Beim schwedischen Streamingdienst Spotify, Weltmarktführer für Musikvermarktung, sieht man Entscheidungsprozesse so: Ein guter Mitarbeitender trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. Bei 10 Prozent seiner Entscheidungen liegt der Mitarbeitende daneben. Und zu 20 Prozent fällt er bessere Entscheidungen, weil er näher an einer operativen Sache dran ist und deshalb davon mehr Ahnung hat. Geht es um digitale Belange in traditionellen Firmen, liegt die Zahl bei den gut ausgebildeten jungen Mitarbeitenden wahrscheinlich sogar noch höher.
Doch in vielen klassischen Unternehmen laufen die Genehmigungswege noch immer wie anno dazumal ab: Selbst kleinere Entscheidungen werden in die nächsthöhere Hierarchiestufe oder gleich ganz „nach Oben“ verlagert, also dorthin, wo man oft weniger vom Tagesgeschäft versteht. Das ist, als würde der Trainer die Elfmeter schießen. So passieren Fehlentscheidungen häufig im obersten Stock. Zudem dauern sie meist viel zu lange. In der vor uns liegenden Hochgeschwindigkeitszukunft ist die Fähigkeit zu guten, raschen Entscheidungen allerdings elementar, um nicht von anderen, schnelleren Mitbewerbern überholt zu werden.
In einem Fall brauchte es für alle Anschaffungen ab 100 Euro zwei Unterschriften. Hierfür war aufwendig ein Formular auszufüllen. Zu allem Übel war einer der beiden zwei Wochen in Urlaub, danach türmte sich bei ihm die Arbeit. Als endlich grünes Licht kam, war der Kunde, für den die Genehmigung notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für das Bewilligungsverfahren belief sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro. Doch das war ist noch nicht alles. Der junge, ambitionierte Kundenbetreuer hatte die Nase voll von solch antiquierten Prozessen. Er war eingestellt worden und in die Firma gekommen, um Großes zu bewegen. Weil ihm das dort nicht ermöglicht wurde, war er bereits auf dem Sprung. Die Opportunitätskosten: 100 000 Euro, um diese Position dann neu zu besetzen.
Kluge Köpfe wollen autonom entscheiden
Messen Sie doch mal in ihrer Firma, wie oft das Absegnen reine Formsache ist. Die Führungskraft als Edelsachbearbeiter, der seine Zeit mit Häkchenmachen verplempert? Wer sich mit solchen Vorgaben rumschlagen muss, wird zum Mikro-Manager, ob er das will oder nicht. Das lässt sich bepreisen. Obendrauf kommen weitere Kosten, wenn Obere auch darüber befinden, ob Mitarbeiterideen umgesetzt werden: Denken wir an entgangene Ersparnisse wegen eines nicht umgesetzten Verbesserungsvorschlags oder an entgangene Erlöse, weil ein innovativer Vorstoß den Markt nicht erreicht.
Ja, es ist eine Krux: Erst wollen die Firmen die besten Mitarbeitenden und dann werden diese geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen könnten. „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Diese Aussage stammt von Steve Jobs. Und Ed Catmull, Leiter der Pixar Animation Studios, ebenfalls sehr erfolgreich, sagte einmal: „Wir beginnen mit der Annahme, dass unsere Mitarbeitenden talentiert sind und einen Beitrag leisten wollen. Wir akzeptieren, dass unser Unternehmen ungewollt dieses Talent auf unzählige Weisen einengt. Aber wir versuchen, diese Hindernisse zu finden und zu beseitigen.“
Kontrolle lässt Eigeninitiativen versanden
In den frühen Zeiten der Industrialisierung war es sicherlich sinnvoll, bei anstehenden Entscheidungen die Führungskräfte einzuschalten. Da wurden ungelernte Tagelöhner direkt von den Feldern in die Fabriken geholt. Man sagte ihnen, was sie zu tun hatten, und genau das taten sie auch. Vorarbeiter waren dazu da, sie anzutreiben: mit Planzahlen, harschen Vorgaben und strengen Kontrollen. Das war damals. Heute brauchen wir vor allem geniale Köpfe, damit das notwendige Neue „werden kann“.
