Beim schwedischen Streamingdienst Spotify, Weltmarktführer für Musikvermarktung, sieht man Entscheidungsprozesse so: Ein guter Mitarbeitender trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Bei 10 Prozent seiner Entscheidungen liegt der Mitarbeitende daneben. Und zu 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher an einer operativen Sache dran ist und deshalb davon mehr Ahnung hat. Geht es um digitale Belange in traditionellen Firmen, liegt die Zahl bei den gut ausgebildeten jungen Mitarbeitenden wahrscheinlich sogar noch höher.
Doch in vielen klassischen Unternehmen laufen die Genehmigungswege noch immer wie anno dazumal ab: Selbst kleinere Entscheidungen werden in die nächsthöhere Hierarchiestufe oder gleich ganz „nach Oben“ verlagert, also dorthin, wo man oft weniger vom Tagesgeschäft versteht. Das ist, als würde der Trainer die Elfmeter schießen. So passieren Fehlentscheidungen häufig im obersten Stock. Zudem dauern sie meist viel zu lange. In der vor uns liegenden Hochgeschwindigkeitszukunft ist die Fähigkeit zu guten, raschen Entscheidungen allerdings elementar, um nicht von anderen, schnelleren Mitbewerbern überholt zu werden.
In einem Fall brauchte es für alle Anschaffungen ab 100 Euro zwei Unterschriften. Hierfür war aufwendig ein Formular auszufüllen. Zu allem Übel war einer der beiden zwei Wochen in Urlaub, danach türmte sich bei ihm die Arbeit. Als endlich grünes Licht kam, war der Kunde, für den die Genehmigung notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für das Bewilligungsverfahren belief sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro. Doch das war ist noch nicht alles. Der junge, ambitionierte Kundenbetreuer hatte die Nase voll von solch antiquierten Prozessen. Er war eingestellt worden und in die Firma gekommen, um Großes zu bewegen. Weil ihm das dort nicht ermöglicht wurde, war er bereits auf dem Sprung. Die Opportunitätskosten: 100 000 Euro, um diese Position dann neu zu besetzen.
Kluge Köpfe wollen autonom entscheiden
Messen Sie doch mal in ihrer Firma, wie oft das Absegnen reine Formsache ist. Die Führungskraft als Edelsachbearbeiter, der seine Zeit mit Häkchenmachen verplempert? Wer sich mit solchen Vorgaben rumschlagen muss, wird zum Mikro-Manager, ob er das will oder nicht. Das lässt sich bepreisen. Obendrauf kommen weitere Kosten, wenn Obere auch darüber befinden, ob Mitarbeiterideen umgesetzt werden: Denken wir an entgangene Ersparnisse wegen eines nicht umgesetzten Verbesserungsvorschlags oder an entgangene Erlöse, weil ein innovativer Vorstoß den Markt nicht erreicht.
Ja, es ist eine Krux: Erst wollen die Firmen die besten Mitarbeitenden und dann werden diese geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten. „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Diese Aussage stammt von Steve Jobs. Und Ed Catmull, Leiter der Pixar Animation Studios, ebenfalls sehr erfolgreich, sagte einmal: „Wir beginnen mit der Annahme, dass unsere Mitarbeitenden talentiert sind und einen Beitrag leisten wollen. Wir akzeptieren, dass unser Unternehmen ungewollt dieses Talent auf unzählige Weisen einengt. Aber wir versuchen, diese Hindernisse zu finden und zu beseitigen.“
Kontrolle lässt Eigeninitiativen versanden
In den frühen Zeiten der Industrialisierung war es sicherlich sinnvoll, bei anstehenden Entscheidungen die Führungskräfte einzuschalten. Da wurden ungelernte Tagelöhner direkt von den Feldern in die Fabriken geholt. Man sagte ihnen, was sie zu tun hatten, und genau das taten sie auch. Vorarbeiter waren dazu da, sie anzutreiben: mit Planzahlen, harschen Vorgaben und strengen Kontrollen. Das war damals. Heute brauchen wir vor allem geniale Köpfe, damit das notwendige Neue „werden kann“.
