Veränderungen im Servicemarkt – Angebote und Entwicklung
Bisherige Angebote
Die Entwicklung im Service geht vom angebotenen Basis- zum Zusatzservice in Zusammenarbeit mit Kunden - und Lieferanten.
Das Angebot von Zusatzservice befriedigt latente Wünsche des Kunden und ermöglicht eine Erhöhung der Kundenorientierung, und eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern.
Service als Reparatur
Ein Serviceangebot leitet sich aus schlechter Entwicklungsleistung oder unvollständig fertiggestellten Produkten ab.
Um nicht die hochwertige Entwicklungskapazität für Produktnachbesserungen zu
verwenden, wird eine spezialisierte Serviceabteilung eingerichtet.
Wartung, Instandhaltung oder Garantieleistungen sind einzelne Servicefunktionen,
die den Kunden angeboten wurden.
Definiert man das Portfolio von Servicekompetenzen anhand der Kriterien Kundenbindung und Ertragspotential, so kann dieser Serviceumfang als Basisservice bezeichnet werden. Die dauerhafte Differenzierung und das Ertragspotential sowie die Kundenbindung sind gering ausgeprägt.
Damit wird deutlich, daß die Kundenzufriedenheit, die mit dieser Serviceleistung erreicht wird, nicht besonders hoch ist.
Die Wiederkaufabsicht ist gering, Weiterempfehlungen und Kundenloyalität können über diese Serviceleistungen nicht aufgebaut werden.
Service als Zugabe
Eine weitaus größere Perspektive bietet das zweite Serviceangebot, welches an das physische Produkt gebunden ist, aber Serviceleistungen beinhaltet, die erste Differenzierungspotentiale durch Schlüsselservice aufzeigen.
Die Serviceleistungen zeichnen sich dadurch aus, daß sie den Markt dadurch vergrößern, der Erste zu sein.
Schlüssel-Service sind Serviceleistungen, die ein Unternehmen im Markt positionieren.
Wettbewerber werden allerdings diese Serviceleistungen schnell imitieren, um ihrerseits Gewinne abzuschöpfen.
Als Beispiele dienen Finanzierungsservice oder strategische Allianzen. Eine weitere
strategische Option stellen die Servicepotentiale dar, die durch eine langanhaltende Kundenbindung und ein schwaches Ertragspotential charakterisiert sind.
Kunden zahlen ungern für diesen Service, aber es gibt auch keinen Wettbewerber, der gleiche Leistungen anbietet. Beispielsweise zeigt der Packservice im Einzelhandel Serviceleistungen auf, die von Kunden geschätzt, aber nicht bezahlt werden.
Neue Ansätze
Orientiert man sich an der Zunahme des Serviceniveaus lassen sich verschiedene Servicepakete ausdifferenzieren.
Zunächst wird Service als hinzugefügte Leistung, beispielsweise in Form von Garantieleistungen oder Wartungsverträgen verstanden.
Ein höherer Anspruch wird erwartet bei Serviceleistungen, die einen erweiterten
Zusatznutzen durch verstärkte Kundenorientierung zum Ausdruck bringen
Eine Weiterentwicklung einzelner Serviceleistungen zu Systemumfängen macht Service zum eigenständigen Produkt.
Service als Produkt
Serviceleistungen die als Kernkompetenz entwickelt werden, sind gekennzeichnet durch eine dauerhafte Differenzierung sowie durch ein hohes Ertragspotential.
Kein anderer Wettbewerber verfügt über ähnlichen Service, der zudem für
Wettbewerber schwer imitierbar ist.
Diese Serviceumfänge repräsentieren das Ergebnis einer Lernkurve, und der Vorteil der Differenzierung ist langanhaltend.
Wesentliche Leitlinien der Kundenbindung, die ein intensives Kennenlernen des Kunden erfordern sowie zu Wachstumsschüben führen, sind: 1. die wertvollen Kunden entdecken, 2. die Kundendurchdringung messen, 3. gemeinsam am Kundennutzen arbeiten, 4. keine Durchschnittsleistung erbringen, 5. in Kundenkenntnisse investieren und 6. die Organisation kundenbindungsfähig machen.
Die Kundenbindungsstrategie ist nicht nur gekennzeichnet durch diese Leitlinien, sondern durch eine neue Marketingausrichtung auf Kunde und Produkt.
Richtet man diesen Marketingansatz verstärkt am Produkt respektive auf den Kunden aus, so kann ein Marketing nach Maß (Fokus Produkt), aber auch ein Beziehungsmarketing der Zwischenschritt hin zum Individualmarketing sein.