Das Abarbeiten vorgedachter Vorgehensweisen hingegen lässt Eigeninitiativen einfach versanden. Vorgezeichnete Wege hemmen die Fantasie und zerstören damit die Möglichkeit, eigene, andere, bessere Wege zu einer Zielerreichung zu finden. Kontrolle kann zwar Fehler verhindern, doch sie weckt kein Leben, erzeugt keinen Schwung, keine Kreativität, kein Engagement und schon gar keine Innovationen. So killt das Machtwort der Chefs jegliche Kreativität. Die heute so dringend benötigten neuen, forschen, unkonventionellen Ideen sind dann unerreichbar.
Neue Zeiten brauchen neue Vorgehensweisen
Hochstrategische Entscheidungen gehören natürlich in den obersten Stock. Sie liegen außerhalb des Wissens oder der Verantwortung der operativen Teams. Solche Entscheidungen haben fast immer einen langfristigen Zeithorizont. Wenn es hingegen um operative Maßnahmen geht, entscheidet besser nicht der Vorgesetzte, sondern der Mitarbeitende oder das Team, in dem ein jeweiliger Vorstoß wirksam wird. Dabei müssen die Führenden akzeptieren, dass nicht ihre eigene Meinung das Maß aller Dinge ist, sondern dass es auch andere, weitaus geeignetere Wege zum Ziel geben kann.
Fast alle operativen Fragestellungen kann ein Team besser beantworten als irgendein Manager weit weg vom Schuss. Wer das Ohr ständig am Markt hat, hat zudem auch ein besseres Gespür dafür, was das nächste große Ding werden könnte. Gibt es also überhaupt gute Gründe für einsame Chefentscheidungen in operativen Belangen? Ja, und zwar sind das Situationen, die blitzschnelles Handeln erfordern und große Auswirkungen haben. Begründen Sie als Chef gegenüber den Mitarbeitenden in dem Fall, weshalb es zu einer solchen Entscheidung kam. Sie sollten die Ausnahme bleiben.
Die Entscheidungsmatrix: Typ 1 oder Typ 2?
Grundsätzlich lässt sich, wie wir sahen, zwischen strategischen und operativen Initiativen unterscheiden. Ich nenne sie Entscheidungen von Typ 1 und Typ 2:
Typ-1-Entscheidungen: Das sind strategische Entscheidungen. Diese haben einen weitreichenden Zeithorizont mit beträchtlichen Konsequenzen, wie etwa Fusionen, ein Firmenumzug oder Investitionen. Dabei geht es um die großen Zusammenhänge im Marktgeschehen, um langfristige Perspektiven, um juristische Haftungsgründe, um Finanzimplikationen usw., die für die Unternehmenssteuerung maßgeblich sind.
Typ-2-Entscheidungen: Das sind Entscheidungen von operativer Bedeutung. Sie werden eigenverantwortlich und selbstorganisiert dort getroffen, wo sie tatsächlich hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort, wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler zügig nachsteuern kann. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip.
Ein erster Schritt auf dem Weg zu einer neuen Entscheidungskultur kann nun darin bestehen, eine Entscheidungsübersicht für seinen Bereich zu erstellen. Dazu wird zunächst auf einem Board zusammenzutragen, welche Entscheidungen von strategischer und welche von operativer Bedeutung sind. Danach wird festgelegt, wer bei Entscheidungen von Typ 1 involviert ist und diese genehmigt. Entscheidungen von Typ 2 werden autonom im Team oder von einer Einzelperson getroffen. Allenfalls gibt es eine Informationspflicht „nach oben“ und/oder ein Vetorecht. Auch das wird notiert.
Anschließend wird die Übersicht intern veröffentlicht. Das schafft Klarheit, Sicherheit und Transparenz. In einer festgelegten Experimentierphase, die ein paar Monate dauern kann, wird die Brauchbarkeit des Ganzen getestet. Änderungen und Ergänzungen sind nach gemeinsamer Absprache jederzeit möglich. Die Informationspflicht und vor allem das Vetorecht sollten nur äußerst selten angewandt werden, um den Weg in das eigenverantwortliche, selbstorganisierte, agile Arbeiten tatsächlich zu ebnen.
Viele Unternehmen plagt kognitive Zukunftskurzsichtigkeit. Für sie klingt Zukunft nach irgendwann. „Dafür haben wir jetzt keine Zeit“, heißt es zum Beispiel, „das nächste Quartal steht vor der Tür, und die Zukunft läuft uns ja nicht davon.“ Reaktiv befasst man sich dort beinahe nur noch mit dem, was gerade ansteht, arbeitet immer am Anschlag - und neuartige Innovationen ziehen an ihnen vorbei. Wie kann das sein?