Das Abarbeiten vorgedachter Vorgehensweisen hingegen lässt Eigeninitiativen einfach versanden. Vorgezeichnete Wege hemmen die Fantasie und zerstören damit die Möglichkeit, eigene, andere, bessere Wege zu einer Zielerreichung zu finden. Kontrolle kann zwar Fehler verhindern, doch sie weckt kein Leben, erzeugt keinen Schwung, keine Kreativität, kein Engagement und schon gar keine Innovationen. So killt das Machtwort der Chefs jegliche Kreativität. Die heute so dringend benötigten neuen, forschen, unkonventionellen Ideen sind dann unerreichbar.
Neue Zeiten brauchen neue Vorgehensweisen
Hochstrategische Entscheidungen gehören natürlich in den obersten Stock. Sie liegen außerhalb des Wissens oder der Verantwortung der operativen Teams. Solche Entscheidungen haben fast immer einen langfristigen Zeithorizont. Wenn es hingegen um operative Maßnahmen geht, entscheidet besser nicht der Vorgesetzte, sondern der Mitarbeitende oder das Team, in dem ein jeweiliger Vorstoß wirksam wird. Dabei müssen die Führenden akzeptieren, dass nicht ihre eigene Meinung das Maß aller Dinge ist, sondern dass es auch andere, weitaus geeignetere Wege zum Ziel geben kann.
Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser beantworten als irgendein Manager weit weg vom Schuss. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem auch ein besseres Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte. Gibt es also überhaupt gute Gründe für einsame Chefentscheidungen in operativen Belangen? Ja, und zwar sind das Situationen, die blitzschnelles Handeln erfordern und große Auswirkungen haben. Begründen Sie als Chef gegenüber den Mitarbeitenden in dem Fall, weshalb es zu einer solchen Entscheidung kam. Sie sollten die Ausnahme bleiben.
Die Entscheidungsmatrix: Typ 1 oder Typ 2?
Grundsätzlich lässt sich, wie wir sahen, zwischen strategischen und operativen Initiativen unterscheiden. Ich nenne sie Entscheidungen von Typ 1 und Typ 2:
Typ-1-Entscheidungen: Das sind strategische Entscheidungen. Diese haben einen weitreichenden Zeithorizont mit beträchtlichen Konsequenzen, wie etwa Fusionen, ein Firmenumzug oder Investitionen. Dabei geht es um die großen Zusammenhänge im Marktgeschehen, um langfristige Perspektiven, um juristische Haftungsgründe, um Finanzimplikationen usw., die für die Unternehmenssteuerung maßgeblich sind.
Typ-2-Entscheidungen: Das sind Entscheidungen von operativer Bedeutung. Sie werden eigenverantwortlich und selbstorganisiert dort getroffen, wo sie tatsächlich hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort, wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler zügig nachsteuern kann. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.
Ein erster Schritt auf dem Weg zu einer neuen Entscheidungskultur kann nun darin bestehen, eine Entscheidungsübersicht für seinen Bereich zu erstellen. Dazu wird zunächst auf einem Board zusammenzutragen, welche Entscheidungen von strategischer und welche von operativer Bedeutung sind. Danach wird festgelegt, wer bei Entscheidungen von Typ 1 involviert ist und diese genehmigt. Entscheidungen von Typ 2 werden autonom im Team oder von einer Einzelperson getroffen. Allenfalls gibt es eine Informationspflicht „nach oben“ und/oder ein Vetorecht. Auch das wird notiert.