Das Individualmarketing öffnet seine Perspektive sowohl für den Kunden als auch für das Produkt und erreicht bei einer hohen Individualität eine hohe Kundenbindung (vgl. WILDEMANN, „Servicestrategien – Vordenken durch Nachdenken“, 2005)
Service als Zyklus
Servicestrategien als Ansatzpunkte für Serviceleistungen lassen sich über den Zeitablauf in Verbindung bringen mit einem integrierten Produktlebenszykluskonzept.
Die zeitliche Betrachtung läßt sich in den Beobachtungs-, Entstehungs- und Marktzyklus unterscheiden. Während der Entstehungs- und Marktzyklus den Lebenszyklus definiert, beinhaltet der integrierte Produktlebenszyklus zusätzlich die
Beobachtungsphase.
Der Beobachtungszyklus für Serviceleistungen ist gekennzeichnet durch eine steigende Intensität der Aktion sowie durch den sinkenden Grad der Unsicherheit.
Der expandierende Entstehungszyklus dient der Suche alternativer Problemlösungspotentiale, der Alternativenbewertung und Auswahl, der Forschung und Entwicklung, des Prototypenbaus bis hin zur Produktions- und Absatzvorbereitung.
Er kann als Marktzyklus angesehen werden. Der Marktzyklus zeigt über den Zeitablauf die Mengenzusammenhänge in den Phasen der Markteinführung, der -durchdringung, -sättigung und der -degeneration auf.
Verbindet man die Lebenszyklusbetrachtung von Service mit lern- und kostenintensiven Phasen bei der Produkteinführung, so werden in der lernintensiven Phase individuelle Serviceleistungen angeboten, während für Kunden in der kostenintensiven Phase standardisierte Serviceleistungen offeriert werden.
Service als Intelligenz
Serviceleistungen stellen ein wesentliches Mittel dar, mit dem ein Unternehmen Wissen über seine Kunden und die spezifischen Kundenanforderungen erlangen kann.
Außendienstinformationen sind von unschätzbarem Wert für Vertrieb und Marketing sowie für Produktentwicklung und -optimierung.
Da dieses kunden- bzw. produktspezifische Wissen für Wettbewerber nur schwer oder gar nicht zu imitieren ist, stellt es einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Infolgedessen muß das Service-Wissen systematisch identifiziert, erworben, entwickelt, verteilt, genutzt und bewahrt werden.
Für das Wissensmanagement im Service existieren Methoden und Werkzeuge, mit denen: 1. Wissen extrahiert und dokumentiert, 2. dokumentiertes Wissen mit dem impliziten Wissen der Mitarbeiter verknüpft und 3. Wissen innerhalb und zwischen Organisationseinheiten verteilt werden kann.
Bei der Einführung von Wissensmanagement muß jedoch berücksichtigt werden, daß nicht nur das Unternehmen und das Unternehmensumfeld, sondern vor allem der einzelne Mitarbeiter betroffen ist.
Deshalb gilt es, den Nutzen des Wissensmanagements gemeinsam zu definieren –
sowohl im Unternehmenskontext als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter.
Erste Produkte
Immer häufiger entscheidet der Service über Erfolg oder Mißerfolg eines Unternehmens, denn gerade bei stagnierenden Produktverkäufen bietet er weitere Wachstums- und Ertragspotentiale.
Mit der steigenden Bedeutung des Service rückt die Diskussion um dessen Professionalisierung in den Vordergrund. Es geht darum, den Service besser zu bewirtschaften und optimal in die Gesamtunternehmung einzubinden.
Bei genauerer Betrachtung der strategischen Planung im Service fällt auf, daß zahlreiche Unternehmen kein Leistungs-Portfolio definiert haben, anhand dessen sie überhaupt strategische Entscheidungen fällen können.
Doch genauso wie im Sachgutbereich, wo das Produkt-Portfolio Dreh- und Angelpunkt strategischer Überlegungen ist, muß auch im Service ein Leistungs-Portfolio erstellt werden, das anhand relevanter Kriterien strukturiert ist. An ein solches Leistungs-Portfolio können verschiedene Anforderungen definiert werden.
