KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: differenzieren statt nur rationalisieren
Gelingt die Wende zu positiven Ergebnissen bei veränderter Strategie in wettbewerbs-intensiven Märkten? Schon diese Frage macht neugierig (siehe HERTIE, KARSTADT, WOOLWORTH etc.), weil es tatsächlich eine Frage ist, ob die Wende zu positiven Ergebnissen bei veränderter Strategie in wettbewerbsintensiven Märkten im Land der einmaligen Konsumgüterdistribution und der vielen Verkaufsformate gelingt. Denn schaut man sich den Filialisten und seine Zielsetzung an (ein multidiscontierender Nahversorger in Innenstadt- und gut frequentierten Stadteillagen mit breitem Sortiment), schließt man den Wettbewerb in die Betrachtung mit ein (Discounter, Billig-Texteliten, 1-Euro-Läden, Drogeriefilialisten, Spielwaren-Aktions- und Massen-anbieter), dann ist das schwerlich zu glauben. Auch deshalb, weil die Nachfrager den „Filialisten ohne USP“ im Konzert der anderen Anbieter gar nicht erkennen. Man weiß nicht wofür er steht zumal Mitbewerber bessere Qualitäten und Preise haben. Die Folge: weitere Erlös- und Ertragsausfälle, die zum Reagieren aufforderten. Es wurde realisiert:
a) dezentral:
- Neues Filiallayout
- Personalkostenreduzierung
- Sortiments-Reorganisation
- Kassen-Modernisierung
- Reorganisation der Bedarfsermittlungs- und Warendisposition
b) zentral:
- Mitarbeiterentlassungen
- Filialschließungen
- Sortimentsstraffung und –aktualisierung
- Reorganisation der Warenwirtschaft
- Verkleinerung der Lieferantenzahl
- Personalkostensenkung
- Beauftragung externes Einkaufsbüro
- Zentrale Prozessvereinfachung
- Zentrallagerbelieferung
- Automatisierung der Kreditorenbuchhaltung
- Reorganisation der EDV
Ergebnisse
Weil sich die Ergebnisse immer noch nicht zufriedenstellend entwickelten, verstärkte man - neben weiteren Layoutverbesserungen in den Filialen - das preisaggressive Angebotsverhalten. Dieses so bewährte Rezept zur Absatz- und Frequenzerhöhung funktioniert nicht mehr überall. Selbst die führenden deutschen Discounter merken das. Kaufende werden einfach nicht mehr auch bei einer noch so guten Preispositionierung. Das gesamtwirtschaftliche Umfeld sowie die Details eines guten,
vom Konsumenten statt von Mitbewerbern anerkannten Sortiments sind neben der gebotenen Mitarbeiterkompetenz die Erfolgstreiber.
Die Aufgabe, den Kleinpreis-Filialisten in einem wettbewerbsintensiven Umfeld von Discountern jeder Prägung als Anbieter eines erkennbaren Sortiments mit wahrnehmbaren Kundennutzen zu positionieren, gehört zu den schwierigeren Aufgaben in der deutschen Filialhandelslandschaft. In Großbritannien konnte man bereits erleben welchen Weg derartigen Anbietern nicht erspart bleibt.
Eine Begehung verschiedener Kleinpreis-Filialen durch die KUHNexperten lässt das neues Konzept erkennen. Ware wird in großer Stückzahl präsentiert. Die traditionellen Warenträger werden durch mobile Warenträger ersetzt, wobei die Transportmittel für das Display der Waren eingesetzt werden. Das ist zweifellos ein Trend, der Kosten für die Filialausstattung senkt und die Handlingkosten reduziert. Damit können die Personalausstattung angepasst und Kostensenkungen für das Ware verbringen auf der Fläche erreicht werden. Die Kehrseite der Medaille ist indessen, dass das Vorratsvermögen steigt, denn es müssen immer vollständige Warenträger geordert werden mit einem entsprechenden Plus an Ware.
Man kann sich vorstellen, wie im Management argumentiert wird: „Wir profilieren uns als Niedrigpreisanbieter mit überzeugendem Warenangebot, können die Personalkosten reduzieren und senken gleichzeitig die Kapitalbindung für die Ausstattung der Filialen – das senkt das Anlagevermögen und durch zügigen Abverkauf erhöhen wir die Umschlagsgeschwindigkeit der Waren“.
Was aber, wenn der zügige Abverkauf der Waren nicht gelingt und sich die unverkaufte Ware türmt? Dann setzt die klassische Abfolge der Ereignisse ein: Über erneute Preissenkungen wird versucht, den Umsatz zu forcieren. Die Lieferanten werden um eine Verbesserung ihrer Leistungen gebeten und WKZ eingefordert. Damit stellt sich ein dauerhaft niedriges Preisniveau ein, das dann zu einem Umsatzplus führt.