Anschließend wird die Übersicht intern veröffentlicht. Das schafft Klarheit, Sicherheit und Transparenz. In einer festgelegten Experimentierphase, die ein paar Monate dauern kann, wird die Brauchbarkeit des Ganzen getestet. Änderungen und Ergänzungen sind nach gemeinsamer Absprache jederzeit möglich. Die Informationspflicht und vor allem das Vetorecht sollten nur äußerst selten angewandt werden, um den Weg in das eigenverantwortliche, selbstorganisierte, agile Arbeiten tatsächlich zu ebnen.
Eine Zukunft, in der wir gerne leben, wird von Menschen gemacht, denen eine gute Zukunft am Herzen liegt. Für den, der mit wachsamem Optimismus an die Zukunft herantritt, bietet sie schier unendlich viele Gelegenheiten, mehr zu erreichen, Großes zu schaffen und erfolgreich zu sein.
Wer die Zukunft gestalten will, muss diese zunächst ergründen und Trends deuten lernen, muss Zukunftsverständnis entwickeln, muss Szenarien erstellen und panikfrei mit ihrer Hilfe erkunden, wie die Welt in fünf, in zehn oder in zwanzig Jahren aussehen könnte.
Nicht irgendwann, sondern jetzt müssen wir mit den notwendigen Schritten beginnen, um die Zukunft zu meistern. Wie wir heute durch die Arbeits- und Lebenswelt navigieren und was wir dabei tun oder lassen, entscheidet darüber, wie es uns künftig ergeht.
Doch oft geht es um „die da“, die sich erst mal ändern sollen: die Nachbarn, Andere im Unternehmen, in der eigenen oder in anderen Branchen, in anderen Ländern. Wenn aber alle auf den Nächsten zeigen, damit der/die was verändert, dann passiert - nichts.
Viele Unternehmen plagt kognitive Zukunftskurzsichtigkeit
„Für Zukunftsdinge haben wir eine Abteilung“, höre ich oft. Oje! Innovationsgeist darf man nicht isolieren, nicht in eine Abteilung sperren und nicht eng kontrollieren. Innovationsgeist muss fliegen. In jedem Bereich. Fortwährende, iterative Wandlungsprozesse müssen aus der Mitte der Unternehmen heraus entstehen: interdisziplinär, crosshierarchisch, generationsübergreifend, kollaborativ und im „Wir“.
Was übermorgen der Renner sein soll, müssen wir heute vorbereiten. Doch viele Unternehmen plagt kognitive Zukunftskurzsichtigkeit. Für sie klingt Zukunft nach irgendwann. „Dafür haben wir grad keine Zeit“, heißt es zum Beispiel, „das nächste Quartal steht vor der Tür, und die Zukunft läuft uns ja nicht davon.“ Ist das klug, zugunsten einer Quartalsergebnisse-zuerst-Politik die eigene Zukunft immer weiter nach hinten zu schieben?
An der Zukunft arbeitet man täglich! „Warum denn?“, ruft mir einer zu. „Wir haben alle Hände voll zu tun. Uns geht’s prächtig.“ Besser wäre es wohl, Bedrohungen zu erkennen, wenn sie noch klein sind, und Chancen zu nutzen, solange sie groß und von anderen noch nicht entdeckt worden sind. Der Erfolg von gestern sagt rein gar nichts über den Erfolg von morgen. Und „später“ ist meistens zu spät.
Zukunftskompetenz braucht neues Denken und Handeln
Nur durch kontinuierliches, wildes, kühnes Weiterdenken schafft es ein Unternehmen, sich fit für die Zukunft zu machen. Und tatsächlich: Überall auf der Welt definieren visionäre Macher gerade das Mögliche neu. Sehr oft mithilfe von künstlicher Intelligenz (KI) als Co-Kreator und Co-Assistenz bringen sie Initiativen in Gang, die Ideen, Wissen und Können unkonventionell miteinander verknüpfen - und so unser Leben verbessern.