So sollte eine Leistungssystematik: 1 die Darstellung unterschiedlicher Dienstleistungen, 2. die Darstellung des gesamten Leistungs-Portfolios und die Identifikation einzelner Dienstleistungen unterstützen, 3. den externen Faktor (Kunde beziehungsweise Serviceobjekt) der Dienstleistungserbringung berücksichtigen, 4. die präzise Kommunikation des Leistungsangebotes unterstützen, 5. die Überprüfung der strategischen Zielsetzung und der strategischen Ausrichtung des Dienstleistungsgeschäfts unterstützen, 6. die Identifikation der relevanten Informationen beziehungsweise der zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen unterstützen, 7. die Entwicklung und die Bewertung neuer Dienstleistungsideen unterstützen sowie 8. die Entscheidung über die Elimination von Leistungsangeboten unterstützen.
Aus der mit einer Leistungssystematik verfolgten Zielsetzung, den zu berücksichtigenden Anforderungen und den Rahmenbedingungen können „Leistungstyp“, „Lebenszyklusphase“ und „Produktmodell“ als drei relevante Kriterien zur Systematisierung eines Leistungs-Portfolios abgeleitet werden:
Service als „Leistungstyp“
In Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren wie Leistungsinhalt, Nutzenversprechen
und Zielgruppe der Leistung können verschiedene Leistungstypen gegeneinander
abgegrenzt werden.
Eine solche Abgrenzung ist im Kontext der strategischen Planung zum einen hinsichtlich einer markt-orientierten Betrachtungsweise sinnvoll, da jeder Leistungstyp eine bestimmte Nutzenvorstellung des Kunden und damit einen eigenen „Zielmarkt“ repräsentiert.
Zum anderen können aus einer ressourcen-orientierten Perspektive verschiedene Potentiale wie Mitarbeiterqualifikationen, Sachmittel und Informationen identifiziert werden, die in Abhängigkeit vom Leistungstyp aufgebaut werden müssen.
Service als „Lebenszyklusphase“
Die betrachteten Leistungstypen stehen immer im Produktkontext, beziehen sich also auf die beim Kunden vorhandenen Produkte.
Aus Kundensicht durchlaufen seine Maschinen und Anlagen verschiedene Lebenszyklus- beziehungsweise Nutzungsphasen, in denen grundsätzlich verschiedene Bedürfnisse und damit Nutzenvorstellungen vorherrschen.
Diese müssen vom Service in geeigneter Weise adressiert werden. Da gewisse Leistungstypen nur in bestimmten Lebenszyklusphasen nachgefragt werden, ist eine lebenszyklus-orientierte Systematisierung des Leistungs-Portfolios außerdem eine erste Grundvoraussetzung, um die strategische Planung
im Service zu dynamisieren und mit der strategischen Planung des Produktgeschäftes abzustimmen.
Service als „Produktmodell“
Da davon auszugehen ist, daß Kunden grundsätzlich verschiedene Produkte beziehungsweise Produktmodelle nutzen werden, ist es sinnvoll, das Produktmodell als drittes Systematisierungskriterium einzuführen.
Damit sind mehrere Vorteile verbunden. Erstens sind - bezogen auf jeden Leistungstyp – produktmodellspezifische Potentiale aufzubauen (zum Beispiel spezifische Dokumentationen, speziell geschulte Mitarbeiter), die in definierten Prozessen (zum Beispiel spezielle Wartungsanweisungen) zu spezifischen Ergebnissen führen.
Zweitens wird durch die Spezifizierung eines bestimmten Produktmodells die Identifikation der relevanten Zielmärkte (das heißt der Kunden, die die adressierten Produkte besitzen) erleichtert.
Und drittens erlaubt es die Spezifizierung eines Produktmodells - in Verbindung mit den Kriterien Leistungstyp und Lebenszyklusphase – eine eigene Lebenszyklusbetrachtung des Zielmarktes aufzustellen.
Anhand der drei Kriterien „Leistungstyp“, „Lebenszyklusphase“ und „Produktmodell“
können nun einzelne Dienstleistungsprodukte spezifiziert werden, die - sowohl
in einer markt-, wie auch in einer ressourcen-orientierten Sichtweise - sinnvolle Betrachtungseinheiten im Kontext der strategischen Planung darstellen (vgl. HOECK/ KUTLINA, „Leistung ohne Leistungsportfolio?“, 2003).
Zukünftige Innovationen
Der Erfolg von Unternehmen, die gute Services anbieten, sind sehr viel höher als die ähnlicher Firmen mit geringem Serviceanteil.
Doch auch mit einer scheinbar guten Idee bleibt der Markterfolg oft aus. Um das zu vermeiden, sollten Unternehmen systematisch und strukturiert vorgehen.
