheitswert und Lösungskompetenz des Mitarbeiters. Damit ist der Q-Wert bei Weitem kein pauschales Kriterium.
Das Routing der Aufgaben basiert nicht ausschließlich auf den Skills der Mitarbeiter, sofern zum Zeitpunkt des Anrufs mehrere Agenten über einen entsprechenden Skill verfügen. Sondern das System bevorzugt immer denjenigen Agenten, der den höchsten Q-Wert hat. Ist auch dieser noch deckungsgleich, bekommt der Mitarbeiter die Aufgabe zugestellt, der seit dem letzten Vorgang am längsten wartet. Das führt erneut zu mehr Kundenzufriedenheit, da das Unternehmen die Serviceleistung immer in der höchst möglichen Qualität anbieten kann. Ebenso erfolgt auf diese Weise ein intelligentes Workload-Management für die 1.000 Agenten. „Wir erkennen durch die Implementierung des Q-Wertes, an welchen Stellen wir mit Schulungskonzepten nachsteuern müssen, um die Qualität und somit einen exzellenten Kundenservice dauerhaft aufrecht erhalten zu können“, so Birgt Geffke.
Ein weiterer Parameter, den die Genesys-Lösung in den Routing-Prozessen berücksichtigt, ist die Wertigkeit des Geschäftsvorfalls. Je nach Erreichen des Servicelevels erhöht sich dessen Priorität. Kundentyp (z. B. ein VIP-Kunde) und Kundenwertigkeit haben außerdem Einfluss auf das direkte Durchkommen zum Agenten. Schließlich beherrscht die Software das Prinzip des Last-Agent- Routings. Das bedeutet, dass der Kunde bei der Entscheidung hinsichtlich einer neuen Hardware an den Agenten weitergeleitet wird, mit dem er bereits gesprochen hatte. Dies ist im Schichtbetrieb eines Konzerns mit 1.000 Agenten nicht immer möglich, „aber wenn wir es gewährleisten können, verfahren wir selbstverständlich auch so“, berichtet Birgit Geffke.
Ziel der Implementierung erreicht – 23 Prozent zufriedenere Kunden
Ziel der Implementierung war es, die Kunden nachhaltig zufriedenzustellen und so eine langfristige Kundenbindung zu sichern. Ergebnis: „Ziel erreicht!“. „Seit Nutzung des Q-Wertes und der Routinglogik konnten wir die Kundenzufriedenheit um 23 Prozent steigern“, so Birgit Geffke. Gleichzeitig wurde der Automatisierungsgrad der gesamten Geschäftsvorfälle deutlich gesteigert. Die regelmäßige Ansteuerung der Mitarbeiter im Sekundär-Skill funktioniert ausgezeichnet. Damit einhergehend erzielte das Unternehmen qualitative Effekte, hat seine Schulungsaufwände reduziert und die Mitarbeitermotivation durch abwechslungsreichere Arbeitsaufgaben gesteigert. „Zudem haben wir durch die verbesserte Kundenzufriedenheit auch Rückmeldungen bekommen, mit denen wir im ersten Moment gar nicht gerechnet haben“, so Birgit Geffke. Demzufolge finden die Kunden des Telekommunikationsunternehmens es beispielsweise völlig in Ordnung, wenn sich freenet auch an einem Samstagnachmittag bei ihnen meldet. Hauptsache ist, dass ihr Anliegen durch den Anruf gelöst wird. Frau Geffke ist das direkte Kundenfeedback sehr wichtig und lädt dazu in regelmäßigen Abständen Kunden zu einem persönlichen Gespräch ein.
Eine Studie, die Frost & Sullivan im Auftrag des Hardwareherstellers Jabra in 2013 durchgeführt hat, ergab Folgendes: Für Contact Center ist es entscheidend, die Bindung von Mitarbeitern zu erhöhen und ihre Zufriedenheit zu steigern. Denn die Branche verzeichne eine Mitarbeiterfluktuation von 30 bis 50 Prozent und die Einstellungskosten einschließlich der Trainingseinheiten sowie Krankheitstage lägen bei 30 Prozent des jährlichen Einkommens des Agenten. Auch deshalb ist die Optimierung der freenet Group umso bemerkenswerter. Sie sorgt dafür, dass die Agenten effizienter UND zufriedener arbeiten und dass diese neue Art des Arbeitens gleichzeitig auch deutlich die Kundenzufriedenheit steigern konnte.
Die freenet Group ist der größte netzunabhängige Telekommunikationsanbieter in Deutschland — mit starker Ausprägung auf Digital-Lifestyle-Produkte. Der Konzern bietet seinen Kunden ein sehr umfassendes Portfolio an Produkten und Dienstleistungen, insbesondere aus dem Bereich mobiler Sprach- und Datendienste. Darüber hinaus ist das börsennotierte Unternehmen auch vertrieblich sehr breit aufgestellt. Als Channel dienen dabei der Online- und Direktvertrieb und die insgesamt rund 6.000 Vertriebstellen mit über 550 eigenen Shops, sowie die Media- und Saturnmärkte und der Fachhandel. Damit verfügt die freenet Group über die größte netzunabhängige Vertriebsplattform für Mobilfunkprodukte in Deutschland.