Man war doch blendend aufgestellt! Und nun „auf einmal“ ist es – Überraschung – zu spät. Zukunftstechnologien kommen „plötzlich“, nun fehlen „unerwarteterweise“ die nötigen Fachkräfte und Weiterbildungskonzepte. Irgendwie ist man immer hintendran. Die Adaptionsspanne sinkt, und der Stress steigt. Während draußen alles immer schneller läuft, laufen die Unternehmen allem immer mehr hinterher.
Besser wäre es wohl, Bedrohungen zu erkennen, wenn sie noch klein sind, und Chancen zu nutzen, solange sie groß und von anderen noch nicht entdeckt worden sind. Der Erfolg von gestern sagt rein gar nichts über den Erfolg von morgen. Und „später“ ist meistens zu spät. Nur durch kontinuierliches, wildes, kühnes, proaktives Weiterdenken und Vorwärtshandeln schafft es ein Unternehmen, sich fit für die Zukunft zu machen. Wie das gelingt? Indem wir uns frühzeitig mit Zukunftsthemen befassen.
Liebe Zukunft, was hast du also für uns parat?
Die erste Frage, wenn es darum geht, eine zukunftsfähige Geschäftsstrategie zu entwickeln, ist die, wie wir in Zukunft leben und arbeiten werden. Indem wir frühzeitig Hypothesen erstellen für eine Zeit, die noch nicht da ist, kann es glücken, Szenarien zu erkennen, die für uns maßgeblich werden. Erst dann können wir heute beginnen, uns darauf vorzubereiten und in diese Zukunft steuern.
Szenarien sind keine Prognosen, sondern spekulative Zukunftsbilder. Mit ihrer Hilfe können wir gefahrlos Ausflüge in die Zukunft simulieren. Sie sind keine Utopien, sondern wollen plausible Wege vom Heute ins Übermorgen aufzeigen. Solange Szenarien noch Zukünfte sind, können wir uns darauf einstimmen, potenzielle Chancen früh ergreifen, etwaige Risiken antizipieren und über wünschenswerte Varianten vorausschauend debattieren.
Indem wir uns intensiv mit Zukunftsthemen befassen, springen wir raus aus der Filterblase subjektiver Wahrnehmungen und erkennen Gesamtzusammenhänge. So kann es gelingen, auf die Zukunft Einfluss zu nehmen und ihren Lauf schöpferisch mitzugestalten. Zudem hat man so Optionen zur Hand, um im Ernstfall sehr zügig ins Handeln zu kommen, während andere noch in Schockstarre sind.
Schlusslicht oder First Mover, wer wollen Sie sein?
Viele Unternehmen versuchen krampfhaft, zu schützen, was sie besitzen - und genau das macht sie verwundbar. So treffe ich regelmäßig bei meinen Vortragsreisen auf Verantwortliche, die mir Vorgaben machen wollen, was ich alles nicht ansprechen soll, „weil der CEO das nicht hören will.“ Führungskräfte berichten mir, dass ihre Loyalität infrage gestellt wird, wenn sie vor kritischen Entwicklungen oder möglichen Disruptoren von außen warnen.
Ein Vertriebsleiter erzählte mir, dass er um ein Haar gefeuert worden wäre, weil er vor globalen Lieferengpässen warnte und deshalb die Umsatzzielzahlen revidieren wollte. Seitdem ist er still und macht Dienst nach Vorschrift, um seine Karriere zu retten. Ein anderer wollte mich anheuern, um die Verkäufer zu Höchstleistungen anzuspornen. Das veraltete Produkt hingegen, das sie verkaufen sollten, das aber am Markt längst nicht mehr ankam, wurde nicht auf den Prüfstand gestellt, „weil der Chef es noch immer für gut befand“. Kritik an seiner Denke betrachtete man dort als Sakrileg.
Unternehmen, in denen man vor unliebsamen Themen einfach die Augen verschließt, gibt es viele. Spricht man sie auf ihre veralteten Technologien an, kontern sie mit dem Verlust von Arbeitsplätzen. Dass sie wegen überholter Geschäftsmodelle, Strukturen und Prozesse komplett vom Markt verschwinden können, wird tabuisiert. Damit Sie kein solches Schicksal erleiden: Starten Sie eine Zukunftswerkstatt, Ihr Future Lab.