Die KUHNexperten unter Dr. rer. pol. Haarmann haben nachgerechnet: anhand typischer Retailbilanzen wurden die Effekte simuliert. Großzügig wurden die Personalkostensenkungen mit 10% beziffert. Das Anlagevermögen sinkt gegenüber dem bisherigen Standard um 20%. Allerdings ist mehr Ware im System (+ 15%). Das Preisniveau pendelt sich auf minus 10% ein. Die WKZ erhöhten die Marge -angenommen wurde eine Steigerung von 2% auf 4% des Wareneinsatzes. Im Ergebnis ergibt sein Umsatzplus von 15%.
Auf dem ersten Blick scheint die Sache gelungen zumal sich nominal eine Umsatzsteigerung von 5% ergibt (Saldo aus Preissenkungen und Umsatzplus). Jedoch sind die Auswirkungen auf die Renditeziffern verheerend: Der hier betrachtete Return on Retail Investment halbiert sich nahezu. Warum dieses Resultat? Preissenkungen in dem hier unterstellten Ausmaß erodieren die Handelsmarge und damit die primäre Ertragsquelle. Das kann durch noch so viele Gegenmaßnahmen nicht kompensiert werden.
Die sogenannte Investition in niedrige Preise führt ins Abseits und ist für bestehende Formate immer die Flucht in die Ausweglosigkeit. Denn das Preisniveau zu regenerieren und auf den alten Stand zu bringen ist in der aktuellen Marktumgebung reines Wunschdenken.
Empfehlungen
Mitarbeiter- , Sortiments- und Preiskompetenz sind in der heutigen Zeit wesentliche Erfolgstreiber. Die vorgenannten Ergebnisse lassen sich weiter verbessern, wenn noch stärker als bisher an der Sortimentsgestaltung und -führung gearbeitet wird und in den Filialen folgende Kaufkriterien stärker als bisher berücksichtigt werden. Beispielsweise auf den Kundendialog = Frage, ob genügend Verkaufspersonal am Point of Sale ist und wie der Filialist auf Beschwerden reagiert. Kundenähe = sowohl Image und Werbebotschaften als auch die Erreichbarkeit der Point of Sales. Kundenfokus = Artikel- / Service-Suchaufwand und ob es Erfolgserlebnisse beim Besuch der Point of Sales gibt. Kundennutzen = stimmiges Preis-/ Leistungs-verhältnis, Bequemlichkeiten während des Einkaufens am Point of Sale. Kundenloyalität = Wiederholungskaufabsicht und Weiterempfehlung des Filialisten. Als Basis zum Verifizieren dieser Kaufkriterien empfehlen sich detaillierte Warenkorbanalysen. Dies bedeutet jedoch für viele der heutigen Artikel-Hierarchien, das ein Wandel in Richtung Artikelverwendung aus Nachfragersicht erfolgen muss, weil es für jeden Artikel mehrere Verwendungsmöglichkeiten - je nach Anlass / Situation beim Nachfrager - gibt. Dateninhalte sagen hierfür auch etwas über
Marken, Serien oder Hersteller aus. Sowohl die Profitabilität eines Kunden als auch die einer Eigenmarke, eines Markenartikels oder Lieferanten lassen sich damit noch effizienter beurteilen, um den Kunden- und Filialunternehmens-Nutzen zu erhöhen und dabei Verbundwirkungen ertragsorientiert zu fördern. Nicht zu vergessen ist das Mitarbeiterpotenzial. Mitarbeitermotivation durch eine hohe Identifikation mit der Arbeit und den Ergebnissen, nicht mit dem Filialunternehmen, zu etablieren, erleichtert das Vorhaben. Positive Resultate stellen sich schneller ein.
Realisierung
Bei dieser Menge bereits erfolgter dezentraler und zentraler Maßnahmen empfiehlt sich nach Meinung des KUHNexperten Dr. rer. pol. Haarmann nur eine grundlegende Filialsystem-Strategieänderung, weil nur so die Nachfrage besser zu erreichen ist und deren Erfolg mittels moderner Entscheidungshilfen wie beispielsweise dem KUHNrori (Return on Retail-Investment) messbarer wird. Erfahrungsgemäß klappt dies gut, weil das sich ständig wandelnde Konsumenten- und Kaufverhalten dabei so berücksichtigt werden, dass auf „rote Zahlen-Filialen“ schneller als bisher reagiert werden kann.
Ausgegangen wird von einem integrierten Lösungsansatz, der alle Filialunter-nehmensfunktionen miteinander dezentral und zentral verzahnt und auf Zukunft-projektionen Rücksicht nimmt. Damit lässt sich die Ergebnisverantwortung leistungseinheitenbezogen organisieren. Zur Realisation der Lösung eignet sich ein Vorgehen, das wie folgt beschrieben werden kann:
- Eine zielführende Untersuchung nach dem Phasenkonzept, dass mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.
- Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter
- Ein gemeinsames Umsetzen der erarbeiteten Ergebnisse mit anschließender Erfolgskontrolle.
- Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden können.
Erfolge einer Filialnetz-Reduktion konnten in Filialunternehmen der Branchen Food, Food-Service, Non-Food und Logistik nachgewiesen werden (siehe www.kuhn-restrukturierer-filialen.org > was wir tun > Handlungsfelder). Sie erstreckten sich sowohl auf die Gewinn- und Verlustrechnung als auch auf die Bilanz. Die Erfahrungen bestätigen, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Ergebnisse mehr als amortisiert wurde.
a) dezentral:
- Neues Filiallayout
- Personalkostenreduzierung
- Sortiments-Reorganisation
- Kassen-Modernisierung
- Reorganisation der Bedarfsermittlungs- und Warendisposition
b) zentral:
- Mitarbeiterentlassungen
- Filialschließungen
- Sortimentsstraffung und –aktualisierung
- Reorganisation der Warenwirtschaft
- Verkleinerung der Lieferantenzahl
- Personalkostensenkung
- Beauftragung externes Einkaufsbüro
- Zentrale Prozessvereinfachung
- Zentrallagerbelieferung
- Automatisierung der Kreditorenbuchhaltung
- Reorganisation der EDV
Ergebnisse
Weil sich die Ergebnisse immer noch nicht zufriedenstellend entwickelten, verstärkte man - neben weiteren Layoutverbesserungen in den Filialen - das preisaggressive Angebotsverhalten. Dieses so bewährte Rezept zur Absatz- und Frequenzerhöhung funktioniert nicht mehr überall. Selbst die führenden deutschen Discounter merken das. Kaufende werden einfach nicht mehr auch bei einer noch so guten Preispositionierung. Das gesamtwirtschaftliche Umfeld sowie die Details eines guten,
vom Konsumenten statt von Mitbewerbern anerkannten Sortiments sind neben der gebotenen Mitarbeiterkompetenz die Erfolgstreiber.
Die Aufgabe, den Kleinpreis-Filialisten in einem wettbewerbsintensiven Umfeld von Discountern jeder Prägung als Anbieter eines erkennbaren Sortiments mit wahrnehmbaren Kundennutzen zu positionieren, gehört zu den schwierigeren Aufgaben in der deutschen Filialhandelslandschaft. In Großbritannien konnte man bereits erleben welchen Weg derartigen Anbietern nicht erspart bleibt.
Eine Begehung verschiedener Kleinpreis-Filialen durch die KUHNexperten lässt das neues Konzept erkennen. Ware wird in großer Stückzahl präsentiert. Die traditionellen Warenträger werden durch mobile Warenträger ersetzt, wobei die Transportmittel für das Display der Waren eingesetzt werden. Das ist zweifellos ein Trend, der Kosten für die Filialausstattung senkt und die Handlingkosten reduziert. Damit können die Personalausstattung angepasst und Kostensenkungen für das Ware verbringen auf der Fläche erreicht werden. Die Kehrseite der Medaille ist indessen, dass das Vorratsvermögen steigt, denn es müssen immer vollständige Warenträger geordert werden mit einem entsprechenden Plus an Ware.
Man kann sich vorstellen, wie im Management argumentiert wird: „Wir profilieren uns als Niedrigpreisanbieter mit überzeugendem Warenangebot, können die Personalkosten reduzieren und senken gleichzeitig die Kapitalbindung für die Ausstattung der Filialen – das senkt das Anlagevermögen und durch zügigen Abverkauf erhöhen wir die Umschlagsgeschwindigkeit der Waren“.
Was aber, wenn der zügige Abverkauf der Waren nicht gelingt und sich die unverkaufte Ware türmt? Dann setzt die klassische Abfolge der Ereignisse ein: Über erneute Preissenkungen wird versucht, den Umsatz zu forcieren. Die Lieferanten werden um eine Verbesserung ihrer Leistungen gebeten und WKZ eingefordert. Damit stellt sich ein dauerhaft niedriges Preisniveau ein, das dann zu einem Umsatzplus führt.
Die KUHNexperten unter Dr. rer. pol. Haarmann haben nachgerechnet: anhand typischer Retailbilanzen wurden die Effekte simuliert. Großzügig wurden die Personalkostensenkungen mit 10% beziffert. Das Anlagevermögen sinkt gegenüber dem bisherigen Standard um 20%. Allerdings ist mehr Ware im System (+ 15%). Das Preisniveau pendelt sich auf minus 10% ein. Die WKZ erhöhten die Marge -angenommen wurde eine Steigerung von 2% auf 4% des Wareneinsatzes. Im Ergebnis ergibt sein Umsatzplus von 15%.