Vorausdenkende Übermorgengestalter heilen die Schäden, die durch Wachstumswahn und Profitgier verursacht worden sind. Sie ergründen ganz und gar neue Mittel und Wege, um uns von Krankheiten zu befreien, neue Nahrungsquellen zu erschließen, klimaverträglich zu bauen, Müll und schädliche Emissionen erst gar nicht entstehen zu lassen und ein zukunftsverträgliches Handeln zu etablieren.
Die besten Innovationen entstehen durch das Zusammenlegen der unterschiedlichsten Kompetenzen an den Schnittstellen verschiedener Disziplinen. Co-Working, Co-Kreativität, Co-Living, Co-Gardening, Co-Mobility, Co-Labs, all diese Cos bedeuten ja, etwas gemeinsam zu tun. Dies verbindet sich mit sozialer Verantwortung und dem Schutz unseres Heimatplaneten, damit er auch für kommende Generationen lebenswert bleibt.
Neue Geschäftsmodelle und neue Formen der Arbeit
Mit dem Voranschreiten des Fortschritts und dem Aufstieg junger, forscher, agiler Unternehmen entstehen gänzlich neue Geschäftsmodelle, neue Organisationsdesigns, neue Formen der Arbeit, ein neues Führungsverständnis - und völlig neue Berufe wie etwa diese: Smart-City-Entwickler, Roboter-Disponent, 3D-Handwerker, KI-Trainer, Metaverse Creator, Technologie-Ethiker, Circular-Economy-Designer. Doch auch die werden wieder verschwinden, um noch neueren Berufsbildern Platz zu machen.
Und das wird, wie alles andere auch, immer schneller passieren. Fortan werden wir Mitarbeitende brauchen, die multiperspektivisch denken und kombinatorisch handeln, sich ständig weiterentwickeln wollen und, aufbauend auf einem breiten Wissensfundament, Gesamtzusammenhänge verstehen. Grundvoraussetzung dafür und zugleich unverzichtbar ist eine lebenslange, eigeninitiative Lernbereitschaft, um für die sich ständig wandelnde Zukunft gerüstet zu sein.
Natürlich wird es auch neue, zukunftsweisende Formen des Wirtschaftens geben. Die alten haben eine erschöpfte Umwelt und erschöpfte Menschen hinterlassen. Wir können uns entscheiden, das zu ändern. Immer mehr Menschen brennen für immaterielle Werte, für mehr Freizeit statt mehr Besitz, mehr Freundlichkeit, Wertschätzung, Wohlbefinden. Und sie werden mit denen zusammenarbeiten, die genau das verstehen.
Vernetztes Vorgehen und die Erfolgstriade der Zukunft
In der Future Economy, in der sich menschliche und künstliche Intelligenzen miteinander verbinden, ist Aufschwungdenken ein wichtiges Muss. Dabei geht es nicht länger um den Wettstreit isolierter Einzelaktivitäten. Die zunehmende Komplexität verlangt vernetzte Vorgehensweisen. Drei strategische Handlungsfelder stehen dabei im Mittelpunkt:
Regenerative Nachhaltigkeit: Dabei spielen die Circular Economy, der Klimaschutz, XaaS und weitere nachhaltige Geschäftsmodelle eine maßgebliche Rolle.
Strukturelle Transformationen: Hier geht es primär um Zukunftsszenarien, Zukunftstechnologien und die Zusammenarbeit in Business-Ecosystemen.
Top-Innovationskompetenz: Dies umfasst zukunftstaugliche Innovationen, die Auswahl passender Innovationshelfer sowie effiziente Innovationsprozesse.
Von dieser Erfolgstriade der Zukunft handelt mein neues Buch. Um regenerative Nachhaltigkeit zu realisieren, brauchen wir strukturelle Transformationen in weiten Bereichen der Wirtschaft – und zugleich eine Vielfalt unkonventioneller Ideen. Eine hohe Innovationskompetenz wiederum verhilft zu neuen, transformativen Geschäftsmodellen in attraktiven Zukunftsmärkten. Für all das brauchen wir Neugier, Zuversicht, Wagemut, Tatkraft und Entschlossenheit: als Individuum, als Unternehmen und als Gesellschaft.