Zukunftsfit? Starten Sie Ihr eigenes Future Lab
Die Suche nach zukünftigen Wachstumsfeldern kann gar nicht früh genug beginnen. Wer sich rechtzeitig auf eine Zukunft vorbereitet, die kommen kann, ist besser gerüstet für die, die dann tatsächlich kommt. Simulierte Reisen in die Zukunft und wieder zurück gewähren Einblicke in denkbare Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens und seines Geschäftszwecks. Die Verantwortlichen bekommen ein besseres Gefühl für Machbarkeiten, können flugs Anpassungen vornehmen, mit Bedacht Weichen stellen und müssen seltener auf unerwartete Ereignisse reagieren. Stehen Entscheidungen an, können sie auf Vorgedachtes zurückgreifen sowie schneller und umsichtiger handeln.
Externe sind exzellente Sparringspartner in diesem Prozess. Sie kennen keine Skrupel. Sie brauchen auf Animositäten keine Rücksicht zu nehmen. Sie müssen nicht mit Repressalien rechnen. Bei Beharrungstendenzen bieten sie knallhart Paroli. So werden die Führenden - denen man intern eher selten glasklar widerspricht - nun inhaltlich herausgefordert von Menschen, die andere Sichtweisen haben und sich anders an eine Aufgabe machen. Dies sorgt für eine Horizonterweiterung und Frischzellenkur, für Blutauffrischung und Überkreuzbefruchtung - und führt zu neuen Handlungsoptionen. Genau das macht Wettbewerbsvorsprünge dann sehr wahrscheinlich.
In 10 Schritten zu Szenarien und Zukunftsbildern
Wer eine Future Journey, die Reise in die Zukunft des Unternehmens entwickeln und passende Zukunftsstrategien daraus ableiten will, wählt die Szenarioplanung. Die eine Langzeitstrategie, die früher aufgestellt und von allerlei Wunschdenken begleitet war, ist in sich permanent wandelnden, komplexen Zeiten mit exponentieller Entwicklung nicht länger brauchbar. Deshalb ist es besser, Prognosen für verschiedene mögliche Zukünfte anzustellen und auf dieser Basis mehrere Szenarien zu entwerfen.
Ziel der Szenarioplanung ist es nicht, exakte Vorhersagen für die Zukunft zu machen. Man verknüpft vielmehr bereits bekannte Trends mit mutmaßlichen Einflussfaktoren in Bezug auf Arbeitsmarkt, Wirtschaft, Technologie, Umwelt, Politik, Gesellschaft und Kundenverhalten. Im Ergebnis geht es um eine differenzierte Sicht auf mögliche Zukünfte sowie um die Handlungsfelder, die das Unternehmen daraus ableiten will und kann. Das bringt alle Beteiligten dazu, frühzeitig zu planen und vornedran zu sein.
Um ein Future Lab in Gang zu bringen, empfehle ich folgende Schritte:
1. Future Team zusammenstellen
2. Eine Ausgangsfrage formulieren
3. Die Zielzeitachse bestimmen
4. Maßgebliche Trends erforschen
5. Veränderungskräfte identifizieren
6. Mögliche Szenarien entwickeln
7. Future Personas konzipieren
8. Passende Handlungsfelder fixieren
9. Die Zukunftsstrategie definieren
10. Umsetzungspläne initiieren
Wie das ganz genau funktioniert, steht in meinem neuen Buch „Zukunft meistern“.
Marken sind für Unternehmen viel mehr als nur bekannte Namen, sie sind vor allem Wertschöpfungsfaktoren. So können starke Marken, wie diverse Studien auch immer wieder zeigen, ein sogenanntes Preispremium am Markt durchsetzen. Heißt: Mit einer starken Marke kann man gleichzeitig Umsatz und Preis erhöhen.
Dies führt natürlich dazu, dass Unternehmen versuchen, dieses Preispremium mit möglichst vielen zum Markenkern passenden Produkten oder auch Dienstleistungen auszuschöpfen. Nur wenn man das übertreibt, kann dies dazu führen, dass die Marke überdehnt wird und folglich an Ausstrahlungskraft und an Wertschöpfungskraft verliert. Genau dann sollte man darüber nachdenken, die Marke zu refokussieren, um wieder an Markenstrahlkraft zu gewinnen. Dabei gibt es zwei Königswege.
