Der moderne CFO bewährt sich als Garant für Business Resilience

Man kann mit Fug und Recht behaupten, dass der moderne Chief Financial Officer (CFO) in vielen Unternehmensbereichen für Balance sorgen muss, während disruptive Einflüsse und unsichere Märkte beinahe schon zum Alltag gehören. Folglich wird die Stärkung der Widerstandsfähigkeit des Unternehmens immer mehr zur Hauptaufgabe des CFO. Das führt zur Frage, ob der Fokus der Rolle nicht von Fall zu Fall etwas zu eng gefasst ist und eine ausgewogene Sicht auf kurz- und langfristige Pläne vermissen lässt, um wirkliche Resilienz zu gewährleisten.

Die entscheidenden Faktoren für Business Resilience

Vor Kurzem unternahm McKinsey [1] den Versuch zu definieren, was ein resilientes Unternehmen im Kern ausmacht. Bei der Analyse der Situation von 1.100 börsennotierten Unternehmen während des letzten wirtschaftlichen Abschwungs stellte sich heraus, dass eine Minderheit von zehn Prozent „materiell besser“ dastand als die Masse. Die Unternehmen dieses Zehntels hatten drei Aspekte gemeinsam, die ihre Widerstandsfähigkeit und vor allem die Kontinuität ihres Geschäfts in schwierigen Zeiten und darüber hinaus sicherten.

Erstens war eine effektive Handlungsfähigkeit der Finanzabteilung von zentraler Bedeutung für diese zehn Prozent, insbesondere dadurch, dass aktuelle Finance-Themen mit hoher Relevanz versehen und im gesamten Unternehmen sofort zugänglich gemacht wurden. Finanzexperten waren in die gesamte Organisation eingebettet, um Daten, die zuvor in Silos gelagert waren, freizugeben und verschiedene Perspektiven und Handlungsoptionen unternehmensweit zu teilen. Dies bedeutete in erster Linie, dass das Finanzwesen in der Lage war, die strategische Richtung in der realen Welt zu bestimmen.

Zweitens testete das Finanzwesen aktiv eine breite Palette potenzieller Szenarien und achtete darauf, stets ein gutes Gleichgewicht zwischen der Analyse vergangener Ereignisse (GAAP) und der eingehenden Bewertung wahrscheinlicher künftiger Ereignisse zu finden. Darauf aufbauend konnte der CFO klare Risikofaktoren identifizieren und diese mit dem gesamten Unternehmen teilen, sodass die Finanzfunktion die entscheidende Rolle des proaktiven Überwachers der Organisation wahrnehmen konnte.

Der letzte Aspekt betraf die Erschließung des vollen Geschäftspotenzials bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Bilanz. Diesen geschäftskritischen Aspekt musste das Finanzteam garantieren, um zu gewährleisten, dass der Cashflow angemessen und die Zukunft der Organisation gesichert war.

Wie die Resilienz mithilfe datengestützter Geschäftstransparenz getestet und optimiert werden kann

Anhand der McKinsey-Studie lässt sich belegen, dass eine klare und praktikable Transparenz Hand in Hand mit einer besseren Business Resilience geht. Ein genauerer Blick auf McKinseys Drei-Punkte-Definition eines wirklich „widerstandsfähigen Unternehmens“ zeigt, dass es nicht nur darum geht, den Betrieb aufrechtzuerhalten, sondern darum eine proaktive Finanzabteilung als eine Art Leuchtturm ins Leben zu rufen und dadurch für Sicherheit und Sichtbarkeit zu sorgen.

Deshalb erweist es sich als vorteilhaft, einige zentrale Fragen zu stellen, um die Resilienz innerhalb eines Unternehmens zu stärken. Dazu könnte die Frage gehören, wie schnell und kohärent das betrachtete Unternehmen auf sich schnell verändernde Ereignisse reagieren kann, und darüber hinaus, was die Unternehmensführung unternehmen kann, damit die Mitarbeiter auch in schwierigen Zeiten konzentriert und motiviert bleiben.

Zwar können nicht alle Antworten ad hoc gegeben werden, aber ein klarer und umfassender Blick über das gesamte Unternehmen ist perspektivisch von überaus großem Wert. Die Finanzfunktion muss in die Lage versetzt werden, sich tiefgreifende, aussagekräftige und relevante Einblicke zu verschaffen, um Quick Wins zu identifizieren, die auch längerfristige Pläne und Ziele erfüllen. Dies kann sich als besonders nützlich erweisen, wenn unternehmensüberspannende Szenarien geplant werden, beispielsweise die proaktive Überwachung von Veränderungen über Lieferketten hinweg. Denn wenn eine „Just-in-time-Lieferkette“ scheitert, sehen sich Unternehmen erst recht vor große Herausforderungen gestellt.

Ein solcher erkenntnisorientierter Ansatz sollte auch ein Gleichgewicht zwischen den Geschäftszahlen und dem Humankapital herstellen und dem CFO dabei helfen, besser zu verstehen, wie verschiedene Teile des Unternehmens auf die Herausforderung des Wandels reagieren. Dies kann sich in längerfristigen Geschäftsstrategien in Bereichen wie der Marktdiversifizierung niederschlagen, um den Wert des Unternehmens in sich verändernden Märkten zu schützen. Es obliegt dem CFO, hier die Führung zu übernehmen. Wenn die Finanzabteilung in der Lage ist, neue digitale Technologien zusammen mit menschlicher Innovation zu nutzen und dabei zu helfen, ihr Business an eine neue Arbeitsweise anzupassen, dann kann sie ein resilientes Geschäftsmodell etablieren, um die Organisation als ganze auch in schwierigen Zeiten zu unterstützen.
Eine grundlegende Stärkung der Widerstandsfähigkeit ist zwar unerlässlich, aber nur solange dies zugleich mit der Steigerung von Effizienz, Performance und Zweckmäßigkeit in Einklang gebracht wird.

[1] https://www.mckinsey.com/business-functions/transformation/our-insights/a-primer-in-resilience-a-conversation-with-kevin-carmody