Viele haben sich längst auf den Weg gemacht. Und sie sind gut unterwegs. Über einige von ihnen erzähle ich in diesem Buch. Wir werden weit in die Zukunft blicken, Dingen begegnen, die es heute noch gar nicht gibt, manchem, was gerade entsteht, und vielem, was wir dringend anpacken müssen – und wie. Es ist eine Entdeckungsreise zu Neudenkern und Andersmachern, zu Über-den-Tellerrand-Schauern, zu Pionieren und Innovatoren. Ich nenne sie Übermorgengestalter. Sie sind die wichtigsten Menschen in Organisationen, die die Zukunft erreichen wollen.
Oft wird heute vom Sterben der Handwerksbetriebe gesprochen. Dieser Artikel versucht die verschiedenen Aspekte zu beleuchten. Vorab zwei überraschende Zahlen von Statista: Von 1997 bis 2021 ist die Zahl der Handwerksbetriebe in Deutschland im Jahr 1997 von 840.000 auf 2021 1.030.000 Betriebe gestiegen, also eine Steigerung von fast 200.000 Unternehmen. Warum entsteht trotzdem in der Öffentlichkeit die Meinung, dass die Zahl zurückgeht? Die Lösung liegt im Fokus der Berichtserstattung: man hört häufig von Bäckern und Metzgern, aber weniger von Zimmerern und Bauunternehmen. Alle betrifft jedoch zusätzlich die unzureichende Fachkräfte- und Auszubildenden Situation.
Ausbildung ist die Basis
Bei der momentanen Ausbildungssituation ist fehlende Attraktivität von vielen Berufsfeldern einer der Gründe: Berufe sind jungen Menschen oft überhaupt nicht bekannt. Das gemeinnützige Unternehmen Technikzentrum in Minden Lübbecke hat z.B. in den letzten 25 Jahren über 1 Million junge Menschen mit Berufsfeldern vertraut gemacht, aber das ist natürlich nur ein Tropfen auf den heißen Stein. Mittlerweile gibt es aber auch in fast jeder Schule Berater der Arbeitsagenturen, die bei der Berufsorientierung helfen. Auch IHK’s und Handwerkskammern sind hier aktiv, um junge Menschen an Berufe heran zu führen. Da kann sicher noch mehr getan werden, um die Wissensbasis zu vergrößern. Gleichzeitig müssen auch die Unternehmen umdenken, denn wenig attraktive Arbeitsbedingungen führen dazu, dass sich junge Menschen für andere Berufe entscheiden, oder Fachkräfte wegbleiben. Einige Wenige Betriebe zeigen da heute auf, wie es geht und dort gibt es weder Mangel an Fachkräften noch an Auszubildenden.
Handwerk und Dienstleistung
Bei der generellen Gewerbeentwicklung liegt eine wichtige Ursache im Angebot des Handwerks. Es gibt Betriebe, die Dienstleistungen erbringen wie z.B. Bauunternehmen oder Frisöre und Betriebe, die Produkte herstellen und verkaufen, wie z.B. Metzger oder Bäcker. Betriebe, die Dienstleistungen erbringen, müssen nur die Konkurrenz aus dem eigenen Lager fürchten, wenn Filial-Betriebe entstehen wie im Frisör-, Optiker,- oder KFZ-Handwerk. Hier ist fast immer ein Handwerksbetrieb die Keimzelle dieser Ladenkette aber vereinzelt kommen auch andere Anbieter mit eher industriellem Charakter auf den Markt. Generell ist hier mit wenig Rückgang beim Handwerk zu rechnen, denn die Aufgaben im Bereich der Sanierung sind riesengroß.