(1) Zurück in die Zukunft
Der erste Königsweg lautet „Zurück in die Zukunft“. Das beste Praxisbeispiel dafür ist Nivea. Jahrzehntelang stand die Marke für Haut- und Haarpflege. Dann wurde die Marke um die Jahrtausendwende mit der Idee „Schönheitspflege“ in Richtung Kosmetik gedehnt und letztendlich auch „überdehnt“. So schrieb die Financial Times Deutschland im Dezember 2010: „Pflege-Fall Nivea: Eigentlich war Beiersdorf immer der Streber der Kosmetikbranche. Doch mit ihrer Flaggschiffmarke haben sich die Hamburger gründlich verzettelt. Nun steuern sie gegen – und wollen zurück zu den Wurzeln.“
So nutzte Beiersdorf brillant das Jubiläumsjahr 2011. In diesem Jahr feierte die Marke Nivea nicht nur 100 Jahre, sondern wurde im Zuge dieses Jubiläums wieder sehr erfolgreich auf das Thema „Pflege“ refokussiert. Entscheidend dabei war natürlich, dass diese Idee immer noch relevant für die Kunden war und auch heute noch ist. So gesehen könnte Ricola jederzeit wieder zu „Wer hat’s erfunden“ zurückkehren, um sich auf die damals angestrebte und sehr erfolgreiche Original-Positionierung zu refokussieren. Das Gleiche gilt natürlich auch für Coca-Cola und „The real thing“.
Auch bei Audi hat man erkannt, dass die Abkehr von Slogan „Vorsprung durch Technik“ im Oktober 2020 alles andere als eine gute Idee war. So wurde jetzt „Future is an attitude“ wieder durch „Vorsprung durch Technik“ ersetzt. Ähnliches passierte kürzlich bei Fielmann. So kehrte man auch hier nach einem kurzen Werbeausflug zu „Brille: Fielmann“, wenn auch in leicht abgewandelter Form zurück. So heißt es jetzt: „Deine Brille: Fielmann“. Und auch bei Skoda sollte man überlegen, ob es wirklich klug war, sich vom Slogan „Simply clever“ zu verabschieden.
(2) Auf zu neuen Ufern
Manchmal aber gibt es keine starke Idee, auf die man sich rückbesinnen bzw. refokussieren kann. Nehmen Sie Apple! Können Sie sich noch an diese Marke Mitte der 1990er Jahre erinnern? Damals sah die Zukunft von Apple alles andere als rosig aus. Dazu hieß es etwa auf der Titelseite von BusinessWeek, 5. Februar 1996: „The Fall of An American Icon“. Die meisten Unternehmen hätten wahrscheinlich in einer solchen Krisensituation intuitiv auf eine klassische 3-fach-Offensive gesetzt.
Heißt: Man hätte zeitgleich eine Produkt-, Werbe- und Preisoffensive gestartet, um den Turnaround der Marke zu erzwingen. Ganz anders Steve Jobs. Er fokussierte 2001 alle Kräfte auf den iPod, den ersten MP3-Player mit Harddisc und den brillanten Slogan „1000 songs in your pocket“. Mit dem iPod brachte er Apple nicht nur aus der damaligen Computernische, sondern legte auch die Basis für iTunes, iPhone und iPad und damit auch für den heutigen Erfolg der Marke und des Unternehmens.
Der „iPod“ von BMW in den 1960er Jahren war der 1500er. Mit dieser damaligen Neuen Klasse besetzte BMW nicht nur erfolgreich die Fahrfreude-Position, sondern stellte auch die Weichen für den heutigen Erfolg. Der „iPod“ für Nimm 2 war der Lachgummi, der aus einer ausgelutschten Bonbon-Marke einen extrem starken Herausforderer von Haribo machte. Der „iPod“ von Alpecin war das Koffeinshampoo, das aus einer angestaubten Altherrenmarke das meistverkaufte Männershampoo Deutschlands machte.