Die Entwicklung von Service-Innovationen kann grob in drei Phasen eingeteilt werden:
1. Anforderungen definieren
2. Ideen entwickeln
3. diese in den Markt einführen.
In jeder Phase ist der Kunde Teil des Entwicklungsprozesses.
Während er in der ersten Phase Ideen liefert, gestaltet er in der Entwicklungsphase direkt mit und testet. In der letzten Phase wandelt er sich schließlich zum Leistungsempfänger und Abnehmer.
In jeder dieser Phasen gilt es also, spezifische Aufgaben zu lösen und hierfür geeignete Instrumente zu verwenden.
Service definieren
Zunächst sollten sich Unternehmen fragen, was und für welche Zielgruppe Sie neue Services entwickeln wollen. Und, welche Kundenbedürfnisse sollen die Serviceinnovationen befriedigen?
Unternehmen können Zukunftsszenarien erstellen und Trendanalysen durchführen, um Bestehendes nicht nur zu verbessern, sondern echte Neuheiten zu entwickeln.
Bei der Durchführung von Entwicklungs-Workshops, an denen alle wichtigen Beteiligten teilnehmen, z. B. Kundenberater, Informatiker und Führungskräfte, wird versucht die Anliegen von speziellen Zielgruppen zu identifizieren und zu lösen. Lebenszyklus-Analysen helfen zudem, die Veränderung von Kundenwünschen festzustellen.
Eine weitere Möglichkeit ist die Einbindung von Kunden in die Phase der Ideenfindung.
Service entwickeln
Nach der ersten Phase wird bestimmt, wer die neuen Services entwickelt und welche Mittel dafür aufgewendet werden sollen.
Dazu gehört die genaue Abgrenzung, was zum Leistungspaket gehört und was nicht. Hier geht es um die Gestaltung der Prozesse, die Vorbereitung der Mitarbeiter auf ihre künftige Aufgabe und die Bestimmung der notwendigen Hilfsmittel.
Als Instrument bietet sich in dieser Phase die Anwendung der so genannten Modularisierung an. Die Module enthalten die Einzelheiten, aus denen sich das Angebot für die Kunden zusammensetzt.
Die Kernmodule decken die entsprechenden Bedürfnisse der Käufer ab und können als eigenständige Leistung angeboten werden. Zusatzmodule dienen als Erweiterung und zur Erfüllung spezifischer Wünsche.
Am Ende dieser Phase wird ein Prototyp entwickelt und ausgewählten Kunden präsentiert. Dabei werden alle Fragen und Anliegen erfaßt, die sich aus dem Umgang ergeben. Erst dann läßt sich das Angebot genau modifizieren.
Service einführen
In dieser letzten Phase sind organisatorische Fragen und die Feinsteuerung des Angebots zu klären, also wo die Kunden zu welchem Zeitpunkt die neue Leistung finden werden.
Dieser letzte Schritt wird auch als Service-Multiplikation bezeichnet, um ihn von der industriellen Produktinnovation abzuheben.
Bei Dienstleistungen ist es komplizierter als bei Produkten, zu jeder Zeit an unterschiedlichen Stellen das gleiche Angebot in der gleichen Qualität zu gewährleisten.
Die Schwachstellen zeigen sich erfahrungsgemäß erst, wenn mehrere Kunden gleichzeitig die neue Dienstleistung nachfragen. Dann zeigt sich, ob genug Kundenberater eingesetzt wurden oder ob die Informations- und Kommunikationssysteme den Herausforderungen gewachsen sind.
Gerade wenn Unternehmen Services anbieten wollen, die mit hohem Kapital- und Personalaufwand verbunden sind, sollten Feldversuche durchgeführt werden.
Gerade wenn Unternehmen Services anbieten wollen, die mit hohem Kapital- und Personalaufwand verbunden sind, sollten Feldversuche durchgeführt werden.
Durch die Markteinführung wird der Kunde vom Co-Entwickler zum Empfänger Ihrer Leistung.
Systematisch direkte Kundenbefragungen liefern auch in diesem Stadium noch wertvolle Hinweise zur Verbesserung des Angebots (vgl. GASSMANN/KELLER, „Der Weg zur Service-Oase“, 2004).
TIP: Lesen Sie weiter im neuen Buch „Faktor Service – Was Kunden wirklich brauchen“. Informationen zur Bestellung finden Sie unter www.DierServiceForscher.de
Die Entwicklung im Service geht vom angebotenen Basis- zum Zusatzservice in Zusammenarbeit mit Kunden - und Lieferanten.