Handwerk und Einzelhandel
Anders sieht es aus bei Handwerksunternehmen, die Produkte herstellen und verkaufen. Hier gibt es zwar auch die Filiallösung z.B. beim Bäckerhandwerk, aber es kommt noch eine Vielzahl von anderen Wettbewerbern hinzu. Alle diese Produkte können auch industriell hergestellt werden, in vielen Fällen hat sich hier der Handwerker über Jahrzehnte und Jahrhunderte zum Industrieunternehmer entwickelt. Schuhe, Fleisch und Brot kann man heute an vielen Stellen industriell hergestellt kaufen und das, was dem Schuster passiert ist, ist auch für den einzelnen Bäcker und Metzger zu befürchten. Die einzige Chance ist hier die Spezialisierung auf hohe Qualität, besondere Zielgruppen und neue Angebote. Schuster konzentrieren sich auf Maß Anfertigungen, Bäcker auf bestimmte Brotsorten im Gesundheitsbereich und Metzger arbeiten als Lohnschlachter für landwirtschaftliche Betriebe, die selbst schlachten und vermarkten wollen. Höhe Qualität hat immer seinen Markt, aber man findet die Kunden dazu nicht an jeder Ecke.
Handwerk und Betriebswirtschaft
Immer wieder wird von einer Pleitewelle im Bauhandwerk gesprochen, aber warum das gerade jetzt in einer Phase passiert, wo es sehr schwerfällt, Handwerker zu bekommen, ist ungewöhnlich.
Vielleicht sind die Themenkreise Betriebswirtschaft und Bürokratisierung wichtige Ursachen, denn das sind auch große Hemmschuhe in einem Unternehmen. Ein Handwerksbetrieb, der die Woche über beim Kunden arbeitet und sich am Abend und am Wochenende mit seinen Büroarbeiten auseinandersetzt, macht etwas falsch und beginnt, die Lust an seinem Beruf zu verlieren. Kinder, die ihre Eltern so arbeiten sehen, verlieren ebenfalls die Lust daran, den elterlichen Betrieb zu übernehmen. Das Unternehmen braucht Unterstützung durch Software und bezahlbare externe Hilfe. Vielfach könnten auch geringfügig Beschäftigte, wenn sie entsprechend ausgebildet sind, hier tätig werden. Alles in allem scheint das Thema Handwerkersterben sich nur auf bestimmte Berufsgruppen zu konzentrieren, in der Summe ist die Zahl der Betriebe nach wie vor steigend.
- Kolsquare übernimmt Woomio zur Stärkung seiner Position in Europa - Woomio bringt Expertise aus den nordischen Märkten zu Kolsquare - Gemeinsam fördern sie ethisches Influencer-Marketing mit innovativer Technologie
Kolsquare, eine führende Influencer-Marketing-Plattform in Europa, hat das dänische Unternehmen Woomio übernommen, um seine Position als Marktführer weiter auszubauen, berichtet FinanzNachrichten.de. Woomio wurde 2014 in Kopenhagen gegründet und bietet eine umfassende Softwarelösung für erfolgreiche Influencer-Kampagnen. Mit einer starken Präsenz in den nordischen Ländern und einem beeindruckenden Kundenportfolio, darunter Marken wie Rituals und Red Bull, ergänzt Woomio perfekt Kolsquares Angebot.
Kolsquare selbst wurde 2018 in Paris gegründet und hat sich mit seiner datengetriebenen Plattform als Top-Anbieter für Key Opinion Leader (KOL)-Marketing in Europa etabliert. Die SaaS-Lösung von Kolsquare bietet Zugang zu einer umfassenden Influencer-Datenbank und ermöglicht Marken, authentische Partnerschaften aufzubauen, Kampagnen zu verwalten und Ergebnisse zu messen. Mit Funktionen wie dem 'Compliance Score' und dem 'InfluenceForGood-Filter' verfolgt Kolsquare einen ethischen Ansatz im Influencer-Marketing.
