Technologiewandel zwingt Personalabteilungen zum Handeln

Führungskräfte und Entscheidungsträger:innen von Unternehmen und Personalabteilungen sehen im Technologiewandel die größte Herausforderung für das Personalmanagement. Dies betrifft insbesondere den Umgang und die Kommunikation mit den Mitarbeitenden. Daneben empfinden sie es als herausfordernd, künftig benötigte Kenntnisse und Fertigkeiten zu identifizieren und aufzubauen.

Das sind zwei der wichtigsten Ergebnisse der aktuellen PwC-Studie „Building tomorrow’s workforce: Six no-regrets plays to make today“. Im Zuge der internationalen Untersuchung befragte die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft im September 2021 rund 4.000 Führungskräfte und Entscheider:innen auf Management- und Personalebene aus 24 Ländern und 28 Branchen.

Entscheider:innen können Digitalisierungsrisiken nicht sicher bewerten

Die Folgen von Automatisierung und Digitalisierung stellen für die Entscheider:innen die größte Herausforderung dar. Lediglich 21 Prozent der Befragten sagten, sie könnten die Risiken gut abschätzen, die mit dem Ersatz menschlicher Arbeitskraft durch neue Technologien einhergehen. Diese Unsicherheit macht sich auch in der Kommunikation bemerkbar: Nur ein Viertel gab an, Mitarbeitende und andere Interessensgruppen klar und konsistent über die Auswirkungen neuer Technologien wie künstlicher Intelligenz (KI) zu informieren. Petra Raspels, Head of People & Organisation bei PwC Deutschland und Europa, sagt: „Zweifellos wird die Digitalisierung Führungskräfte und Mitarbeitende in Zukunft intensiv weiter beschäftigen. Gerade die Pandemie hat deutlich gemacht, wie wichtig Technologie etwa für die Kundenkommunikation, neue Arbeitsmodelle und letztlich für die Produktivität ist. Entscheider:innen sollten offen und transparent mit diesem Thema umgehen.“

Potenzielle Wissenslücken frühzeitig erkennen und gegensteuern

Mit dem technologischen Fortschritt verändern sich auch Anforderungen an Fertigkeiten und Qualifikationen der Beschäftigten. Dies stellt Entscheider:innen ebenfalls vor Herausforderungen: Nur 26 Prozent meinen, die künftig benötigten Skills  sicher identifizieren zu können. Dazu nutzt lediglich eine Minderheit von 23 Prozent intensiv analytische Verfahren, sogenannte „Workforce Analytics“. PwC-Expertin Petra Raspels erklärt: „Solche Systeme können entscheidend dazu beitragen, Qualifikations- und Know-how-Lücken frühzeitig zu erkennen und diese gezielt mit Up- und Reskilling sowie Neueinstellungen zu schließen.“ Dies hätte positive Nebeneffekte: „Wenn Organisationen in die langfristige Entwicklung ihrer Mitarbeitenden investieren, schafft das Vertrauen und erhöht deren Bindung an das Unternehmen.“

Bei Inklusion und Diversität müssen Worte und Taten übereinstimmen

Ein weiteres Studienergebnis lautet: Fast 40 Prozent der Studienteilnehmer:innen halten das Vertrauen zwischen Mitarbeitenden und direkten Vorgesetzten für sehr wichtig. Allerdings meint nur jede:r Dritte (30 Prozent), dass ihre Organisation dieses Vertrauensverhältnis intensiv fördert. Und: Nur 27 Prozent gaben an, dass Inklusion und Diversität wichtige Zielvorgaben für Vorgesetzte seien. „Vertrauen ist einer der wichtigsten Hebel, um Mitarbeitende auf Dauer zu motivieren und zu binden“, sagt Petra Raspels von PwC. „Es genügt nicht, Themen wie Diversität und Lohnungleichheiten auf der Agenda zu haben. Unternehmen müssen sie konkret und erkennbar angehen.“

Flexible Arbeitsmodelle sind Basis für bessere Resultate

Eindeutig positiv sind der PwC-Studie zufolge die Effekte flexibler Homeoffice-Regeln: Die Mehrheit (57 Prozent) gab an, dass in den vergangenen zwölf Monaten die individuelle Produktivität und Performance gesteigert werden konnten. Nur 4 Prozent berichteten von einer signifikanten Verschlechterung. Petra Raspels sagt: „Diese und weitere unserer Studien bestätigen, dass Homeoffice- und hybride Regelungen in den meisten Fällen die Produktivität steigern. Wer seiner Belegschaft erlaubt, ihr Berufs- und Privatleben flexibler zu organisieren, fördert die physische und mentale Gesundheit und schafft damit die Grundlage für langfristig bessere Ergebnisse.“

Kombination aus dynamischer und szenariobasierter Planung

Deutliche Unterschiede zeigen sich beim Einsatz verschiedener Verfahren zur Personalplanung. Lediglich 30 Prozent der Befragten gaben an, szenariobasierte oder dynamische Planungsmodelle zu verwenden. Bei der szenariobasierten Planung entwickeln Verantwortliche Modelle für verschiedene Zukunftsszenarien; die dynamische Planung reagiert hinsichtlich Strategie und Ressourceneinsatz rasch auf Markt-, Performance- oder Personalveränderungen. Diejenigen, die beide Planungsarten einsetzen, erfüllten oder übertrafen ihre finanziellen oder sonstigen Ziele mit einer um 30 Prozentpunkte höheren Wahrscheinlichkeit gegenüber denjenigen, die keines der beiden Planungsinstrumente verwenden. Petra Raspels betont in dem Zusammenhang die Bedeutung datenbasierter Entscheidungen: „Gerade in der Personalplanung können Daten Entscheider:innen wichtige Informationen liefern, um die künftige Entwicklung stärker zu steuern.“

Führungskräfte erkennen Handlungsbedarf, handeln aber oft nicht

Während die Befragten auf den genannten Gebieten übereinstimmend Handlungsbedarf sehen, gaben nur 20 bis 30 Prozent der Befragten an, bereits entschiedene Schritte zu unternehmen. Die wichtigsten genannten Gründe dafür sind Kosten, mangelnde Führungskompetenz und die jeweilige Unternehmenskultur. Petra Raspels betont: „Um dauerhaft erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen das Potenzial ihrer Beschäftigten voll ausschöpfen. Halbherzige Initiative genügt nicht.“ Und sie ergänzt: „Es ist heute eine der wesentlichen Aufgaben von Führungskräften, ihre Organisationen und Mitarbeitenden auf die Herausforderungen der Zukunft vorzubereiten.“