Check Your Performance: Die richtigen Schritte im Wettbewerbsvergleich
Wird mein Call Center dem Wettbewerbsdruck stand halten können? Wo liegen Optimierungspotenziale ?
Sie haben hier einen Auszug des kostenlosen eBooks „Erfolgreiches Callcenter 2010“ vorliegen.
Ist mein Contact Center fit für die Zukunft? Wird mein Call Center mit seiner derzeitigen Leistungsfähigkeit den steigenden Anforderungen bzw. dem Wettbewerbsdruck stand halten können? Wo liegen Optimierungspotenziale in meinem Unternehmen verborgen? Diese Fragen sind nach in Aussicht stehendem Ende der Wirtschaftskrise gerade für die Call Center-Branche relevant, da die Entwicklungen in den Dienstleisterunternehmen mit einiger Verzögerung eingetreten sind und Investitionen in diesem Bereich sehr zielgerichtet eingesetzt werden müssen, um einen maximalen Erfolg zu erzielen.
14.1 Die Suche nach mehr Effizienz
Im letzten Jahrzehnt, als viele mittelständische Call Center entstanden und die großen Call Center Organisationen auf viele Standorte wuchsen, standen für die Betreiber Dinge im Fokus, die heute zum Tagesgeschäft zählen: Die Auswahl und Implementierung der richtigen Technologien, die Motivation der Mitarbeiter für neue Aufgaben, die Positionierung des Call Centers innerhalb des eigenen Unternehmens sowie die Optimierung der Erreichbarkeit und die damit verbundene Kapazitäts- und Einsatzplanung. Nicht selten galt es als erklärtes Ziel, ein Maximum an Serviceleistungen anzubieten – ungeachtet der damit verbundenen Kosten.
Deshalb besteht die Herausforderung heute darin, mit den Folgen der Strategie der letzten Jahre fertig zu werden: Gestiegene Anruf- bzw. Vorgangsvolumina und die zunehmende Tiefe und Komplexität der übernommenen Prozesse stehen einem nicht in gleichem Maße wachsenden Umsatz gegenüber. Eine Schere, die immer weiter auseinander klafft. Der Service rechnet sich nicht mehr. Nicht für die Dienstleister, aber auch nicht für die Inhouse-Center, die ebenfalls ihren Budgetanteil abgeben mussten.
Die Entwicklungen der letzten Jahre mit im Schnitt stetig sinkenden Callpreisen werden auf den Branchentreffen gerne diskutiert. Ein Ende dieser Entwicklung ist abzusehen, hingegen kein Ausblick auf wieder steigende Callpreise. Und jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen und beantworten, in welchem Segment es unterwegs sein möchte und wie es sich im Vergleich zum Wettbewerb positionieren muss.
Das Call Center Management ist daher auf der Suche nach Wegen zu mehr Effizienz im Service. Es müssen jetzt Innovationen entwickelt und eingeführt werden, die diesen Namen auch verdienen und nicht doch nur wieder einen weiteren Report generieren, der das Management von seiner eigentlichen Arbeit, dem Führen und Steuern, abhält. Doch eine gewisse „Betriebsblindheit“ in der Betrachtung der im eigenen Unternehmen tagtäglich abgewickelten Vorgänge sowie die Unkenntnis relevanter Benchmarkdaten versperrt nicht selten die Wahrnehmung für Optimierungspotenziale und –prioritäten.
14.2 Objektive Grundlage und unabhängiger Blick
Benötigt wird in dieser Situation eine objektive Grundlage und ein unabhängiger Blick, verbunden mit fachlicher und menschlicher Expertise. Zielsetzung müssen individuelle Lösungsansätze sein, die für das jeweilige Unternehmen passgenau den Weg aus der offensichtlichen oder latenten Krise weisen.
Eine einfache und überschaubare Möglichkeit kann in dieser Situation ein Performance Check-Up sein. Im Rahmen eines solchen Performance-Check-up’s erfolgt zunächst (in Form eines ein- bis zwei-tägigen Audits) eine komplexe, alle Bereiche des Service-Centers umfassende Ist-Aufnahme. An Hand eines detaillierten Fragebogens werden neben allgemeinen Daten relevante Kennzahlen aus den Bereichen Aufbau- und Ablauforganisation, Kostenstruktur, Qualitätsmanagement, technische Ausstattungen sowie Aus- und Weiterbildung erhoben. Ebenso einbezogen werden die Auffassungen und Einschätzungen des Management hinsichtlich Kundenzufriedenheit, Führungsstil und Unternehmenskultur.