Die Übernahme ist ein strategischer Schritt, um Kolsquares Expansion in Europa, insbesondere in den nordischen Ländern, voranzutreiben. Woomio bringt tiefes regionales Wissen und eine bewährte Technologie ein. Gemeinsam wollen die Unternehmen ethische Standards im Influencer-Marketing stärken und Marketingexperten noch leistungsstärkere Tools an die Hand geben.
- Stagwell übernimmt Unicepta und integriert es in die PRophet Comms Tech Suite - Unicepta analysiert globale Medien in Echtzeit für datengetriebene Entscheidungen - Die Übernahme stärkt Stagwells KI-gestützte Lösungen für Marketing und PR
Der US-Konzern Stagwell hat die Übernahme des Kölner Medienanalyse-Unternehmens Unicepta bekannt gegeben, berichtet Meedia. Unicepta, das weltweit Inhalte aus verschiedenen Medienkanälen wie Social Media, Print, TV und Radio in Echtzeit analysiert, wird künftig Teil der PRophet Comms Tech Suite von Stagwell. Diese Suite umfasst KI-gestützte Technologien, die speziell für die Anforderungen moderner Kommunikations- und Marketingexperten entwickelt wurden. Durch die Integration soll Stagwell seine datengestützten Lösungen weiter ausbauen und Unternehmen bei der präzisen Analyse von Medienlandschaften unterstützen.
Unicepta bringt eine starke Marktposition und jahrzehntelange Erfahrung in der Medienbeobachtung und Datenanalyse mit. Mit einem internationalen Netzwerk, das Standorte in Europa, den USA, Südamerika und Asien umfasst, ermöglicht das Unternehmen global agierenden Kunden eine schnelle Identifizierung von Trends sowie Chancen und Risiken. Dies schafft die Grundlage für fundierte Entscheidungen in den Bereichen Marketing und Unternehmenskommunikation. Laut Stagwell-CEO Mark Penn stärken die Tools von Unicepta die Fähigkeit, komplexe Daten zu vereinfachen und in handlungsrelevante Informationen umzuwandeln.
Die Übernahme passt zu Stagwells Wachstumsstrategie, durch technologische Innovationen eine führende Position in der Branche einzunehmen. Besonders der nordamerikanische Markt bietet Potenzial für weiteres Wachstum, wie die Unicepta-Co-CEOs Sebastian Rohwer und Alexander Peinemann betonen. Der Zusammenschluss unterstreicht die wachsende Bedeutung von KI-gestützten Lösungen im Bereich Medienanalyse und zeigt, dass datengetriebene Strategien entscheidend sind, um sich in der heutigen, schnelllebigen Medienlandschaft erfolgreich zu positionieren.
- Studien zur Produktivität im Homeoffice basieren oft nur auf subjektiven Wahrnehmungen - Unternehmen setzen zunehmend auf Hybridmodelle statt nur auf Homeoffice - Eine klare Messung von Produktivität im Homeoffice bleibt eine Herausforderung
Die Frage, ob das Homeoffice zu einer höheren Produktivität führt, bleibt weiterhin umstritten und wird in verschiedenen Studien unterschiedlich beantwortet, berichtet t3n. Während das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) und das Leibniz-Institut für Wirtschaftsforschung (Ifo) unterschiedliche Ergebnisse erzielen, zeigen die Studien eine grundlegende Problematik: Viele Untersuchungen basieren auf subjektiven Wahrnehmungen der Befragten und bieten wenig aussagekräftige, objektive Kennzahlen zur tatsächlichen Produktivität. Experten wie Veit Hartmann vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft kritisieren diese Methodik und fordern differenziertere Analysen, die die Eignung bestimmter Tätigkeiten und Aufgaben im Homeoffice sowie die individuellen Voraussetzungen der Mitarbeitenden berücksichtigen.
