Plattformökonomie verkauft den Zugang zum Kunden
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Es hat eine Weile gedauert, bis ich verstanden habe, was Facebook, Amazon und Co. mit ihren Investitionen eigentlich bezwecken. Auch ich habe Amazon viel zu lang als Handelsgeschäftsmodell gesehen und Facebook als soziales Netzwerk, aber das sind und waren nur die Anfänge eines viel besseren, klügeren und größeren Geschäftsmodells – dem einer Plattform. („Das 1×1 der Plattformökonomie„)
Eine Plattform verkauft nicht vorrangig Produkte, sondern sie verkauft Zugang. Zugang für Unternehmen zu Endkunden. In unserer heutigen Welt der absoluten Preistransparenz und quasi unbegrenzten Verfügbarkeit, haben es Unternehmen sehr schwer robuste Kundenbeziehungen aufzubauen – respektive es wird immer schwieriger diese zu verteidigen. Die vermeintliche Lösung bieten da Plattformen, die direkten Kundenzugang bieten. Das mag im B2B-Umfeld noch nicht so sichtbar sein, im B2C-Umfeld ist die Sache aber bereits klar.
Wenn Plattformen ihr Geschäftsmodell im Kern darauf begründen, anderen Unternehmen Zugang zum Kunden zu verkaufen, dann erklärt sich auch sehr einfach, in was all diese Plattformen investieren: In Software, Hardware und Services, die den Zugang zum Endkunden sichern. So erklärt sich auch die hohe Investmentbereitschaft von Amazon in das Thema Bewegtbild (Kundenzeit und Zugang am Bildschirm sichern) oder in eine Technologie wie Amazon Echo (Voice Schnittstelle in die digitale Welt) oder das Investment von Google in Nest (wiederum Zugang in die digitale Welt). Das kann man nun gut finden oder bedrohlich (Daten, Innenstädte, Privatsphäre…) – Fakt ist aber, dass die heutigen Plattformen viel größer und einflussreicher sind als alle Plattformen zuvor (Microsoft, IBM..).
Die große Frage vieler Beteiligter ist nun, wie man mit diesen Plattformen umzugehen hat. Gibt es überhaupt noch eine Chance gegen Amazon? Wie kann man mit Handel überhaupt noch Geld verdienen? Darauf gibt es leider nur sehr viele „Es kommt darauf an“-Antworten: Es kommt darauf an, über welche Branche wir reden, es kommt darauf an, wie vertikal das Handelsmodell ist und es kommt darauf an, wer neue Begeisterungsfaktoren für Kunden kreieren kann. Ich persönlich glaube nicht, dass Erlösströme aus der Handelsfunktion in Zukunft noch ausreichen, um als Basis für Geschäftsmodelle zu dienen. („Handel 2025, welcher Handel?„) Wir bewegen uns gerade in einem Markt, in dem Plattformmodelle mit drei bis vier Prozent Aufschlag auf den Herstellerpreis ausreichend Spielraum, um die schwarze Null zu erreichen. Welches klassische Handelsmodell, das mit den üblichen 50 Prozent Handelsmarge rechnet, kann da noch mithalten? Die darauf aufbauende Gut- versus Böse-Diskussion („Plattformen machen kleine Händler kaputt“) finde ich allerdings sehr irreführend. Plattformen müssen sich genauso schnell, wenn nicht sogar schneller als der Rest, permanent neu erfinden. Der Innovationsdruck ist hoch und die Unternehmen, die auf alten Geschäftsmodellen verharren (müssen), haben in diesem Markt wenig Chancen.
Wenn man diese Situation akzeptiert, kann man aber viel besser agieren. Es zählen nur noch die KPIs, Kundenzugang und Umsetzungsgeschwindigkeit. („Liebes Shopfrontend, die Zeit mit dir war schön.„) Manchmal funktionieren Geschäftsmodelle gut, die den Kundenzugang über Plattformen „anmieten“, wie etwa bei der neuen Generation von Markenherstellern (Anker, Kavaj, Chaltec…) und in einigen wenigen Nischen kann man noch große Würfe wagen und Plattformen aufbauen – in der Regel geht das aber schief, weil beim Aufbau solcher Modelle nicht der Kundenutzen im Vordergrund steht, sondern das Erlösmodell. Jede erfolgreiche Plattform ist mit einem überragenden Servicemodell für seine Kunden an den Start gegangen, der für sich überzeugt hat. Zum Start ihrer „Karrieren“ waren weder Google noch Amazon Plattformen. Sie sind erst über großartige „kundenorientierte“ Services so einflussreich geworden, dass sie ihren Kundenzugang an andere vermarkten konnten. Oder welcher Gmail-Nutzer wünscht sich schon das web.de Konto zurück und welcher Amazon-Kunde vermisst die Standardlieferung für 5,99 Euro innerhalb von drei bis fünf Tagen ab Bestellung? Wie also sollte die zukünftige Strategie in einer von (bestehenden) Plattformen dominierten Welt aussehen?