Die in den Bereichen Leistung, Qualität und Kosten ermittelten Kennzahlen werden (auf Basis der in einer Call Center Benchmarkstudie gewonnenen Daten) den Werten einer definierten Vergleichsgruppe gegenübergestellt und durch eine Positionierung im Performance-Portfolio veranschaulicht(siehe Abb. 1/pdf).
Als Teil der Erhebung des beschriebenen Kennzahlengerüsts beinhaltet ein Performance Check-up neben den Themen des Fragebogens auch spezielle Belange des jeweiligen Call Centers. Für Dienstleistungs-Call Center wird beispielsweise eine zusätzliche Betrachtung der Bereiche Marketing und Vertrieb vorgenommen.
14.3 Vergleich innerhalb der Peer Group
Im Ergebnis liefert der Performance Check-up zum einen eine detaillierte, sämtliche Bereiche des Call Centers einbeziehende Analyse des Status Quo. Durch die im Rahmen des Check-up’s erfolgende Gegenüberstellung der Kosten-, Qualitäts- und Leistungskennzahlen des eigenen Unternehmens mit den Daten einer definierten Peer Group wird zudem die Positionierung im Wettbewerbsumfeld ersichtlich. Denn wie gut ein Unternehmen wirklich ist, zeigt sich erst im Vergleich mit anderen.
An Hand der Positionierung im Performance-Portfolio treten Stärken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz eindeutig hervor und es lassen sich Optimierungspotenziale ableiten.
Der Peer Group-Vergleich stellt darüberhinaus alle erhobenen Kennzahlen den Minimum-, Maximum- und Durchschnittswerten der Vergleichsgruppe gegenüber und bietet damit die Möglichkeit, die Kennzahlenausprägung zu identifizieren, die für die eigene Gesamt-Positionierung in erster Linie ausschlaggebend ist (siehe Abb. 2/pdf).
Das begleitende Audit bietet die Chance, darüber hinaus weitere mögliche Defizite zu identifizieren, bezüglich derer ebenfalls erste Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.
Sämtliche im Rahmen des Call Centers Check-up’s gewonnenen Zahlen, Daten, Erkenntnisse und Empfehlungen werden in einer Management-Summary zusammengefasst und vor Ort dem CC-Management präsentiert.
Auf dieser Grundlage kann das Management die wegweisenden Entscheidungen treffen, um die richtigen Maßnahmen für eine dauerhafte Positionierung im Wettbewerb zu starten.
Für einen solchen CheckUp bieten sich nur wenige Unternehmen an. Erfolgskritisch sind die folgenden Faktoren: Das know-how hinsichtlich Definition und Ermittlung erfolgsrelevanter Kennzahlen für Call Center, das Wissen um die Benchmarks, die eine Standortbestimmung Ihres Unternehmens im Markt erst möglich machen, und vor allem die Verfügbarkeit der Daten, um einen echten Benchmark-Vergleich durchzuführen.
Über den Autor
Autor Ludger Strom studierte Germanistik, Geographie und Pädagogik an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität in Bonn. Er begann seine Karriere in der Markt- und Meinungsforschung bei der Omniquest GmbH als Leiter des Telefonstudios und später als Leiter der Datenerhebung, bevor er im Customer Service bei T-Mobile als Leiter Support in den Themen Strategieentwicklung und Qualitätsmanagement ein standortübergreifendes Reporting und ein Programm Management aufbaute und EFQM als Qualitätsmanagementsystem einführte. Auf nationaler und internationaler Ebene entwickelte er als VP Service Design die zentrale Kundenzufriedenheitsstudie ACCI und Customer Service Differentiation Modelle. Weitere Stationen führten ihn als VP Customer Central CEE zum Jobportal monster und als Leiter Kunden Service Center zum Aufbau einer Telesales-Organisation zur Verlagsgruppe Handelsblatt.Ludger Strom ist Gründer der Personal- und Unternehmensberatung PowerStreams und Partner bei der Competence Center Innovation GmbH (CCI).Er ist verheiratet und hat drei Kinder.