Diese ökonomische Bandbreite stellt für das norddeutsche Unternehmen naturgemäß eine Herausforderung dar: Je mehr erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen, desto ausgeprägter ist selbstverständlich die Serviceintensität. So kam es, dass die drei Inhouse Contact Center – Erfurt, Kaiserslautern und der Stammsitz Büdelsdorf – sowie die Dienstleistungspartner an diversen deutschen Standorten eine Modernisierung ihrer Contact-Center-Infrastruktur angehen mussten. Dies nicht zuletzt dadurch, dass auch noch verschiedene Unternehmenszusammenführungen die Sache für die rund 1.000 Agenten komplexer werden ließen.
Effizienz plus Qualität plus Mitarbeiterzufriedenheit
Ziel des „Balance“ getauften Projektes war es, durch intelligentes skill- und wertbasiertes Routing telefonischer und schriftlicher Kundenanfragen effizienter und zugleich qualitätsorientierter zu arbeiten. Dabei war eine weitere Anforderung, dass die Routingkonzepte derart zu verwirklichen sind, dass nur im Ausnahmefall durch ein Workforce-Management in die Steuerungslogik eingegriffen wird. Aus einer in die Jahre gekommenen, manuellen sollte so eine zentrale, automatisierte Steuerung im Herzstück der Customer-Care-Einheit werden – im Grunde genommen die ganz normale Vorgeschichte einer Service-Optimierung durch modernes Routing.
Das Außergewöhnliche an der Sache ist die behutsame Herangehensweise an das Projekt, wie Birgit Geffke, verantwortlich für die Kundenbetreuung im Konzern, erläutert. „Uns war klar, dass wir eine neue Steuerungseinheit für das skillbasierte Routing benötigten. Andererseits wollten wir eine Logik, die auch die Mitarbeiterzufriedenheit positiv beeinflussen kann“, berichtet die erfahrene Service-Managerin. Hintergrund: Durch das breite Portfolio des Konzerns, einer Vielzahl von Migrationen von Kundendaten und die Integration verschiedener Serviceprovider entstand ein gewisses Maß an Unsicherheit im Service. Mitarbeiter, die beispielsweise sehr routiniert in ihrem Primär-Skill im Einsatz waren, bekamen Lampenfieber, wenn sie für ihren Sekundär-Skill eingeteilt wurden: „Ich habe das solange nicht gemacht und fühle mich gar nicht sicher. Ich weiß nicht, ob ich die Aufgabe sofort übernehmen kann“, erinnert sich Birgit Geffke an Gespräche mit ihren Mitarbeitern. Dies war bei schwankenden Workloads eine schwierige Situation. „Dieses Unwohlsein der Mitarbeiter ist ein Zeichen dafür, dass man qualitativ nicht die Leistung abrufen kann, die man sich tatsächlich dem Kunden gegenüber wünscht“, so Geffke weiter. Das heißt: freenet hat klar erkannt, dass Routing und Kundenzufriedenheit korrelieren und dementsprechend intelligent reagiert.
Nunmehr ist es so, dass die Mitarbeiter mindestens einmal in der Woche auch in ihrem Sekundär-Skill angesteuert werden. Dies passiert selbst dann, wenn eine wirtschaftliche Steuerungsnotwendigkeit gar nicht besteht. „Davon versprechen wir uns auf der einen Seite natürlich eine hohe Qualität, auf der anderen Seite sorgt die Regelmäßigkeit dafür, dass der Mitarbeiter mögliche Unsicherheiten und Ängste verliert“, so Birgit Geffke. Das Ergebnis dieses Mix sind deutlich zufriedenere Mitarbeiter, wie die Serviceexpertin berichtet. Telefonie und Schriftstücke zur Bearbeitung wechseln sich ab, die Agenten gewinnen Routine.
Intelligentes Routingverfahren sorgt für Abwechslung
Im Detail funktioniert die Routinglogik folgendermaßen: Der Primär-Skill entspricht dabei der „regelmäßigen Bearbeitung“ (Mail- oder Briefbearbeitung), der Sekundär-Skill gilt für Telefondienste, für die der Agent nur im Unterstützungsfall hinzugezogen wird. Ist einem Bearbeiter ein Sekundär-Skill zugewiesen, erhält dieser voraussichtlich 20 Prozent seines zu bearbeitenden Monatsvolumen in diesem Aufgabenbereich. Dies geschieht, um das Know-how der Mitarbeiter zu sichern und die Motivation zu erhöhen. Die Zustellung von Aufgaben aus Primär- und Sekundär-Skill erfolgt durch die Routinglogik der Genesys-Lösung. Die Einteilung der Bearbeiter in die Skills erfolgt nach Ausbildungsstand, dem sogenannten Qualitätslevel – Q-Wert genannt — des Mitarbeiters, ein weiteres Merkmal für die innovative Power der Implementierung.
