Agile ist mehr als Methodenreiten

„Das ist DIE Methode! Damit funktioniert alles – einfach, schnell, agil!“, „Doppelter Output in der halben Zeit!“ Wem sind solche Ausrufe noch nicht begegnet? Wer sich mit Projektmanagement beschäftigt und die Fühler nach agilen Methoden ausstreckt, kann ein Lied davon singen. Schier erschlagend … 

Ganz klar, auf werblicher Ebene und Kundenfang läuft es leider oft nach dem Prinzip „schneller – höher – weiter“. Und wer am lautesten schreit, hat … meist eben nicht Recht. Fakt ist: Führungskräften, die ihre Organisationen agilisieren wollen oder müssen, bläst jede Menge heiße (Berater-)Luft entgegen. Umso unangenehmer für diejenigen, die sich guten Gewissens ködern lassen und letztlich Schiffbruch erleiden. Davon nimmt neben der eigenen Karriere mindestens ein Team oder eine Abteilung, oft sogar eine gesamte Organisation Schaden. Führungskräfte und Entscheidungsträger sind verunsichert, alles beim Alten belassen oder dem nachrennen, was alle machen, kann aber dennoch nicht die Lösung sein.

Agile ist weit mehr als das blinde oder sture Anwenden einer Methode beziehungsweise eines Frameworks. Und Wirkung kann sich nur dann entfalten, wenn das Ganze a) zu den Bedürfnissen der Organisation passt und b) alle Beteiligten bejahend an einem Strang ziehen. Wobei wir wieder beim Ursprungsproblem wären: Wie kann ich als Entscheidungsträger bewerten, welche Methode zu meiner Organisation passt? Wie erkenne ich den Anteil der „heißen Luft“? Ja, das Feld agiler Methoden ist ebenso umfangreich wie komplex, dennoch gibt es ein paar grundsätzliche Überlegungen, die helfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Oder zumindest leere Versprechungen zu entlarven.

Wenn das Ziel lautet (Anmerkung: und so lautet es im Regelfall), mehr Output mit bestehenden Ressourcen zu erzeugen oder schneller, pünktlicher, qualitativ besser zu werden, dann muss jede Lösung, die ein Berater vorschlägt, folgende drei Checkpunkte erfüllen, damit sie wirksam ist:

1. Die Methode muss sicherstellen, dass die Organisation (zumindest planerisch) in Unterlast gefahren wird – und zwar nicht nur im Mittel, sondern mit allen Ressourcen und allen voran im Engpass.

2. Die Methode muss helfen, operativ Entscheidungen zu treffen, die sowohl dem Einzelnen als auch dem gesamten Unternehmen zugutekommen. Dazu braucht es ein klares und sinnvolles Signal, das aus den laufenden Projekten, Epics und Stories stammt und die Dringlichkeit des Fortschritts sowie des Pufferverbrauchs zeigt. Es sollte unabhängig von individuellen Personen und für alle täglich verfügbar sein. 

3. Das Signal muss verwendet werden, um systematische team- und abteilungsübergreifende Prozess-/Technologiefehler identifizieren zu können, um diese tagesaktuell zu beseitigen und dauerhaft den mittleren Aufwand (vor allem im Engpass) zu verringern – nur so steigt letztendlich der Output. 

Die unbequeme Wahrheit ist: Schwarze Schafe gibt es in jeder Branche. Nach dem Credo „Darum prüfe, wer sich agil bindet“ empfiehlt sich, Berater und ihre Methodik auf Herz und Nieren zu prüfen: Führt die Methode dazu, dass alle Mitarbeiter freie Kapazitäten haben? Führt sie dazu, dass jeder Mitarbeiter zu jeder Zeit weiß, welche Initiative beeinträchtigt ist und darf dieser helfen? Führt die Methode dazu, dass tagesaktuell Verbesserungen angegangen werden? Berater, die mehr als heiße Luft können, gehen diese Challenge gerne ein. Natürlich bevor es ans Eingemachte – nämlich Ihr Team, Ihre Organisation und Ihre Karriere – geht.