Informationen und pdf unter:
http://www.erfolgreiches-callcenter.de
Ist mein Contact Center fit für die Zukunft? Wird mein Call Center mit seiner derzeitigen Leistungsfähigkeit den steigenden Anforderungen bzw. dem Wettbewerbsdruck stand halten können? Wo liegen Optimierungspotenziale in meinem Unternehmen verborgen? Diese Fragen sind nach in Aussicht stehendem Ende der Wirtschaftskrise gerade für die Call Center-Branche relevant, da die Entwicklungen in den Dienstleisterunternehmen mit einiger Verzögerung eingetreten sind und Investitionen in diesem Bereich sehr zielgerichtet eingesetzt werden müssen, um einen maximalen Erfolg zu erzielen.
14.1 Die Suche nach mehr Effizienz
Im letzten Jahrzehnt, als viele mittelständische Call Center entstanden und die großen Call Center Organisationen auf viele Standorte wuchsen, standen für die Betreiber Dinge im Fokus, die heute zum Tagesgeschäft zählen: Die Auswahl und Implementierung der richtigen Technologien, die Motivation der Mitarbeiter für neue Aufgaben, die Positionierung des Call Centers innerhalb des eigenen Unternehmens sowie die Optimierung der Erreichbarkeit und die damit verbundene Kapazitäts- und Einsatzplanung. Nicht selten galt es als erklärtes Ziel, ein Maximum an Serviceleistungen anzubieten – ungeachtet der damit verbundenen Kosten.
Deshalb besteht die Herausforderung heute darin, mit den Folgen der Strategie der letzten Jahre fertig zu werden: Gestiegene Anruf- bzw. Vorgangsvolumina und die zunehmende Tiefe und Komplexität der übernommenen Prozesse stehen einem nicht in gleichem Maße wachsenden Umsatz gegenüber. Eine Schere, die immer weiter auseinander klafft. Der Service rechnet sich nicht mehr. Nicht für die Dienstleister, aber auch nicht für die Inhouse-Center, die ebenfalls ihren Budgetanteil abgeben mussten.
Die Entwicklungen der letzten Jahre mit im Schnitt stetig sinkenden Callpreisen werden auf den Branchentreffen gerne diskutiert. Ein Ende dieser Entwicklung ist abzusehen, hingegen kein Ausblick auf wieder steigende Callpreise. Und jedes Unternehmen muss sich die Frage stellen und beantworten, in welchem Segment es unterwegs sein möchte und wie es sich im Vergleich zum Wettbewerb positionieren muss.
Das Call Center Management ist daher auf der Suche nach Wegen zu mehr Effizienz im Service. Es müssen jetzt Innovationen entwickelt und eingeführt werden, die diesen Namen auch verdienen und nicht doch nur wieder einen weiteren Report generieren, der das Management von seiner eigentlichen Arbeit, dem Führen und Steuern, abhält. Doch eine gewisse „Betriebsblindheit“ in der Betrachtung der im eigenen Unternehmen tagtäglich abgewickelten Vorgänge sowie die Unkenntnis relevanter Benchmarkdaten versperrt nicht selten die Wahrnehmung für Optimierungspotenziale und –prioritäten.
14.2 Objektive Grundlage und unabhängiger Blick
Benötigt wird in dieser Situation eine objektive Grundlage und ein unabhängiger Blick, verbunden mit fachlicher und menschlicher Expertise. Zielsetzung müssen individuelle Lösungsansätze sein, die für das jeweilige Unternehmen passgenau den Weg aus der offensichtlichen oder latenten Krise weisen.
Eine einfache und überschaubare Möglichkeit kann in dieser Situation ein Performance Check-Up sein. Im Rahmen eines solchen Performance-Check-up’s erfolgt zunächst (in Form eines ein- bis zwei-tägigen Audits) eine komplexe, alle Bereiche des Service-Centers umfassende Ist-Aufnahme. An Hand eines detaillierten Fragebogens werden neben allgemeinen Daten relevante Kennzahlen aus den Bereichen Aufbau- und Ablauforganisation, Kostenstruktur, Qualitätsmanagement, technische Ausstattungen sowie Aus- und Weiterbildung erhoben. Ebenso einbezogen werden die Auffassungen und Einschätzungen des Management hinsichtlich Kundenzufriedenheit, Führungsstil und Unternehmenskultur.