Das Angebot von Zusatzservice befriedigt latente Wünsche des Kunden und ermöglicht eine Erhöhung der Kundenorientierung, und eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern.
Service als Reparatur
Ein Serviceangebot leitet sich aus schlechter Entwicklungsleistung oder unvollständig fertiggestellten Produkten ab.
Um nicht die hochwertige Entwicklungskapazität für Produktnachbesserungen zu
verwenden, wird eine spezialisierte Serviceabteilung eingerichtet.
Wartung, Instandhaltung oder Garantieleistungen sind einzelne Servicefunktionen,
die den Kunden angeboten wurden.
Definiert man das Portfolio von Servicekompetenzen anhand der Kriterien Kundenbindung und Ertragspotential, so kann dieser Serviceumfang als Basisservice bezeichnet werden. Die dauerhafte Differenzierung und das Ertragspotential sowie die Kundenbindung sind gering ausgeprägt.
Damit wird deutlich, daß die Kundenzufriedenheit, die mit dieser Serviceleistung erreicht wird, nicht besonders hoch ist.
Die Wiederkaufabsicht ist gering, Weiterempfehlungen und Kundenloyalität können über diese Serviceleistungen nicht aufgebaut werden.
Service als Zugabe
Eine weitaus größere Perspektive bietet das zweite Serviceangebot, welches an das physische Produkt gebunden ist, aber Serviceleistungen beinhaltet, die erste Differenzierungspotentiale durch Schlüsselservice aufzeigen.
Die Serviceleistungen zeichnen sich dadurch aus, daß sie den Markt dadurch vergrößern, der Erste zu sein.
Schlüssel-Service sind Serviceleistungen, die ein Unternehmen im Markt positionieren.
Wettbewerber werden allerdings diese Serviceleistungen schnell imitieren, um ihrerseits Gewinne abzuschöpfen.
Als Beispiele dienen Finanzierungsservice oder strategische Allianzen. Eine weitere
strategische Option stellen die Servicepotentiale dar, die durch eine langanhaltende Kundenbindung und ein schwaches Ertragspotential charakterisiert sind.
Kunden zahlen ungern für diesen Service, aber es gibt auch keinen Wettbewerber, der gleiche Leistungen anbietet. Beispielsweise zeigt der Packservice im Einzelhandel Serviceleistungen auf, die von Kunden geschätzt, aber nicht bezahlt werden.
Neue Ansätze
Orientiert man sich an der Zunahme des Serviceniveaus lassen sich verschiedene Servicepakete ausdifferenzieren.
Zunächst wird Service als hinzugefügte Leistung, beispielsweise in Form von Garantieleistungen oder Wartungsverträgen verstanden.
Ein höherer Anspruch wird erwartet bei Serviceleistungen, die einen erweiterten
Zusatznutzen durch verstärkte Kundenorientierung zum Ausdruck bringen
Eine Weiterentwicklung einzelner Serviceleistungen zu Systemumfängen macht Service zum eigenständigen Produkt.
Service als Produkt
Serviceleistungen die als Kernkompetenz entwickelt werden, sind gekennzeichnet durch eine dauerhafte Differenzierung sowie durch ein hohes Ertragspotential.
Kein anderer Wettbewerber verfügt über ähnlichen Service, der zudem für
Wettbewerber schwer imitierbar ist.
Diese Serviceumfänge repräsentieren das Ergebnis einer Lernkurve, und der Vorteil der Differenzierung ist langanhaltend.
Wesentliche Leitlinien der Kundenbindung, die ein intensives Kennenlernen des Kunden erfordern sowie zu Wachstumsschüben führen, sind: 1. die wertvollen Kunden entdecken, 2. die Kundendurchdringung messen, 3. gemeinsam am Kundennutzen arbeiten, 4. keine Durchschnittsleistung erbringen, 5. in Kundenkenntnisse investieren und 6. die Organisation kundenbindungsfähig machen.
Die Kundenbindungsstrategie ist nicht nur gekennzeichnet durch diese Leitlinien, sondern durch eine neue Marketingausrichtung auf Kunde und Produkt.
Richtet man diesen Marketingansatz verstärkt am Produkt respektive auf den Kunden aus, so kann ein Marketing nach Maß (Fokus Produkt), aber auch ein Beziehungsmarketing der Zwischenschritt hin zum Individualmarketing sein.