Echtes Tun statt Marketing-Bla-Bla
Leider scheitern viele klassische Repositionierungsprogramme daran, dass man nur ein wenig an der Kommunikation herumbastelt, in der Hoffnung, dass das genügt, um so ein Umdenken bei den Kunden auszulösen. Manche denken jetzt vielleicht spontan an die „Umparken im Kopf“-Kampagne von Opel! Die Kampagne an sich war brillant, aber sie hatte zwei große Schönheitsfehler aus Markensicht:
(1) Sie erklärte nicht, wohin man Opel im Kopf umparken sollte. Es fehlte der neue mentale Parkplatz. Es fehlte eine klare Positionierungsidee.
(2) Es fehlte ein konkretes neues Modell, das die (fehlende) Positionierung konkret zum Leben erweckt hätte. Ohne BMW 1500 hätte auch die damals neue „Aus Freude am Fahren“-Kampagne mit Sicherheit als weiteres Marketing- und Werbe-Bla-Bla geendet.
Damit sind wir bei einem wichtigen Punkt: Wenn es darum geht, eine Marke wieder auf eine bereits in der Wahrnehmung der Kunden bestehende Idee zu refokussieren, genügt es oft, einfach a la Fielmann aktuell nur an der Werbeschraube zu drehen. Wenn es aber darum geht, dass man eine Marke wirklich neu und anders in der Wahrnehmung ausrichtet, sollte man zusätzlich in der konkreten Umsetzung alle Kraft auf ein Leadprodukt oder eine Leaddienstleistung fokussieren.
Ziel und Methode
Wichtig dabei ist, dass man klar zwischen dem Ziel und der Methode unterscheidet. Das Ziel eines Refocusing-Prozesses ist es, wieder eine stärkere Position zuerst in der Wahrnehmung der Kunden und dann am Markt zu erreichen. Das heißt aber auch: Der Ausgangspunkt aller Überlegungen ist das sogenannte „mentale Schlachtfeld“, also die kollektive Wahrnehmung und das kollektive Gedächtnis der Kunden. Wenn man dort die eine Erfolgsposition für die Zukunft gefunden hat, dann sollte man auf die Methode Refocusing setzen, um alle Kräfte intern und extern darauf zu fokussieren, diese eine Erfolgsposition zu erreichen.
Nehmen Sie Dr. Best! Bis 1988 war Dr. Best maximal eine weitere Handzahnbürste in der Wahrnehmung der Kunden. Damals dachte man zuerst an Oral-b und Blend-a-dent. Der Marktanteil lag bei mageren 6 Prozent. In diesem mentalen Kontext setzte man auf die Idee „nachgebend“ und brachte diese Idee total fokussiert mit der ersten nachgebenden Zahnbürste und einer brillanten Werbekampagne rund um das Schlüsselbild Tomate zum Leben. Die Belohnung: Heute ist Dr. Best in der Wahrnehmung, am Point of Sale und am Markt die dominante Nr. 1.
Wo steht Ihre Marke heute in der Wahrnehmung der Kunden und am Markt? Wenn Ihre Marke nicht als klarer Marktführer wahrgenommen wird, sollten Sie überlegen, ob Ihnen dieser Refocusing-Prozess a la Dr. Best helfen kann, um Ihre Marke nicht nur aus dem Schatten des Marktführers, sondern selbst zu einem Marktführer zu machen.
- MOps-Profis gewinnen an Einfluss, aber Engagement in der Branche sinkt - Fehlende Schulungen bremsen MOps-Teams trotz steigender Technologie-Investitionen - Datengetriebene Strategien sind der neue Fokus für Marketing Operations 2024
Marketing Operations (MOps) hat sich von einer oft unterschätzten Funktion zu einem zentralen Bestandteil des Unternehmenserfolgs entwickelt. Eine Studie von MarketingProfs unter 600 MOps-Profis zeigt, dass die Rolle attraktiver geworden ist – mit hohen Gehältern und Karrierechancen. Zudem erhalten MOps-Teams mehr Einfluss auf Unternehmensstrategien, doch Herausforderungen bleiben.
Ein zentrales Problem ist das sinkende Engagement in der Branche. Mitarbeiter fühlen sich zunehmend unterbewertet und unzureichend entlohnt. Besonders Frauen berichten von mangelnder Anerkennung. Zudem fehlt es an Schulungen: 56 % der Befragten sehen hier Defizite – unabhängig von der Unternehmensgröße. Technologie bleibt ein großes Thema: 54 % der Unternehmen planen Investitionen in Datenanreicherungstools, 42 % in KI. Dennoch stagniert die digitale Reife, da oft das Know-how fehlt, um Tools effektiv einzusetzen. Gleichzeitig rückt datengetriebene Entscheidungsfindung in den Fokus – 88 % der Befragten setzen darauf.
