Dachmarkensysteme: Endorser - Strategie. Nicht Fisch noch Fleisch
Aber.......
Wie strukturiere ich meine Marken ist eine der wohl wichtigsten Aufgaben in der heutigen Zeit.
In den vergangenen Artikeln haben wir u.a. herausgestellt, dass die großen Marken unserer Zeit deshalb so erfolgreich wurden, weil sie zu einem bestimmten Zeitpunkt eine neue (Sub) Kategorie schufen und mit einer eigenen Marke besetzten. Diese großen brauchten keine Unterstützung.
In den letzten Jahren hat man jedoch immer wieder versucht, Produkte unter einer Dachmarke zu verkaufen. Es gibt unterschiedliche Marken-struktur – Alternativen in einem Dachmarkensystem.
Ein „Flanker“ lässt sich so charakterisieren: Die Dachmarke steht stärker im Vordergrund als die Submarke (Nivea). Unter „Tied Branding“ versteht man ein Gleichgewicht der Darstellung von Dach – und Submarke (Kinder). Bei der „Endorser“ Strategie steht die Submarke deutlich stärker im Vordergrund (Storck).
Ein Beispiel aus unserer Praxis:
Die Empfehlung war eindeutig: Einführung einer neuen Marke in einer neuen (Sub) Kategorie. Das Management hatte zum Schluss doch noch „kalte Füße“ bekommen und entschied – quasi als Kompromiss – den Absender der Unternehmensmarke in die Außendarstellung mit aufzu-nehmen. Dies wurde besonders sichtbar auf der Packung, wo die Unter-nehmensmarke zwar untergeordnet (Endorser) aber dennoch prominent auf dem Top Panel zu sehen ist.
Die neue Marke mit dem Absender der untergeordneten Unternehmens-marke entwickelte sich prächtig und erreichte relativ schnell den Platz Nr. 3 in der Warengruppe!
Erfreut aber auch überrascht sah man es als bewiesen an, dass die Endorser Strategie funktioniert hatte. Man gab nochmals einen Auftrag, die Erfolgsfaktoren zu untersuchen. Bei diesen Untersuchungen kam heraus, dass die Unternehmensmarke von Ihrem Image bzw. Marken-charakter eher konservativ erlebt wurde. Das Management wurde als „alt“ und unbeweglich und bürokratisch erlebt. Innovation sei ein Fremdwort für dieses Unternehmen, so die Probanden (verkürzte Darstellung).
Die neue Marke war eigentlich das genaue Gegenteil des Absenders der Unternehmensmarke. Jung, modern, innovativ, moderne Produktions- anlagen usw. und machten den Unterschied sehr deutlich.
Konnte es sein, dass sich 2 unterschiedliche Images bilden konnten aufgrund der „Endorser“ Strategie, die sich gegenseitig nicht behinderten sondern eher zur Differenzierung beitrugen?
Nein, natürlich nicht! In der gleichen Untersuchung wurde nämlich auch festgestellt, dass die neue Marke gar nicht mit dem Absender in Verbindung gebracht wurde, obwohl die Unternehmensmarke deutlich auf der Packung zu lesen war und nur die heavy user befragt wurden. In einem quantitativen Test bestätigte sich das. Über 90 % der Verwender gaben an, dass der Hersteller der neuen Marke genau so hieß wie die Marke selbst (was natürlich nicht stimmte).
Eigentlich sollte man froh sein, dass es zu keinem Imagetransfer gekom-men ist, da die neue Marke dann wohl die „altbackenen“ Images der Unternehmensmarke angenommen und die Entwicklung zu einer moder-nen eigenständigen Marke nie stattgefunden hätte.
Dieses Beispiel macht deutlich, dass die Endorser Strategie wohl eher eine Initiative zur Beruhigung darstellt anstatt Marken offensiv zu führen. Dies ist umso so erstaunlicher, da die Effekte einer solchen Strategie bereits im Vorfeld sauber abgetestet werden können.
Endorser als Dachmarkenansatz dokumentiert Unsicherheit. Konsequentes Divergenz – Marketing braucht keine Stützräder. Oder brauchen Marken wie Nimm 2 oder Nuts Ihren Hersteller Storck bzw. Nestle als Kom-petenzbeweis?
Auch zum Thema Markenkonstruktion oder Markenarchitektur bieten wir einen breiten Erfahrungshintergrund aus Forschung und Praxis.
Wir stehen Ihnen jederzeit zu allen Fragen der offensiven Markenführung zur Verfügung.