Hoher Qualitätswert – Hohe Kundenzufriedenheit
Der Q-Wert berechnet sich auf Grundlage von Wissenstests und wird aus einer großen Teilmenge an Merkmalen erstellt. Dazu gehören u. a. Freundlichkeit, Fachkenntnisse, Kundenzufriedenheitswert und Lösungskompetenz des Mitarbeiters. Damit ist der Q-Wert bei Weitem kein pauschales Kriterium.
Das Routing der Aufgaben basiert nicht ausschließlich auf den Skills der Mitarbeiter, sofern zum Zeitpunkt des Anrufs mehrere Agenten über einen entsprechenden Skill verfügen. Sondern das System bevorzugt immer denjenigen Agenten, der den höchsten Q-Wert hat. Ist auch dieser noch deckungsgleich, bekommt der Mitarbeiter die Aufgabe zugestellt, der seit dem letzten Vorgang am längsten wartet. Das führt erneut zu mehr Kundenzufriedenheit, da das Unternehmen die Serviceleistung immer in der höchst möglichen Qualität anbieten kann. Ebenso erfolgt auf diese Weise ein intelligentes Workload-Management für die 1.000 Agenten. „Wir erkennen durch die Implementierung des Q-Wertes, an welchen Stellen wir mit Schulungskonzepten nachsteuern müssen, um die Qualität und somit einen exzellenten Kundenservice dauerhaft aufrecht erhalten zu können“, so Birgt Geffke.
Ein weiterer Parameter, den die Genesys-Lösung in den Routing-Prozessen berücksichtigt, ist die Wertigkeit des Geschäftsvorfalls. Je nach Erreichen des Servicelevels erhöht sich dessen Priorität. Kundentyp (z. B. ein VIP-Kunde) und Kundenwertigkeit haben außerdem Einfluss auf das direkte Durchkommen zum Agenten. Schließlich beherrscht die Software das Prinzip des Last-Agent- Routings. Das bedeutet, dass der Kunde bei der Entscheidung hinsichtlich einer neuen Hardware an den Agenten weitergeleitet wird, mit dem er bereits gesprochen hatte. Dies ist im Schichtbetrieb eines Konzerns mit 1.000 Agenten nicht immer möglich, „aber wenn wir es gewährleisten können, verfahren wir selbstverständlich auch so“, berichtet Birgit Geffke.
Ziel der Implementierung erreicht – 23 Prozent zufriedenere Kunden
Ziel der Implementierung war es, die Kunden nachhaltig zufriedenzustellen und so eine langfristige Kundenbindung zu sichern. Ergebnis: „Ziel erreicht!“. „Seit Nutzung des Q-Wertes und der Routinglogik konnten wir die Kundenzufriedenheit um 23 Prozent steigern“, so Birgit Geffke. Gleichzeitig wurde der Automatisierungsgrad der gesamten Geschäftsvorfälle deutlich gesteigert. Die regelmäßige Ansteuerung der Mitarbeiter im Sekundär-Skill funktioniert ausgezeichnet. Damit einhergehend erzielte das Unternehmen qualitative Effekte, hat seine Schulungsaufwände reduziert und die Mitarbeitermotivation durch abwechslungsreichere Arbeitsaufgaben gesteigert. „Zudem haben wir durch die verbesserte Kundenzufriedenheit auch Rückmeldungen bekommen, mit denen wir im ersten Moment gar nicht gerechnet haben“, so Birgit Geffke. Demzufolge finden die Kunden des Telekommunikationsunternehmens es beispielsweise völlig in Ordnung, wenn sich freenet auch an einem Samstagnachmittag bei ihnen meldet. Hauptsache ist, dass ihr Anliegen durch den Anruf gelöst wird. Frau Geffke ist das direkte Kundenfeedback sehr wichtig und lädt dazu in regelmäßigen Abständen Kunden zu einem persönlichen Gespräch ein.
Eine Studie, die Frost & Sullivan im Auftrag des Hardwareherstellers Jabra in 2013 durchgeführt hat, ergab Folgendes: Für Contact Center ist es entscheidend, die Bindung von Mitarbeitern zu erhöhen und ihre Zufriedenheit zu steigern. Denn die Branche verzeichne eine Mitarbeiterfluktuation von 30 bis 50 Prozent und die Einstellungskosten einschließlich der Trainingseinheiten sowie Krankheitstage lägen bei 30 Prozent des jährlichen Einkommens des Agenten. Auch deshalb ist die Optimierung der freenet Group umso bemerkenswerter. Sie sorgt dafür, dass die Agenten effizienter UND zufriedener arbeiten und dass diese neue Art des Arbeitens gleichzeitig auch deutlich die Kundenzufriedenheit steigern konnte.