Auf dem ersten Blick scheint die Sache gelungen zumal sich nominal eine Umsatzsteigerung von 5% ergibt (Saldo aus Preissenkungen und Umsatzplus). Jedoch sind die Auswirkungen auf die Renditeziffern verheerend: Der hier betrachtete Return on Retail Investment halbiert sich nahezu. Warum dieses Resultat? Preissenkungen in dem hier unterstellten Ausmaß erodieren die Handelsmarge und damit die primäre Ertragsquelle. Das kann durch noch so viele Gegenmaßnahmen nicht kompensiert werden.
Die sogenannte Investition in niedrige Preise führt ins Abseits und ist für bestehende Formate immer die Flucht in die Ausweglosigkeit. Denn das Preisniveau zu regenerieren und auf den alten Stand zu bringen ist in der aktuellen Marktumgebung reines Wunschdenken.
Empfehlungen
Mitarbeiter- , Sortiments- und Preiskompetenz sind in der heutigen Zeit wesentliche Erfolgstreiber. Die vorgenannten Ergebnisse lassen sich weiter verbessern, wenn noch stärker als bisher an der Sortimentsgestaltung und -führung gearbeitet wird und in den Filialen folgende Kaufkriterien stärker als bisher berücksichtigt werden. Beispielsweise auf den Kundendialog = Frage, ob genügend Verkaufspersonal am Point of Sale ist und wie der Filialist auf Beschwerden reagiert. Kundenähe = sowohl Image und Werbebotschaften als auch die Erreichbarkeit der Point of Sales. Kundenfokus = Artikel- / Service-Suchaufwand und ob es Erfolgserlebnisse beim Besuch der Point of Sales gibt. Kundennutzen = stimmiges Preis-/ Leistungs-verhältnis, Bequemlichkeiten während des Einkaufens am Point of Sale. Kundenloyalität = Wiederholungskaufabsicht und Weiterempfehlung des Filialisten. Als Basis zum Verifizieren dieser Kaufkriterien empfehlen sich detaillierte Warenkorbanalysen. Dies bedeutet jedoch für viele der heutigen Artikel-Hierarchien, das ein Wandel in Richtung Artikelverwendung aus Nachfragersicht erfolgen muss, weil es für jeden Artikel mehrere Verwendungsmöglichkeiten - je nach Anlass / Situation beim Nachfrager - gibt. Dateninhalte sagen hierfür auch etwas über
Marken, Serien oder Hersteller aus. Sowohl die Profitabilität eines Kunden als auch die einer Eigenmarke, eines Markenartikels oder Lieferanten lassen sich damit noch effizienter beurteilen, um den Kunden- und Filialunternehmens-Nutzen zu erhöhen und dabei Verbundwirkungen ertragsorientiert zu fördern. Nicht zu vergessen ist das Mitarbeiterpotenzial. Mitarbeitermotivation durch eine hohe Identifikation mit der Arbeit und den Ergebnissen, nicht mit dem Filialunternehmen, zu etablieren, erleichtert das Vorhaben. Positive Resultate stellen sich schneller ein.
Realisierung
Bei dieser Menge bereits erfolgter dezentraler und zentraler Maßnahmen empfiehlt sich nach Meinung des KUHNexperten Dr. rer. pol. Haarmann nur eine grundlegende Filialsystem-Strategieänderung, weil nur so die Nachfrage besser zu erreichen ist und deren Erfolg mittels moderner Entscheidungshilfen wie beispielsweise dem KUHNrori (Return on Retail-Investment) messbarer wird. Erfahrungsgemäß klappt dies gut, weil das sich ständig wandelnde Konsumenten- und Kaufverhalten dabei so berücksichtigt werden, dass auf „rote Zahlen-Filialen“ schneller als bisher reagiert werden kann.
Ausgegangen wird von einem integrierten Lösungsansatz, der alle Filialunter-nehmensfunktionen miteinander dezentral und zentral verzahnt und auf Zukunft-projektionen Rücksicht nimmt. Damit lässt sich die Ergebnisverantwortung leistungseinheitenbezogen organisieren. Zur Realisation der Lösung eignet sich ein Vorgehen, das wie folgt beschrieben werden kann:
- Eine zielführende Untersuchung nach dem Phasenkonzept, dass mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.
- Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter
- Ein gemeinsames Umsetzen der erarbeiteten Ergebnisse mit anschließender Erfolgskontrolle.
- Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden können.
Erfolge einer Filialnetz-Reduktion konnten in Filialunternehmen der Branchen Food, Food-Service, Non-Food und Logistik nachgewiesen werden (siehe www.kuhn-restrukturierer-filialen.org > was wir tun > Handlungsfelder). Sie erstreckten sich sowohl auf die Gewinn- und Verlustrechnung als auch auf die Bilanz. Die Erfahrungen bestätigen, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Ergebnisse mehr als amortisiert wurde.