Mit freundlich Grüßen
Heinz Günther Axel Meermann
Divergenz Marketing
S t r a t e g i e b e r a t u n g
www.divergenz-marketing.com
mail@heinz-guenther.com
In den vergangenen Artikeln haben wir u.a. herausgestellt, dass die großen Marken unserer Zeit deshalb so erfolgreich wurden, weil sie zu einem bestimmten Zeitpunkt eine neue (Sub) Kategorie schufen und mit einer eigenen Marke besetzten. Diese großen brauchten keine Unterstützung.
In den letzten Jahren hat man jedoch immer wieder versucht, Produkte unter einer Dachmarke zu verkaufen. Es gibt unterschiedliche Marken-struktur – Alternativen in einem Dachmarkensystem.
Ein „Flanker“ lässt sich so charakterisieren: Die Dachmarke steht stärker im Vordergrund als die Submarke (Nivea). Unter „Tied Branding“ versteht man ein Gleichgewicht der Darstellung von Dach – und Submarke (Kinder). Bei der „Endorser“ Strategie steht die Submarke deutlich stärker im Vordergrund (Storck).
Ein Beispiel aus unserer Praxis:
Die Empfehlung war eindeutig: Einführung einer neuen Marke in einer neuen (Sub) Kategorie. Das Management hatte zum Schluss doch noch „kalte Füße“ bekommen und entschied – quasi als Kompromiss – den Absender der Unternehmensmarke in die Außendarstellung mit aufzu-nehmen. Dies wurde besonders sichtbar auf der Packung, wo die Unter-nehmensmarke zwar untergeordnet (Endorser) aber dennoch prominent auf dem Top Panel zu sehen ist.
Die neue Marke mit dem Absender der untergeordneten Unternehmens-marke entwickelte sich prächtig und erreichte relativ schnell den Platz Nr. 3 in der Warengruppe!
Erfreut aber auch überrascht sah man es als bewiesen an, dass die Endorser Strategie funktioniert hatte. Man gab nochmals einen Auftrag, die Erfolgsfaktoren zu untersuchen. Bei diesen Untersuchungen kam heraus, dass die Unternehmensmarke von Ihrem Image bzw. Marken-charakter eher konservativ erlebt wurde. Das Management wurde als „alt“ und unbeweglich und bürokratisch erlebt. Innovation sei ein Fremdwort für dieses Unternehmen, so die Probanden (verkürzte Darstellung).
Die neue Marke war eigentlich das genaue Gegenteil des Absenders der Unternehmensmarke. Jung, modern, innovativ, moderne Produktions- anlagen usw. und machten den Unterschied sehr deutlich.
Konnte es sein, dass sich 2 unterschiedliche Images bilden konnten aufgrund der „Endorser“ Strategie, die sich gegenseitig nicht behinderten sondern eher zur Differenzierung beitrugen?
Nein, natürlich nicht! In der gleichen Untersuchung wurde nämlich auch festgestellt, dass die neue Marke gar nicht mit dem Absender in Verbindung gebracht wurde, obwohl die Unternehmensmarke deutlich auf der Packung zu lesen war und nur die heavy user befragt wurden. In einem quantitativen Test bestätigte sich das. Über 90 % der Verwender gaben an, dass der Hersteller der neuen Marke genau so hieß wie die Marke selbst (was natürlich nicht stimmte).
Eigentlich sollte man froh sein, dass es zu keinem Imagetransfer gekom-men ist, da die neue Marke dann wohl die „altbackenen“ Images der Unternehmensmarke angenommen und die Entwicklung zu einer moder-nen eigenständigen Marke nie stattgefunden hätte.
Dieses Beispiel macht deutlich, dass die Endorser Strategie wohl eher eine Initiative zur Beruhigung darstellt anstatt Marken offensiv zu führen. Dies ist umso so erstaunlicher, da die Effekte einer solchen Strategie bereits im Vorfeld sauber abgetestet werden können.
Endorser als Dachmarkenansatz dokumentiert Unsicherheit. Konsequentes Divergenz – Marketing braucht keine Stützräder. Oder brauchen Marken wie Nimm 2 oder Nuts Ihren Hersteller Storck bzw. Nestle als Kom-petenzbeweis?
Auch zum Thema Markenkonstruktion oder Markenarchitektur bieten wir einen breiten Erfahrungshintergrund aus Forschung und Praxis.
Wir stehen Ihnen jederzeit zu allen Fragen der offensiven Markenführung zur Verfügung.
Mit freundlich Grüßen
Heinz Günther Axel Meermann
Divergenz Marketing
S t r a t e g i e b e r a t u n g
www.divergenz-marketing.com
mail@heinz-guenther.com