Warum Unternehmer (manchmal) scheitern - Die falsche Konkurrenz zwischen Unternehmenserfolg und fairem Miteinander

Die Zeiten sind schwer – beten Sie zum lieben Gott, dass es so bleibt – Sie werden sonst nicht gebraucht.

In diesen Zeiten benötigen wir Führungspersönlichkeiten, keine Führungskräfte.


Führungspersönlichkeiten halten zwei Ziele verträglich, Führungskräfte lassen diese Ziele konkurrieren
1. Ziel: mit einem Minimum an Aufwand die wirtschaftlichen Ziele im Unternehmen sicherstellen können.
2. Ziel: ein sozial verträgliches Miteinander generieren, in dem Menschen miteinander sorgsam umgehen.

- Epiktet – nicht die Dinge selbst sind es, die uns Angst machen, sondern unsere Vorstellung davon.

Es kommt darauf an, welche Werte gelebt werden, und ob sie verträglich gehalten werden.

Werte der Kindwelt
Gerade die Form des Miteinander-Umgehens wird von Werten begleitet. Solche Werte entstehen in der Kindheit und werden mit dem Erwachsen-Werden entweder durch neue Werte ersetzt oder es gelingt, die Werte der Kindwelt in die Welt der Erwachsenen hinüber zu retten. Kinder leben ganz selbstverständlich Werte wie:
• Dankbarkeit,
• Wohlwollen,
• Verzeihen-Können und
• im-Kleinen-Glücklich sein.



Die Welt der Erwachsenen ist geprägt durch Werte wie
• Erfolg,
• Reichtum
• Macht und
• Leistung.

Für Kinder spielen diese Werte noch keine Rolle. Wenn ich allein an den Wert des Wohlwollens oder Verzeihen-Könnens denke, könnte mancher Landwirt davon etwas lernen. Werden nun die Werte der Kindwelt durch Werte der Erwachsenen ausgetauscht, also ersetzt, dann entsteht das Problem, dass Menschen, wenn sie ohnmächtig sind, Minderleister sind, misserfolgreich sind, arm sind, nichts mehr wert sind. Wer jedoch die Werte der Kinder in die Welt der Erwachsenen hinüber rettet, der findet Formen des Miteinander Umgehens, die nicht nur ökonomisch, sondern auch sozial sinnstiftend sind.

Dazu benötigt man Führungspersönlichkeiten, keine Führungskräfte.

Drei Dinge sind für eine Persönlichkeit entscheidend.
1. Orientierung – stets so handeln, dass man auch im Nachhinein mit seinem Tun einverstanden ist
2. Integration – alle Eigenschaften, die man hat, auch in sein Selbstverständnis aufzunehmen, und nicht so zu tun, als hätte man diese Eigenschaft nicht.
3. Zentrierung – aus einer ruhenden Mitte heraus zu handeln.

Führungspersönlichkeiten haben eine worklife-balance (Integration)

Behindert wird die Integration durch das Abspalten ins Uneigentliche, Unwichtige, Unpersönliche, Störende von:
• Emotionalität
• ICH - Realität
• privates oder öffentliches Leben


Die Folgen davon sind:
• die Unfähigkeit, über Gefühle zu sprechen,
• die Zuwendung zu einer rationalen Scheinwelt,
• hohe Verwundbarkeit (Kritik, Misserfolg)
• Intoleranz
• Es werden Eigenschaften, die man selbst hat, aber nicht anerkennt, bei dem Gesprächspartner vermutet und abgelehnt)
• Sinnkrise

Integration von Berufs- und Privatleben
Es gelingt wohl selten, einen Lebensbereich geordnet und den anderen Lebensbereich ungeordnet zu leben.
Ein Beruf soll nicht nur Leben kosten, sondern auch Leben spenden. Wer nämlich im Beruf sozial und psychisch verkümmert, der tut dies auch irgendwann im Privaten.
Der Beruf ist ein Ort des emotionalen und sozialen Entfaltens. Eine Flucht in eine schöne Privatwelt ist eine Flucht die eher misslingt.
Wer sich im Beruf nicht ausreichend sozial und emotional entfaltet, wird dies nicht nachholen können außerhalb des Berufs.
Erfolg, Leistung und Anerkennung, die wir außerhalb des Beruflichen finden, haben nicht die gleiche Qualität, wie im Beruf.
Wir werden als Person erst EINE, wenn es gelingt, Beruf und Privates in ein gemeinsames Lebenskonzept zu erfassen.
Wer ins Private flüchtet, lebt nur sein halbes Leben und wird zum sozialen Krüppel!!