Die in den Bereichen Leistung, Qualität und Kosten ermittelten Kennzahlen werden (auf Basis der in einer Call Center Benchmarkstudie gewonnenen Daten) den Werten einer definierten Vergleichsgruppe gegenübergestellt und durch eine Positionierung im Performance-Portfolio veranschaulicht(siehe Abb. 1/pdf).
Als Teil der Erhebung des beschriebenen Kennzahlengerüsts beinhaltet ein Performance Check-up neben den Themen des Fragebogens auch spezielle Belange des jeweiligen Call Centers. Für Dienstleistungs-Call Center wird beispielsweise eine zusätzliche Betrachtung der Bereiche Marketing und Vertrieb vorgenommen.
14.3 Vergleich innerhalb der Peer Group
Im Ergebnis liefert der Performance Check-up zum einen eine detaillierte, sämtliche Bereiche des Call Centers einbeziehende Analyse des Status Quo. Durch die im Rahmen des Check-up’s erfolgende Gegenüberstellung der Kosten-, Qualitäts- und Leistungskennzahlen des eigenen Unternehmens mit den Daten einer definierten Peer Group wird zudem die Positionierung im Wettbewerbsumfeld ersichtlich. Denn wie gut ein Unternehmen wirklich ist, zeigt sich erst im Vergleich mit anderen.
An Hand der Positionierung im Performance-Portfolio treten Stärken und Schwächen gegenüber der Konkurrenz eindeutig hervor und es lassen sich Optimierungspotenziale ableiten.
Der Peer Group-Vergleich stellt darüberhinaus alle erhobenen Kennzahlen den Minimum-, Maximum- und Durchschnittswerten der Vergleichsgruppe gegenüber und bietet damit die Möglichkeit, die Kennzahlenausprägung zu identifizieren, die für die eigene Gesamt-Positionierung in erster Linie ausschlaggebend ist (siehe Abb. 2/pdf).
Das begleitende Audit bietet die Chance, darüber hinaus weitere mögliche Defizite zu identifizieren, bezüglich derer ebenfalls erste Handlungsempfehlungen ausgesprochen werden.
Sämtliche im Rahmen des Call Centers Check-up’s gewonnenen Zahlen, Daten, Erkenntnisse und Empfehlungen werden in einer Management-Summary zusammengefasst und vor Ort dem CC-Management präsentiert.
Auf dieser Grundlage kann das Management die wegweisenden Entscheidungen treffen, um die richtigen Maßnahmen für eine dauerhafte Positionierung im Wettbewerb zu starten.
Für einen solchen CheckUp bieten sich nur wenige Unternehmen an. Erfolgskritisch sind die folgenden Faktoren: Das know-how hinsichtlich Definition und Ermittlung erfolgsrelevanter Kennzahlen für Call Center, das Wissen um die Benchmarks, die eine Standortbestimmung Ihres Unternehmens im Markt erst möglich machen, und vor allem die Verfügbarkeit der Daten, um einen echten Benchmark-Vergleich durchzuführen.
Über den Autor
Autor Ludger Strom studierte Germanistik, Geographie und Pädagogik an der Rheinischen Friedrich-Wilhelms-Universität in Bonn. Er begann seine Karriere in der Markt- und Meinungsforschung bei der Omniquest GmbH als Leiter des Telefonstudios und später als Leiter der Datenerhebung, bevor er im Customer Service bei T-Mobile als Leiter Support in den Themen Strategieentwicklung und Qualitätsmanagement ein standortübergreifendes Reporting und ein Programm Management aufbaute und EFQM als Qualitätsmanagementsystem einführte. Auf nationaler und internationaler Ebene entwickelte er als VP Service Design die zentrale Kundenzufriedenheitsstudie ACCI und Customer Service Differentiation Modelle. Weitere Stationen führten ihn als VP Customer Central CEE zum Jobportal monster und als Leiter Kunden Service Center zum Aufbau einer Telesales-Organisation zur Verlagsgruppe Handelsblatt.Ludger Strom ist Gründer der Personal- und Unternehmensberatung PowerStreams und Partner bei der Competence Center Innovation GmbH (CCI).Er ist verheiratet und hat drei Kinder.
Informationen und pdf unter:
http://www.erfolgreiches-callcenter.de