Eine weitere Herausforderung in der Forschung ist der Vergleich von Aufgaben und Berufen, die im Büro und Homeoffice erledigt werden. Hartmann sieht in der aktuellen Studienlage oft den Fehler, dass unterschiedliche Tätigkeiten miteinander verglichen werden, ohne die unterschiedlichen Bedingungen in beiden Arbeitsumfeldern zu berücksichtigen. Um eine fundiertere Analyse zu ermöglichen, hat das Ifaa ein Tool entwickelt, das Unternehmen dabei hilft, die Flexibilität von Arbeitsplätzen zu analysieren und zu bewerten, wie viel Zeit Mitarbeitende tatsächlich mobil arbeiten können. Dieses Tool stellt eine wertvolle Unterstützung für Unternehmen dar, die die Arbeitsweise ihrer Mitarbeitenden optimieren möchten.
Die Praxis zeigt, dass immer mehr Unternehmen auf hybride Arbeitsmodelle setzen, die eine Mischung aus Homeoffice und Büroarbeit ermöglichen. Eine Umfrage von Statista ergab, dass etwa ein Viertel der deutschen Beschäftigten 2023 zumindest teilweise im Homeoffice arbeitete, wobei dies je nach Branche stark variiert. Während Unternehmen wie Amazon nach der Coronakrise wieder verstärkt auf Präsenzarbeit setzen, bevorzugen viele andere Firmen, wie SAP und Deutsche Bank, eine flexible Mischung. Der Trend geht also in Richtung eines ausgewogenen Modells, das den Mitarbeitenden sowohl die Vorteile der Heimarbeit als auch die Struktur und den Austausch im Büro bietet.
Die dmexco intensiviert ihr internationales Engagement und präsentiert mit Eric Urdahl von EUDEC – Digital Expansion Consulting für Großbritannien und Ronald Wassenaar von ClickWiseMedia für BeNeLux zwei weitere Länder-Repräsentanten. In Österreich ist Werbeplanung.at bereits seit einem Jahr mit der dmexco Vertretung betraut. Werbeplanung.at unterstützt den dmexco Satellite Auftakt am 7. März 2012 in Wien, die neuen Repräsentanten die dmexco Satellites in London (20. März 2012) und Amsterdam (17. April 2012). In Ihren Märkten fungieren EUDEC, ClickWiseMedia und Werbeplanung.at als lokale Ansprechpartner für Entscheider der Digitalwirtschaft, die sich für eine Messebeteiligung bei der dmexco 2012 interessieren. Weitere Informationen über die Partner und die diesjährigen dmexco Satellites finden sich unter http://www.dmexco.de/satellites_2012.
Über die dmexco
Die dmexco ist die internationale Leitmesse und Kongress für die gesamte digitale Wirtschaft. Als weltweit einzigartige Kombination aus Messe und Konferenz steht sie für innovatives und zukunftsweisendes Marketing im Zentrum eines globalen Wachstumsmarktes. Mit einem klaren Fokus auf Werbung, Media und Technologie ist die dmexco in Köln die globale Plattform Nr. 1 für einen effektiven Wissenstransfer und direkte Geschäftsabschlüsse. In vielfältigen Formaten bietet die von der Koelnmesse veranstaltete und für Fachbesucher kostenfreie dmexco die größte Auswahl an aktuellen Wirtschaftstrends, Wachstumsstrategien, Produktinnovationen und kreativer Vielfalt. Die dmexco ist damit im digitalen Zeitalter für alle Vordenker und Meinungsführer von Marken, für Werbungtreibende und Vermarkter sowie alle Agentursegmente und Medienhäuser der zentrale Treffpunkt – leading the global digital industry.
Alle Informationen zur dmexco 2012 (12. & 13. September in Köln) sowie Fotos, Videos und O-Töne der dmexco 2011 finden Sie unter www.dmexco.de, www.facebook.com/dmexco, http://twitter.com/dmexco und www.youtube.com/dmexcovideo.