Das Individualmarketing öffnet seine Perspektive sowohl für den Kunden als auch für das Produkt und erreicht bei einer hohen Individualität eine hohe Kundenbindung (vgl. WILDEMANN, „Servicestrategien – Vordenken durch Nachdenken“, 2005)
Service als Zyklus
Servicestrategien als Ansatzpunkte für Serviceleistungen lassen sich über den Zeitablauf in Verbindung bringen mit einem integrierten Produktlebenszykluskonzept.
Die zeitliche Betrachtung läßt sich in den Beobachtungs-, Entstehungs- und Marktzyklus unterscheiden. Während der Entstehungs- und Marktzyklus den Lebenszyklus definiert, beinhaltet der integrierte Produktlebenszyklus zusätzlich die
Beobachtungsphase.
Der Beobachtungszyklus für Serviceleistungen ist gekennzeichnet durch eine steigende Intensität der Aktion sowie durch den sinkenden Grad der Unsicherheit.
Der expandierende Entstehungszyklus dient der Suche alternativer Problemlösungspotentiale, der Alternativenbewertung und Auswahl, der Forschung und Entwicklung, des Prototypenbaus bis hin zur Produktions- und Absatzvorbereitung.
Er kann als Marktzyklus angesehen werden. Der Marktzyklus zeigt über den Zeitablauf die Mengenzusammenhänge in den Phasen der Markteinführung, der -durchdringung, -sättigung und der -degeneration auf.
Verbindet man die Lebenszyklusbetrachtung von Service mit lern- und kostenintensiven Phasen bei der Produkteinführung, so werden in der lernintensiven Phase individuelle Serviceleistungen angeboten, während für Kunden in der kostenintensiven Phase standardisierte Serviceleistungen offeriert werden.
Service als Intelligenz
Serviceleistungen stellen ein wesentliches Mittel dar, mit dem ein Unternehmen Wissen über seine Kunden und die spezifischen Kundenanforderungen erlangen kann.
Außendienstinformationen sind von unschätzbarem Wert für Vertrieb und Marketing sowie für Produktentwicklung und -optimierung.
Da dieses kunden- bzw. produktspezifische Wissen für Wettbewerber nur schwer oder gar nicht zu imitieren ist, stellt es einen entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Infolgedessen muß das Service-Wissen systematisch identifiziert, erworben, entwickelt, verteilt, genutzt und bewahrt werden.
Für das Wissensmanagement im Service existieren Methoden und Werkzeuge, mit denen: 1. Wissen extrahiert und dokumentiert, 2. dokumentiertes Wissen mit dem impliziten Wissen der Mitarbeiter verknüpft und 3. Wissen innerhalb und zwischen Organisationseinheiten verteilt werden kann.
Bei der Einführung von Wissensmanagement muß jedoch berücksichtigt werden, daß nicht nur das Unternehmen und das Unternehmensumfeld, sondern vor allem der einzelne Mitarbeiter betroffen ist.
Deshalb gilt es, den Nutzen des Wissensmanagements gemeinsam zu definieren –
sowohl im Unternehmenskontext als auch für jeden einzelnen Mitarbeiter.
Erste Produkte
Immer häufiger entscheidet der Service über Erfolg oder Mißerfolg eines Unternehmens, denn gerade bei stagnierenden Produktverkäufen bietet er weitere Wachstums- und Ertragspotentiale.
Mit der steigenden Bedeutung des Service rückt die Diskussion um dessen Professionalisierung in den Vordergrund. Es geht darum, den Service besser zu bewirtschaften und optimal in die Gesamtunternehmung einzubinden.
Bei genauerer Betrachtung der strategischen Planung im Service fällt auf, daß zahlreiche Unternehmen kein Leistungs-Portfolio definiert haben, anhand dessen sie überhaupt strategische Entscheidungen fällen können.
Doch genauso wie im Sachgutbereich, wo das Produkt-Portfolio Dreh- und Angelpunkt strategischer Überlegungen ist, muß auch im Service ein Leistungs-Portfolio erstellt werden, das anhand relevanter Kriterien strukturiert ist. An ein solches Leistungs-Portfolio können verschiedene Anforderungen definiert werden.
