Vertriebstraining, quo vadis?
1. Im Verkauf dient die Qualifizierung der Mitarbeiter meist weniger deren langfristiger Entwicklung, als deren sofortiger Unterstützung beim Erreichen ihrer aktuellen Arbeitsziele.
2. Anlass für die meisten Qualifizierungsmaßnahmen ist die Feststellung: Unsere Organisation hat ein Problem (z. B. sinkende Rendite/Kundenzufriedenheit), weil unseren Mitarbeitern Know-how/Können fehlt. Wie das Problem gelöst wird (z. B. durch ein Outsourcen der betreffenden Aufgaben, ein „Austauschen“ der Mitarbeiter oder ein Qualifizieren der vorhandenen), ist für das Unternehmen sekundär. Hauptsache der ROI stimmt.
3. Das Eintreten des ROI muss verstärkt vorab „dokumentiert“ werden, da die Unternehmen Qualifizierungsmaßnahmen zunehmend als Investition begreifen und diese in Konkurrenz zu anderen möglichen Investitionen stehen. Jeder Euro, den ein Unternehmen zum Beispiel für CRM-Software, Payback-Systeme oder Kundenmagazine ausgibt, kann nicht mehr in die Qualifizierung der Verkäufer investiert werden, da die Mittel begrenzt sind.
4. Bei den Vertriebstrainings findet eine stärkere Differenzierung und Zuspitzung auf bestimmte Branchen, Zielgruppen, Problemstellungen statt, da sich in den Unternehmen die Erkenntnis durchsetzt, dass Promotoren und Fachverkäufer, Handelsvertreter und Key-Account-Manager, Kundenbetreuer und Vertriebsingenieure (teils) unterschiedliche Fähigkeiten brauchen und oft sogar ein gegensätzliches Verkäuferverhalten zeigen müssen.
5. Diese Erkenntnis wird zu einer Versachlichung der Debatte über das „richtige“ Verkaufsverständnis führen. Im Verkauf wird sich wie im Führungsbereich (Stichwort: „situatives Führen“) die Erkenntnis durchsetzen, dass Verkäufer stets ein der Situation und dem Gegenüber angepasstes Verhalten zeigen müssen (und folglich in speziellen Fällen auch das sogenannte „Hard-Selling“ angebracht ist).
6.Die Erkenntnis „Verkaufen ist nicht gleich verkaufen“ führt zu einer Ausdifferenzierung der Trainingskonzepte. Während es in manchen Trainings primär darum gehen wird, dass alle Teilnehmer anschließend weitgehend dasselbe Verkäuferverhalten zeigen (z. B.: Verkaufspersonal von Handelsketten/Systemgastronomie), wird bei anderen das oberste Ziel lauten, die persönliche und verkäuferische Kompetenz der Verkäufer so zu stärken, dass diese sich situativ für das richtige Verhalten entscheiden.
7. Überall dort, wo große Gruppen von Verkäufern ein weitgehend identisches Verkäuferverhalten zeigen sollen, wird das Training soweit standardisiert werden, dass es auch von angelernten Trainern und Mitarbeitern, die ein Train-the-Trainer-Seminar besucht haben, geleitet werden kann. Das Ziel hierbei: Kosten sparen. Außerdem soll das Training an jedem Ort, zu jeder Zeit mit weitgehend gleichbleibender Qualität reproduzierbar sein. Entsprechend wichtig ist die Trainingsmethode, während die Trainerpersönlichkeit (und die Verkäuferpersönlichkeit) an Bedeutung verliert.
8. Überall, wo die persönliche (und fachliche) Kompetenz des Verkäufers beim Auf- und Ausbau der Kundenbeziehung eine zentrale Rolle spielt, werden sich die Qualifizierungskonzepte noch stärker am individuellen Bedarf orientieren. Hier spielt auch das arbeits- und praxisbegleitende Coaching eine wichtige Rolle. Hier steht zudem nicht die Trainingsmethode, sondern die Beziehung zwischen dem Trainer und dem Teilnehmer zentral. Diese Beziehung ist jedoch stets zielbezogen. Deshalb werden die Unternehmen bei der Auswahl der Trainer ein stärkeres Augenmerk auf deren berufliche Biographie und Erfahrung im Verkaufsbereich richten.
9. Vor diesem Hintergrund wird in den kommenden Jahren eine weitere Spezialisierung der Trainer stattfinden – nicht nur auf bestimmte Themen, Probleme und Branchen, sondern auch Produktgruppen (z.B.: komplexe Investitionsgüter), Marktpositionen (z.B. Me-too-Anbieter), Marktstrukturen (z.B. gesättigt/schrumpfend).
10. Diese Spezialisten verstehen sich als trainierende Berater oder beratende Trainer und werden sich verstärkt mit anderen Spezialisten (z.B. aus dem Marketing-, Logistik- oder IT-Bereich) zu Teams zusammenschließen, um Lösungen für komplexe Probleme entwerfen zu können. Daneben werden sich „Trainingsfabriken“ etablieren, die für große Personen-/Mitarbeitergruppen weitgehend standardisierte und folglich preisgünstige Trainings produzieren.
Peter Schreiber
Zum Autor: Peter Schreiber ist Inhaber des auf den Vertrieb von Investitionsgütern und Industriedienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld (Tel.: 07062/96968; E-Mail: zentrale@schreiber-training.de; Internet: www.schreiber-training.de). Er ist Autor des Buchs "Das Beuteraster - 7 Strategien für erfolgreiches Verkaufen" (Orell Füssli Verlag).