Für langfristigen Erfolg müssen Unternehmen in ihre MOps-Teams investieren: bessere Schulungen, gerechte Entlohnung und stärkere Team-Alignment sind essenziell. Nur so kann MOps sein volles Potenzial entfalten und Unternehmen strategisch voranbringen.
Unternehmen, die mit der Wissenschaft kooperieren, haben laut einer aktuellen ZEW-Studie deutlich bessere Chancen, Markt- und Weltneuheiten erfolgreich einzuführen. Kooperationen zwischen Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen sind daher ein zentraler Motor für Innovationen in Deutschland. Zudem erzielen diese Unternehmen höhere Umsatzanteile mit innovativen Produkten. Die Ergebnisse der Studie zeigen aber auch: Bürokratische Hürden und fehlende öffentliche Förderung stellen oft erhebliche Hemmnisse dar, die die Zusammenarbeit erschweren oder gar verhindern.
„Unsere Analysen demonstrieren, dass Unternehmen mit Wissenschaftskooperationen bis zu 69 Prozent häufiger Weltmarktneuheiten entwickeln. Diese Ergebnisse verdeutlichen die zentrale Rolle der Wissenschaft für die Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands“, erklärt Dr. Bastian Krieger, Leiter der Nachwuchsforschungsgruppe Co-Creation am ZEW Mannheim. „Eine stärkere öffentliche Förderung und der Abbau bürokratischer Hindernisse sind entscheidend, um das Potenzial solcher Partnerschaften für die deutsche Wirtschaft voll auszuschöpfen.“
Vorsprung durch Kooperation
Unternehmen, die mit wissenschaftlichen Einrichtungen kooperieren, erhöhen ihre Chancen auf die Entwicklung von Weltmarktneuheiten - also Innovationen, die weltweit erstmals eingeführt werden - um 69 Prozent. Bei gewöhnlichen Marktneuheiten beträgt die Steigerung immerhin noch 41 Prozent. Neben den erhöhten Entwicklungschancen profitieren die Unternehmen auch wirtschaftlich von solchen Kooperationen.
Der Anteil, den Marktneuheiten am Umsatz ausmachen, liegt bei kooperierenden Unternehmen im Durchschnitt um 55 Prozent, und bei Weltmarktneuheiten sogar um 79 Prozent höher als bei Unternehmen ohne Kooperationen. Diese Zahlen unterstreichen die zentrale Bedeutung von wissenschaftlichen Kooperationen nicht nur für den Innovationsprozess, sondern auch für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft im internationalen Vergleich.
Bürokratie und fehlende Förderung bremsen Innovationen
Trotz der klaren Vorteile wissenschaftlicher Kooperationen stoßen viele Unternehmen auf erhebliche Herausforderungen. Fehlende öffentliche Fördermittel sind dabei das häufigste Hindernis, das entweder den Beginn von Kooperationen verhindert oder das Fortbestehen von Partnerschaften gefährdet. Darüber hinaus führt der Mangel an finanziellen oder personellen Ressourcen auf Seiten der Unternehmen oder wissenschaftlichen Einrichtungen häufig dazu, dass potenzielle Projekte scheitern, bevor sie überhaupt starten oder abgebrochen werden.
Ein weiteres Problem stellen administrative und rechtliche Rahmenbedingungen dar. Bürokratische Hürden, wie komplizierte Vertragsverhandlungen, unklare Regelungen zum geistigen Eigentum oder aufwendige Berichtsanforderungen, erschweren eine bestehende Zusammenarbeit am häufigsten, führen aber auch in einigen Fällen zu deren Abbruch und Nichtbeginn.
- Eigene Technologie wird entscheidend, um unabhängig und wettbewerbsfähig zu bleiben - KI verändert Targeting, Kampagnenoptimierung und kreative Werbegestaltung - Retail Media wächst stark und wird zentral für digitale Werbestrategien
Die digitale Werbewelt entwickelt sich rasant weiter, und Unternehmen müssen sich anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wer sich langfristig behaupten möchte, muss auf maßgeschneiderte Technologien setzen, Künstliche Intelligenz integrieren und neue Werbekanäle nutzen. Dirk Kraus von YOC nennt in einem Gastbeitrag bei adzine fünf zentrale Trends, die 2025 die Adtech-Industrie bestimmen werden.