Eine Vorgehensweise, die sich meines Erarchtens bewährt hat, ist es in Service-„Apps“ zu denken. Unternehmen sollten sich ständig fragen, welche Dienste/Apps den eigenen Kunden den meisten Mehrwert bringen und über welchen digitalen Kanal das am besten aufgebaut werden kann. Oder wie es Gary V. sagen würde: „How can we bring value to those people“, (die dann unsere Produkte kaufen sollen). Das kann tatsächlich eine eigene App sein, ein eigener Marktplatz, vielleicht ein Alexa-Skill oder auch bereits in die Richtung IoT gehen. Über 50% der Spryker Kunden („Spryker – Mitten in der Plattformökonomie„) fragen übrigens initial nicht mehr nach einem klassischen Shop oder Marktplatz, sondern nach „Apps“ oder „Anwendungen“ die dann für transaktionale Geschäftsmodelle genutzt werden. Zalando hat bereits jetzt fast 70% mobilen Traffic. Wer heute also noch, insbesondere bei B2C Modellen, vorrangig neue Desktop Shops baut, scheint sehr schlecht beraten zu sein.
Jede App hat eine eigene Roadmap, gegebenenfalls sogar ein eigenes Team. So hat es auch Sebastian Betz (AboutYou CTO) in unserem Podcast erklärt. So funktionieren beispielsweise auch IT-Projekte mit Spryker Systems: Wir helfen den Kunden dabei ein zentrales Commerce-Betriebssystem aufzubauen, auf dem dann beliebig viele Apps, die mit dem Kunden interagieren, installiert werden können. Wichtig ist es dabei vor allem, möglichst schnell möglichst viele Konzepte auf ihre Akzeptanz beim Kunden zu testen – und gegebenenfalls anzupassen – genau das ist auch der Weg den Plattformen gehen. Sie „erfinden“ permanent neue Zugangskanäle (Apps) zu den Kunden, bespielen diese dann mit relevanten Services (Amazon Echo, Google Nest, Dash Buttons) und reichern so ihr eigenes Ökosystem an. Ich plädiere deshalb sehr stark dafür sich vom dem Gedanken zu befreien die nächste Plattform bauen zu müssen. Es reicht schon aus, wenn man die ersten Apps schnell umsetzt und so einen echten Mehrwert für Kunden generiert. Vielleicht entsteht daraus auch mal ein Plattformmodell, aber das sollte nicht die zentrale Motivation sein. Vor diesem Hintergrund betrachte ich auch das neuste Device von Amazon (Amazon Echo Show) – eine Art Tablet mit Lautsprecher, oder eine Amazon Echo Box mit Bildschirm. Amazon hat sich hierbei scheinbar bewusst dafür entschieden das Gerät schnell auf den Markt zu bringen, zu Lasten des Designs und guter PR. Aber hey, das ist einfach nur das nächste Interface, worüber Amazon seinen Endkundenzugang an seine eigenen B2B Kunden (Händler & Hersteller) vermieten kann.
Das Thema Kundenzugang verkaufen statt Assets verkaufen spielt sich aus meiner Sicht in anderen Industrien analog ab. Unternehmen die bisher davon gelebt haben ein konkretes Gut zu handeln (Bei Banken z.B. Geld) und dieses mit Aufschlag an Kunden weiterzuverkaufen, haben erhebliche Probleme dieses Modell in die Plattformökonomie zu überführen. Das konkrete Gut wird zunehmend zum Herstellungpreis (Geld = zinslos, Versicherungen = ohne Aufschlag) zur Verfügung gestellt. Die Wertschöpfung passiert dann vornehmlich über Code & Daten. Und wir stehen bei der Entwicklung erst am Anfang. Ich bin immer noch verblüfft über die Entwicklung in China, worüber ich im vorletzten Beitrag ein Video gepostet habe. Das ist super angekommen, weshalb es hier noch mal kommt. Auf jeden Fall anschauen!!!