So sollte eine Leistungssystematik: 1 die Darstellung unterschiedlicher Dienstleistungen, 2. die Darstellung des gesamten Leistungs-Portfolios und die Identifikation einzelner Dienstleistungen unterstützen, 3. den externen Faktor (Kunde beziehungsweise Serviceobjekt) der Dienstleistungserbringung berücksichtigen, 4. die präzise Kommunikation des Leistungsangebotes unterstützen, 5. die Überprüfung der strategischen Zielsetzung und der strategischen Ausrichtung des Dienstleistungsgeschäfts unterstützen, 6. die Identifikation der relevanten Informationen beziehungsweise der zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen innerhalb und außerhalb der Unternehmensgrenzen unterstützen, 7. die Entwicklung und die Bewertung neuer Dienstleistungsideen unterstützen sowie 8. die Entscheidung über die Elimination von Leistungsangeboten unterstützen.
Aus der mit einer Leistungssystematik verfolgten Zielsetzung, den zu berücksichtigenden Anforderungen und den Rahmenbedingungen können „Leistungstyp“, „Lebenszyklusphase“ und „Produktmodell“ als drei relevante Kriterien zur Systematisierung eines Leistungs-Portfolios abgeleitet werden:
Service als „Leistungstyp“
In Abhängigkeit von verschiedenen Faktoren wie Leistungsinhalt, Nutzenversprechen
und Zielgruppe der Leistung können verschiedene Leistungstypen gegeneinander
abgegrenzt werden.
Eine solche Abgrenzung ist im Kontext der strategischen Planung zum einen hinsichtlich einer markt-orientierten Betrachtungsweise sinnvoll, da jeder Leistungstyp eine bestimmte Nutzenvorstellung des Kunden und damit einen eigenen „Zielmarkt“ repräsentiert.
Zum anderen können aus einer ressourcen-orientierten Perspektive verschiedene Potentiale wie Mitarbeiterqualifikationen, Sachmittel und Informationen identifiziert werden, die in Abhängigkeit vom Leistungstyp aufgebaut werden müssen.
Service als „Lebenszyklusphase“
Die betrachteten Leistungstypen stehen immer im Produktkontext, beziehen sich also auf die beim Kunden vorhandenen Produkte.
Aus Kundensicht durchlaufen seine Maschinen und Anlagen verschiedene Lebenszyklus- beziehungsweise Nutzungsphasen, in denen grundsätzlich verschiedene Bedürfnisse und damit Nutzenvorstellungen vorherrschen.
Diese müssen vom Service in geeigneter Weise adressiert werden. Da gewisse Leistungstypen nur in bestimmten Lebenszyklusphasen nachgefragt werden, ist eine lebenszyklus-orientierte Systematisierung des Leistungs-Portfolios außerdem eine erste Grundvoraussetzung, um die strategische Planung
im Service zu dynamisieren und mit der strategischen Planung des Produktgeschäftes abzustimmen.
Service als „Produktmodell“
Da davon auszugehen ist, daß Kunden grundsätzlich verschiedene Produkte beziehungsweise Produktmodelle nutzen werden, ist es sinnvoll, das Produktmodell als drittes Systematisierungskriterium einzuführen.
Damit sind mehrere Vorteile verbunden. Erstens sind - bezogen auf jeden Leistungstyp – produktmodellspezifische Potentiale aufzubauen (zum Beispiel spezifische Dokumentationen, speziell geschulte Mitarbeiter), die in definierten Prozessen (zum Beispiel spezielle Wartungsanweisungen) zu spezifischen Ergebnissen führen.
Zweitens wird durch die Spezifizierung eines bestimmten Produktmodells die Identifikation der relevanten Zielmärkte (das heißt der Kunden, die die adressierten Produkte besitzen) erleichtert.
Und drittens erlaubt es die Spezifizierung eines Produktmodells - in Verbindung mit den Kriterien Leistungstyp und Lebenszyklusphase – eine eigene Lebenszyklusbetrachtung des Zielmarktes aufzustellen.
Anhand der drei Kriterien „Leistungstyp“, „Lebenszyklusphase“ und „Produktmodell“
können nun einzelne Dienstleistungsprodukte spezifiziert werden, die - sowohl
in einer markt-, wie auch in einer ressourcen-orientierten Sichtweise - sinnvolle Betrachtungseinheiten im Kontext der strategischen Planung darstellen (vgl. HOECK/ KUTLINA, „Leistung ohne Leistungsportfolio?“, 2003).
Zukünftige Innovationen
Der Erfolg von Unternehmen, die gute Services anbieten, sind sehr viel höher als die ähnlicher Firmen mit geringem Serviceanteil.
Doch auch mit einer scheinbar guten Idee bleibt der Markterfolg oft aus. Um das zu vermeiden, sollten Unternehmen systematisch und strukturiert vorgehen.