1. Eigene Technologie als Erfolgsfaktor Die Unabhängigkeit von großen Tech-Konzernen wie Google und Meta wird für Adtech-Unternehmen immer wichtiger. Standardlösungen verlieren an Bedeutung, während individuelle Technologien an Relevanz gewinnen. Unternehmen, die in ihre eigene Infrastruktur investieren, haben mehr Kontrolle über Daten und Prozesse. Wer nicht in die eigene technische Weiterentwicklung investiert, wird es schwer haben, sich gegen die Konkurrenz zu behaupten.
2. Künstliche Intelligenz als Wachstumstreiber Künstliche Intelligenz (KI) ist essenziell für präzisere Kampagnensteuerung und verbessertes Targeting. Vor allem in der programmatischen Werbung entfaltet KI ihr volles Potenzial, indem sie in Echtzeit Daten auswertet. Zudem kann KI kreative Prozesse unterstützen, etwa durch die automatisierte Erstellung von Anzeigen. Unternehmen, die KI gezielt einsetzen, profitieren von effizienteren Kampagnen und einem höheren Return on Investment (ROI).
3. Markenbildung gewinnt an Bedeutung Während Performance-Marketing kurzfristige Erfolge ermöglicht, wird langfristiger Markenaufbau immer wichtiger. Eine starke Markenidentität schafft Vertrauen und fördert die Kundenbindung. Werbetreibende setzen zunehmend auf Strategien, die gezielt Aufmerksamkeit und Engagement fördern. Unternehmen sollten daher verstärkt in Branding investieren, um langfristig im Markt erfolgreich zu bleiben.
4. Video- und High-Impact-Ads ersetzen Standardformate Visuelle Werbeformate wie Video-Ads und interaktive High-Impact-Anzeigen werden immer wichtiger. Connected TV (CTV) entwickelt sich zu einem der wachstumsstärksten Kanäle. Gleichzeitig setzen Unternehmen verstärkt auf High-Impact-Ads, die durch kreatives Design für mehr Engagement sorgen. Die Zukunft der digitalen Werbung liegt in dynamischen, visuell ansprechenden Formaten.
5. Retail Media als zentraler Werbekanal Retail Media wird zunehmend wichtiger, da Händler wertvolle Kundendaten für gezieltes Marketing nutzen. Während Retail Media bisher für Performance-Marketing genutzt wurde, erkennen Marken das Potenzial für Branding. Da viele Händler keine eigene technische Infrastruktur besitzen, entstehen neue Partnerschaften mit Adtech-Anbietern.
In China steht das neue Jahr im Zeichen des Drachens und verheißt Glück, Wohlstand und Kraft – damit stehen die Zeichen gut für die NürnbergMesse China, die 2012, als erste Tochtergesellschaft der NürnbergMesse, bereits ihr 5-jähriges Jubiläum in Shanghai feiert. Dr. Roland Fleck und Peter Ottmann, die Geschäftsführer der NürnbergMesse Group, bedankten sich bei Crane Fan, Geschäftsführer der NürnbergMesse China, und seinen Mitarbeitern in Shanghai: „Wir gratulieren zu fünf Jahren engagierter Arbeit auf dem chinesischen Markt.“ Mit der Gründung der NürnbergMesse China in Shanghai wurde der Grundstein gelegt, um das Know-how der NürnbergMesse Group erfolgreich auf den asiatischen Markt zu exportieren. In der Folge entstanden die Fachmessen BioFach China und International Powder/Bulk Conference & Exhibition als asiatische Pendants zur BioFach Nürnberg und zur POWTECH, zwei Eigenveranstaltungen der NürnbergMesse. Zukünftig werden zwei neue Kooperationen die Marktposition der NürnbergMesse China weiter festigen. Die NürnbergMesse China ist dieses Jahr an der Organisation der CHINA DIECASTING 2012 beteiligt, die im engen thematischen Zusammenhang mit der seit vielen Jahren in Nürnberg stattfindenden EUROGUSS steht. Gleichzeitig erschließt sich mit der Fachmesse FISITA, Internationale Fachmesse für die Automobilindustrie, ein neuer und Erfolg versprechender Industriezweig für die NürnbergMesse.