Die Lösungsmöglichkeiten sind recht begrenzt, aber dafür umso klarer. Man kann versuchen auf den Plattformen der beste zu sein (KW Commerce, Kavaj, Anker….) oder man versucht doch owned Channel aufzubauen wie zum Beispiel Mailadressen, die man dann aber auch zunehmend besser ausspielen muss (Stichwort Personalisierung).
Dieser Beitrag ist in abgewandelter Form zuerst erschienen auf Internetworld.de
Eine Plattform verkauft nicht vorrangig Produkte, sondern sie verkauft Zugang. Zugang für Unternehmen zu Endkunden. In unserer heutigen Welt der absoluten Preistransparenz und quasi unbegrenzten Verfügbarkeit, haben es Unternehmen sehr schwer robuste Kundenbeziehungen aufzubauen – respektive es wird immer schwieriger diese zu verteidigen. Die vermeintliche Lösung bieten da Plattformen, die direkten Kundenzugang bieten. Das mag im B2B-Umfeld noch nicht so sichtbar sein, im B2C-Umfeld ist die Sache aber bereits klar.
Wenn Plattformen ihr Geschäftsmodell im Kern darauf begründen, anderen Unternehmen Zugang zum Kunden zu verkaufen, dann erklärt sich auch sehr einfach, in was all diese Plattformen investieren: In Software, Hardware und Services, die den Zugang zum Endkunden sichern. So erklärt sich auch die hohe Investmentbereitschaft von Amazon in das Thema Bewegtbild (Kundenzeit und Zugang am Bildschirm sichern) oder in eine Technologie wie Amazon Echo (Voice Schnittstelle in die digitale Welt) oder das Investment von Google in Nest (wiederum Zugang in die digitale Welt). Das kann man nun gut finden oder bedrohlich (Daten, Innenstädte, Privatsphäre…) – Fakt ist aber, dass die heutigen Plattformen viel größer und einflussreicher sind als alle Plattformen zuvor (Microsoft, IBM..).
Die große Frage vieler Beteiligter ist nun, wie man mit diesen Plattformen umzugehen hat. Gibt es überhaupt noch eine Chance gegen Amazon? Wie kann man mit Handel überhaupt noch Geld verdienen? Darauf gibt es leider nur sehr viele „Es kommt darauf an“-Antworten: Es kommt darauf an, über welche Branche wir reden, es kommt darauf an, wie vertikal das Handelsmodell ist und es kommt darauf an, wer neue Begeisterungsfaktoren für Kunden kreieren kann. Ich persönlich glaube nicht, dass Erlösströme aus der Handelsfunktion in Zukunft noch ausreichen, um als Basis für Geschäftsmodelle zu dienen. („Handel 2025, welcher Handel?„) Wir bewegen uns gerade in einem Markt, in dem Plattformmodelle mit drei bis vier Prozent Aufschlag auf den Herstellerpreis ausreichend Spielraum, um die schwarze Null zu erreichen. Welches klassische Handelsmodell, das mit den üblichen 50 Prozent Handelsmarge rechnet, kann da noch mithalten? Die darauf aufbauende Gut- versus Böse-Diskussion („Plattformen machen kleine Händler kaputt“) finde ich allerdings sehr irreführend. Plattformen müssen sich genauso schnell, wenn nicht sogar schneller als der Rest, permanent neu erfinden. Der Innovationsdruck ist hoch und die Unternehmen, die auf alten Geschäftsmodellen verharren (müssen), haben in diesem Markt wenig Chancen.
Wenn man diese Situation akzeptiert, kann man aber viel besser agieren. Es zählen nur noch die KPIs, Kundenzugang und Umsetzungsgeschwindigkeit. („Liebes Shopfrontend, die Zeit mit dir war schön.„) Manchmal funktionieren Geschäftsmodelle gut, die den Kundenzugang über Plattformen „anmieten“, wie etwa bei der neuen Generation von Markenherstellern (Anker, Kavaj, Chaltec…) und in einigen wenigen Nischen kann man noch große Würfe wagen und Plattformen aufbauen – in der Regel geht das aber schief, weil beim Aufbau solcher Modelle nicht der Kundenutzen im Vordergrund steht, sondern das Erlösmodell. Jede erfolgreiche Plattform ist mit einem überragenden Servicemodell für seine Kunden an den Start gegangen, der für sich überzeugt hat. Zum Start ihrer „Karrieren“ waren weder Google noch Amazon Plattformen. Sie sind erst über großartige „kundenorientierte“ Services so einflussreich geworden, dass sie ihren Kundenzugang an andere vermarkten konnten. Oder welcher Gmail-Nutzer wünscht sich schon das web.de Konto zurück und welcher Amazon-Kunde vermisst die Standardlieferung für 5,99 Euro innerhalb von drei bis fünf Tagen ab Bestellung? Wie also sollte die zukünftige Strategie in einer von (bestehenden) Plattformen dominierten Welt aussehen?