Die Entwicklung von Service-Innovationen kann grob in drei Phasen eingeteilt werden:
1. Anforderungen definieren
2. Ideen entwickeln
3. diese in den Markt einführen.
In jeder Phase ist der Kunde Teil des Entwicklungsprozesses.
Während er in der ersten Phase Ideen liefert, gestaltet er in der Entwicklungsphase direkt mit und testet. In der letzten Phase wandelt er sich schließlich zum Leistungsempfänger und Abnehmer.
In jeder dieser Phasen gilt es also, spezifische Aufgaben zu lösen und hierfür geeignete Instrumente zu verwenden.
Service definieren
Zunächst sollten sich Unternehmen fragen, was und für welche Zielgruppe Sie neue Services entwickeln wollen. Und, welche Kundenbedürfnisse sollen die Serviceinnovationen befriedigen?
Unternehmen können Zukunftsszenarien erstellen und Trendanalysen durchführen, um Bestehendes nicht nur zu verbessern, sondern echte Neuheiten zu entwickeln.
Bei der Durchführung von Entwicklungs-Workshops, an denen alle wichtigen Beteiligten teilnehmen, z. B. Kundenberater, Informatiker und Führungskräfte, wird versucht die Anliegen von speziellen Zielgruppen zu identifizieren und zu lösen. Lebenszyklus-Analysen helfen zudem, die Veränderung von Kundenwünschen festzustellen.
Eine weitere Möglichkeit ist die Einbindung von Kunden in die Phase der Ideenfindung.
Service entwickeln
Nach der ersten Phase wird bestimmt, wer die neuen Services entwickelt und welche Mittel dafür aufgewendet werden sollen.
Dazu gehört die genaue Abgrenzung, was zum Leistungspaket gehört und was nicht. Hier geht es um die Gestaltung der Prozesse, die Vorbereitung der Mitarbeiter auf ihre künftige Aufgabe und die Bestimmung der notwendigen Hilfsmittel.
Als Instrument bietet sich in dieser Phase die Anwendung der so genannten Modularisierung an. Die Module enthalten die Einzelheiten, aus denen sich das Angebot für die Kunden zusammensetzt.
Die Kernmodule decken die entsprechenden Bedürfnisse der Käufer ab und können als eigenständige Leistung angeboten werden. Zusatzmodule dienen als Erweiterung und zur Erfüllung spezifischer Wünsche.
Am Ende dieser Phase wird ein Prototyp entwickelt und ausgewählten Kunden präsentiert. Dabei werden alle Fragen und Anliegen erfaßt, die sich aus dem Umgang ergeben. Erst dann läßt sich das Angebot genau modifizieren.
Service einführen
In dieser letzten Phase sind organisatorische Fragen und die Feinsteuerung des Angebots zu klären, also wo die Kunden zu welchem Zeitpunkt die neue Leistung finden werden.
Dieser letzte Schritt wird auch als Service-Multiplikation bezeichnet, um ihn von der industriellen Produktinnovation abzuheben.
Bei Dienstleistungen ist es komplizierter als bei Produkten, zu jeder Zeit an unterschiedlichen Stellen das gleiche Angebot in der gleichen Qualität zu gewährleisten.
Die Schwachstellen zeigen sich erfahrungsgemäß erst, wenn mehrere Kunden gleichzeitig die neue Dienstleistung nachfragen. Dann zeigt sich, ob genug Kundenberater eingesetzt wurden oder ob die Informations- und Kommunikationssysteme den Herausforderungen gewachsen sind.
Gerade wenn Unternehmen Services anbieten wollen, die mit hohem Kapital- und Personalaufwand verbunden sind, sollten Feldversuche durchgeführt werden.
Gerade wenn Unternehmen Services anbieten wollen, die mit hohem Kapital- und Personalaufwand verbunden sind, sollten Feldversuche durchgeführt werden.
Durch die Markteinführung wird der Kunde vom Co-Entwickler zum Empfänger Ihrer Leistung.
Systematisch direkte Kundenbefragungen liefern auch in diesem Stadium noch wertvolle Hinweise zur Verbesserung des Angebots (vgl. GASSMANN/KELLER, „Der Weg zur Service-Oase“, 2004).
TIP: Lesen Sie weiter im neuen Buch „Faktor Service – Was Kunden wirklich brauchen“. Informationen zur Bestellung finden Sie unter www.DierServiceForscher.de