2. Anlass für die meisten Qualifizierungsmaßnahmen ist die Feststellung: Unsere Organisation hat ein Problem (z. B. sinkende Rendite/Kundenzufriedenheit), weil unseren Mitarbeitern Know-how/Können fehlt. Wie das Problem gelöst wird (z. B. durch ein Outsourcen der betreffenden Aufgaben, ein „Austauschen“ der Mitarbeiter oder ein Qualifizieren der vorhandenen), ist für das Unternehmen sekundär. Hauptsache der ROI stimmt.
3. Das Eintreten des ROI muss verstärkt vorab „dokumentiert“ werden, da die Unternehmen Qualifizierungsmaßnahmen zunehmend als Investition begreifen und diese in Konkurrenz zu anderen möglichen Investitionen stehen. Jeder Euro, den ein Unternehmen zum Beispiel für CRM-Software, Payback-Systeme oder Kundenmagazine ausgibt, kann nicht mehr in die Qualifizierung der Verkäufer investiert werden, da die Mittel begrenzt sind.
4. Bei den Vertriebstrainings findet eine stärkere Differenzierung und Zuspitzung auf bestimmte Branchen, Zielgruppen, Problemstellungen statt, da sich in den Unternehmen die Erkenntnis durchsetzt, dass Promotoren und Fachverkäufer, Handelsvertreter und Key-Account-Manager, Kundenbetreuer und Vertriebsingenieure (teils) unterschiedliche Fähigkeiten brauchen und oft sogar ein gegensätzliches Verkäuferverhalten zeigen müssen.
5. Diese Erkenntnis wird zu einer Versachlichung der Debatte über das „richtige“ Verkaufsverständnis führen. Im Verkauf wird sich wie im Führungsbereich (Stichwort: „situatives Führen“) die Erkenntnis durchsetzen, dass Verkäufer stets ein der Situation und dem Gegenüber angepasstes Verhalten zeigen müssen (und folglich in speziellen Fällen auch das sogenannte „Hard-Selling“ angebracht ist).
6.Die Erkenntnis „Verkaufen ist nicht gleich verkaufen“ führt zu einer Ausdifferenzierung der Trainingskonzepte. Während es in manchen Trainings primär darum gehen wird, dass alle Teilnehmer anschließend weitgehend dasselbe Verkäuferverhalten zeigen (z. B.: Verkaufspersonal von Handelsketten/Systemgastronomie), wird bei anderen das oberste Ziel lauten, die persönliche und verkäuferische Kompetenz der Verkäufer so zu stärken, dass diese sich situativ für das richtige Verhalten entscheiden.
7. Überall dort, wo große Gruppen von Verkäufern ein weitgehend identisches Verkäuferverhalten zeigen sollen, wird das Training soweit standardisiert werden, dass es auch von angelernten Trainern und Mitarbeitern, die ein Train-the-Trainer-Seminar besucht haben, geleitet werden kann. Das Ziel hierbei: Kosten sparen. Außerdem soll das Training an jedem Ort, zu jeder Zeit mit weitgehend gleichbleibender Qualität reproduzierbar sein. Entsprechend wichtig ist die Trainingsmethode, während die Trainerpersönlichkeit (und die Verkäuferpersönlichkeit) an Bedeutung verliert.
8. Überall, wo die persönliche (und fachliche) Kompetenz des Verkäufers beim Auf- und Ausbau der Kundenbeziehung eine zentrale Rolle spielt, werden sich die Qualifizierungskonzepte noch stärker am individuellen Bedarf orientieren. Hier spielt auch das arbeits- und praxisbegleitende Coaching eine wichtige Rolle. Hier steht zudem nicht die Trainingsmethode, sondern die Beziehung zwischen dem Trainer und dem Teilnehmer zentral. Diese Beziehung ist jedoch stets zielbezogen. Deshalb werden die Unternehmen bei der Auswahl der Trainer ein stärkeres Augenmerk auf deren berufliche Biographie und Erfahrung im Verkaufsbereich richten.
9. Vor diesem Hintergrund wird in den kommenden Jahren eine weitere Spezialisierung der Trainer stattfinden – nicht nur auf bestimmte Themen, Probleme und Branchen, sondern auch Produktgruppen (z.B.: komplexe Investitionsgüter), Marktpositionen (z.B. Me-too-Anbieter), Marktstrukturen (z.B. gesättigt/schrumpfend).
10. Diese Spezialisten verstehen sich als trainierende Berater oder beratende Trainer und werden sich verstärkt mit anderen Spezialisten (z.B. aus dem Marketing-, Logistik- oder IT-Bereich) zu Teams zusammenschließen, um Lösungen für komplexe Probleme entwerfen zu können. Daneben werden sich „Trainingsfabriken“ etablieren, die für große Personen-/Mitarbeitergruppen weitgehend standardisierte und folglich preisgünstige Trainings produzieren.
Peter Schreiber
Zum Autor: Peter Schreiber ist Inhaber des auf den Vertrieb von Investitionsgütern und Industriedienstleistungen spezialisierten Trainings- und Beratungsunternehmens PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld (Tel.: 07062/96968; E-Mail: zentrale@schreiber-training.de; Internet: www.schreiber-training.de). Er ist Autor des Buchs "Das Beuteraster - 7 Strategien für erfolgreiches Verkaufen" (Orell Füssli Verlag).