Eine Vorgehensweise, die sich meines Erarchtens bewährt hat, ist es in Service-„Apps“ zu denken. Unternehmen sollten sich ständig fragen, welche Dienste/Apps den eigenen Kunden den meisten Mehrwert bringen und über welchen digitalen Kanal das am besten aufgebaut werden kann. Oder wie es Gary V. sagen würde: „How can we bring value to those people“, (die dann unsere Produkte kaufen sollen). Das kann tatsächlich eine eigene App sein, ein eigener Marktplatz, vielleicht ein Alexa-Skill oder auch bereits in die Richtung IoT gehen. Über 50% der Spryker Kunden („Spryker – Mitten in der Plattformökonomie„) fragen übrigens initial nicht mehr nach einem klassischen Shop oder Marktplatz, sondern nach „Apps“ oder „Anwendungen“ die dann für transaktionale Geschäftsmodelle genutzt werden. Zalando hat bereits jetzt fast 70% mobilen Traffic. Wer heute also noch, insbesondere bei B2C Modellen, vorrangig neue Desktop Shops baut, scheint sehr schlecht beraten zu sein.
Jede App hat eine eigene Roadmap, gegebenenfalls sogar ein eigenes Team. So hat es auch Sebastian Betz (AboutYou CTO) in unserem Podcast erklärt. So funktionieren beispielsweise auch IT-Projekte mit Spryker Systems: Wir helfen den Kunden dabei ein zentrales Commerce-Betriebssystem aufzubauen, auf dem dann beliebig viele Apps, die mit dem Kunden interagieren, installiert werden können. Wichtig ist es dabei vor allem, möglichst schnell möglichst viele Konzepte auf ihre Akzeptanz beim Kunden zu testen – und gegebenenfalls anzupassen – genau das ist auch der Weg den Plattformen gehen. Sie „erfinden“ permanent neue Zugangskanäle (Apps) zu den Kunden, bespielen diese dann mit relevanten Services (Amazon Echo, Google Nest, Dash Buttons) und reichern so ihr eigenes Ökosystem an. Ich plädiere deshalb sehr stark dafür sich vom dem Gedanken zu befreien die nächste Plattform bauen zu müssen. Es reicht schon aus, wenn man die ersten Apps schnell umsetzt und so einen echten Mehrwert für Kunden generiert. Vielleicht entsteht daraus auch mal ein Plattformmodell, aber das sollte nicht die zentrale Motivation sein. Vor diesem Hintergrund betrachte ich auch das neuste Device von Amazon (Amazon Echo Show) – eine Art Tablet mit Lautsprecher, oder eine Amazon Echo Box mit Bildschirm. Amazon hat sich hierbei scheinbar bewusst dafür entschieden das Gerät schnell auf den Markt zu bringen, zu Lasten des Designs und guter PR. Aber hey, das ist einfach nur das nächste Interface, worüber Amazon seinen Endkundenzugang an seine eigenen B2B Kunden (Händler & Hersteller) vermieten kann.
Das Thema Kundenzugang verkaufen statt Assets verkaufen spielt sich aus meiner Sicht in anderen Industrien analog ab. Unternehmen die bisher davon gelebt haben ein konkretes Gut zu handeln (Bei Banken z.B. Geld) und dieses mit Aufschlag an Kunden weiterzuverkaufen, haben erhebliche Probleme dieses Modell in die Plattformökonomie zu überführen. Das konkrete Gut wird zunehmend zum Herstellungpreis (Geld = zinslos, Versicherungen = ohne Aufschlag) zur Verfügung gestellt. Die Wertschöpfung passiert dann vornehmlich über Code & Daten. Und wir stehen bei der Entwicklung erst am Anfang. Ich bin immer noch verblüfft über die Entwicklung in China, worüber ich im vorletzten Beitrag ein Video gepostet habe. Das ist super angekommen, weshalb es hier noch mal kommt. Auf jeden Fall anschauen!!!
Die Lösungsmöglichkeiten sind recht begrenzt, aber dafür umso klarer. Man kann versuchen auf den Plattformen der beste zu sein (KW Commerce, Kavaj, Anker….) oder man versucht doch owned Channel aufzubauen wie zum Beispiel Mailadressen, die man dann aber auch zunehmend besser ausspielen muss (Stichwort Personalisierung).
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