Change Management - eigentlich unmöglich?

Nichts ist so beständig wie der Wandel“, sagt ein altes Sprichwort. Und doch fällt es den meisten Menschen schwer, Veränderungen anzustoßen – selbst dann, wenn diese längst überfällig sind. Für Unternehmen und ihre Führungskräfte gilt dies in besonderem Maße: Oft findet Veränderung hier erst in der Krise statt, also dann, wenn es gar nicht mehr anders geht. Dabei hat es viele Vorteile, den Wandel proaktiv zu gestalten: Ein zielführendes Change Management rüstet den Betrieb nicht nur für die Herausforderungen der Digitalisierung, es stärkt auch die Wettbewerbsfähigkeit und fördert die Zukunftsfähigkeit am Markt.

 „Ich kann das nicht!“, „Ich verstehe den Sinn nicht!“, „Ich habe keine Zeit!“ – jeder kennt Sprüche wie diese, die als Ausrede dienen sollen, Veränderungen gar nicht erst anzustoßen. Bestärkt wird die innere Abwehrhaltung von der kognitiven Dissonanz, die die Menschen besonders erfinderisch dabei macht, Gründe dafür zu finden, dass ein neues Verhalten „nicht so toll“ ist, wie andere einem dies verkaufen wollen – oder aber wie man sich dies zunächst noch eingeredet hatte. „Das bisherige Verhalten hat doch auch entscheidende Vorteile“, lautet nicht selten das Fazit, das jeglichen Wandel im Keim erstickt.

Die Menschen sind seit jeher erfinderisch, wenn es darum geht, Gründe zu finden, bei eingefahrenen Mustern zu bleiben. Natürlich kennt und kann man das Neue noch nicht. Und natürlich kostet es zunächst einmal Zeit und Anstrengung, den Wandel anzustoßen. Dagegen arbeitet der menschliche Körper per se erst einmal an, weil es evolutionsbedingt sein größtes Anliegen ist, Energie zu sparen. Bei grundlegenden Veränderungen kommt dann noch der sogenannte „Semmelweis-Reflex“ hinzu. Damit wird der Umstand beschrieben, dass in der Wissenschaft neue Entdeckungen oftmals erst einmal per se, nahezu reflexhaft und ohne ausreichende Überprüfung abgelehnt werden und der Urheber eher bekämpft als unterstützt wird, wenn die neue Erkenntnis weit verbreiteten Normen oder Überzeugungen widerspricht. Der Begriff geht zurück auf Ignaz Semmelweis, der als Arzt in der Geburtsabteilung des Kaiser-Joseph-II.-Krankenhauses in Wien im Jahr 1846 tätig war. Semmelweis rettete damit wahrscheinlich das Leben von Millionen von Menschen allein dadurch, dass er herausfand, dass die Reinigung von Händen und Instrumenten die Sterberate bei Operationen von über 20 Prozent auf unter zwei Prozent verringert. Statt den Mediziner für seine Entdeckung zu feiern, stieß Semmelweis auf Ablehnung und Anfeindung, was schließlich sogar zu seiner Entlassung aus der Klinik führte. Die Tatsache, dass es die Kollegen nicht wahrhaben wollten, dass sie selbst Ursache der hohen Sterblichkeit waren, führte schließlich dazu, dass die Sterblichkeitsrate nach dem Rauswurf von Ignaz Semmelweis wieder auf über 15 Prozent anstieg. Neben der revolutionären Veränderung der Hygienemaßnahmen in Kliniken ist es bemerkenswert, mit welcher unglaublichen Ignoranz und Intoleranz das Umfeld damals reagierte. Der Mediziner selbst wurde Zeit seines Lebens von Ärzte-Kollegen gehasst, gemieden und ausgegrenzt. Letztendlich endete und starb er in einer Nervenheilanstalt.

Projektbegleitendes Change Management

175 Jahr nach Semmelweis ist vieles anders – aber auch heute noch lässt sich der Semmelweis-Effekt beobachten, wenn es um grundlegende Veränderungen geht. So wird das Thema Change Management auch heute noch in vielen Firmen nicht professionell im Rahmen von Projekten angegangen, die in der Regel immer etwas verändern. „Dazu müssten wir ja auch die Vorgehensweise, wie wir Projekte managen, verändern. Außerdem haben wir in Projekten eh nie Zeit – und Ahnung, wie so ein Change Management läuft, haben wir ohnehin nicht. Überhaupt hat es ja sonst auch immer irgendwie geklappt. Warum es also dieses Mal anders machen? Jetzt gerade passt es wirklich nicht!“ So oder ähnlich lautet in vielen Fällen die schlichte Absage an das Thema Change Management. Interessanterweise macht auch das Programm- und Portfoliomanagement hier keine klaren Vorgaben. „Naja, die haben eben auch keine Zeit, wissen nicht wie das geht und haben vielleicht auch den Sinn noch nicht so ganz verinnerlicht“, heißt es zur Entschuldigung.

Ein Argument aus Zeiten Semmelweis‘ lautete im Übrigen, dass man schlicht keine Zeit habe, sich so oft die Hände zu waschen, wie der Arzt dies angeregt hatte. Zusammengenommen macht all das Veränderung so schwer, wie dies jeder sowohl im Privaten als auch im Geschäftsleben schon vielfach erlebt haben dürfte. Ja: Changemanagement kostet Zeit und Geld und niemand weiß vorab, welche Maßnahmen schließlich wirklich zum Erfolg führen und welche schlicht verpuffen.

Aus Sicht von Experten sollten mindestens fünf Prozent des Projektbudgets für Change-Management-Maßnahmen eingeplant werden. Das Gute ist: Die Maßnahmen sind „eigentlich“ allgemein bekannt, man muss sie nur umsetzen – so wie das regelmäßige Joggen, das man sich am 1. Januar eines jeden Jahres immer wieder aufs Neue vornimmt. Dabei handelt es sich bei zielführendem Change Management keineswegs um Raketentechnik: Stakeholder Management, Kommunikationsstrategie, Betroffene zu Beteiligten machen, die Vergangenheit wertschätzen, Aufbau eines Change-Agent-Netzwerks, sich starke Verbündete suchen, offen kommunizieren – all das sind Dinge, deren Wert und Nutzen längst jedermann bekannt sein sollte.

Change Management in der digitalisierten Welt

Maschinen brauchen kein Change Management! Die werden so programmiert und eingestellt, wie wir es haben wollen – und dann machen sie ihren Job ohne zu murren, 24 Stunden, sieben Tage die Woche, ohne Übergangphasen, ohne Training, ohne stundenlange Gespräche, ohne den geringsten Widerstand – ein Traum im Gegensatz zu den renitenten Mitarbeitern, die heute noch vielfach jegliche Change-Maßnahme untergraben und teilweise sogar sabotieren. Schließlich werden heute schon mit ganz einfachen Programmen mittels Robotic Process Automation (RPA) Arbeitsvorgänge, die aktuell noch von Mitarbeitern getätigt werden, einfach und kostengünstig digitalisiert. Veränderungen im Arbeitsablauf muss man dann nur noch entsprechend programmieren. Damit reduziert sich der Change-Aufwand auf den reinen technischen Change und alles andere kann man sich sparen.

An diesem Punkt sind wir ja (zum Glück) noch lange nicht, und der Mensch spielt bis auf Weiteres noch eine entscheidende Rolle in der Abwicklung von Prozessen. Daher bleibt das Thema Change Management enorm wichtig und Führungskräfte dürfen nicht müde werden, immer wieder zu versuchen, Menschen mit professionellem Change Management dahin zu bewegen, sich zu verändern.