Regel zur Optimierung der Integration:
• Ich rede mit anderen Menschen stets so, wie diese zu mir sprechen können, ohne dass unsere Beziehung gefährdet wird.
• Sprich mit anderen über dich und deine Gefühle
• Hole dir Feedback ohne es korrigieren zu wollen. Kommentiere es nicht, nimm es an!
• Frage dein soziales Umfeld, ob es die gleichen Eigenschaften an dir wahrnimmt, wie du selbst!!


Führungspersönlichkeiten erzeugen eine Vertrauenskultur
Vertrauen ist eine riskante Vorleistung an die Zukunft.

Frage: Kann mein Mitarbeiter ohne Angst mit mir über sein Versagen sprechen oder muss ich forschen? Das entscheidet über Ihre Vertrauenskultur!!

1. Vertrauen benötigt Kompetenz
Kompetenz erhalte ich durch Wissen und Fähigkeiten. Es bedeutet, ich weiß etwas Konkretes über eine Sache, ich habe mich um Wissen bemüht. Leider sind immer weniger Menschen an Wissen interessiert, geschweige denn an Fähigkeiten. Sie verlassen sich auf ihre Gefühle nach dem Motto: „Was stört mich Wissen, wenn ich doch schon eine Meinung habe.“

• Vertrauen benötigt Handlungskompetenz
Handlungskompetenz meint die Fähigkeiten, die Fertigkeiten und das Wissen um Gegebenheiten. Handlungskompetenz meint nicht, ich gebe mich mit meinen Ahnungen oder Vermutungen zufrieden. Das erzeugt meistens eine ziemlich gefährliche Mischung. Das Elend in der Welt entsteht nicht durch bösen Willen, sondern durch gute, beste Absichten, die an Inkompetenz in der Sache gekoppelt wurden. Dadurch entsteht nur Unsinn, bei dem man sich auch noch gut fühlt.

• Vertrauen benötigt Urteilskompetenz
Urteilskompetenz ist nicht nur eine Frage von Spezialwissen oder reinem Expertentum; Urteilskompetenz hat auch etwas zu tun mit der Fähigkeit, ein solches Wissen angemessen anwenden zu können. Dazu gehört schon eine gewisse Lebensreife, Lebenserfahrung.
Urteilskompetenz bedeutet, auf der einen Seite qualitatives Wissen zu besitzen, und auf der anderen Seite dieses Wissen kompetent bewerten zu können, also mit persönlichen Wertsetzungen in für alle Beteiligten und vom Urteil Betroffenen in transparenter Weise zu verknüpfen oder Indikatoren zu finden und diese auch einzusetzen. Der urteilskompetente Mensch ist also kein Vielwisser, sondern ein Gut-Wisser.

2. Vertrauen benötigt Angemessenheit
Wer Vertrauen erzeugen möchte, handelt angemessen. Angemessen ist eine Handlung jedoch nur dann, wenn die Nachteile, die mit der Tat verbunden sind, auf keinen Fall größer sind als die Vorteile, die dadurch entstehen. Damit erfordert Angemessenheit, immer eine Abwägung sämtlicher Vor- und Nachteile der Handlung gegeneinander abzuwägen. Gerade wenn aus einer Position der Stärke heraus gegenüber einem Schwächeren entschieden werden muss, greift das Verhältnismäßigkeitsprinzip. Damit hat Angemessenheit einen Preis. Sie bedeutet den Verzicht auf manche kurzfristigen Vorteile, die zu Lasten unserer Mitmenschen, zu Lasten unserer Umwelt gehen. Entscheidend ist nicht, wie viele Menschen sich Vertrauen wünschen, sondern wie viele bereit sind, diesen Preis der Angemessenheit zu bezahlen.
3. Vertrauen benötigt Zuverlässigkeit

Dass man immer wieder mit Menschen rechnen muss, auf die man sich nicht verlassen kann, gehört sicher zur praktischen Lebenserfahrung. Die häufiger verwendete Definition von Verlässlichkeit findet sich so auch eher im technischen Raum: „Verlässlichkeit ist die Eigenschaft eines technischen Systems, die es erlaubt, volles Vertrauen in seine Funktion zu setzen.“
Zuverlässigkeit im Sinne des Vertrauens meint, dass das, was ein Mensch sagt oder mir zusagt, auch zutrifft. Ein Mensch ist also zuverlässig, wenn er etwas verspricht und dieses Versprechen auch einhält. Zuverlässigkeit ist ebenfalls eine besondere Form der Wertschätzung. Wenn sich jemand auf mich verlassen will, dann versuche ich durch meine Zuverlässigkeit das Vertrauen in mich zu rechtfertigen. Gerade in einer Zeit, in der die Zahlungsmoral, das Einhalten von Zusagen etc. immer schlechter wird, ist Zuverlässigkeit geradezu unerlässlich.
Fehlendes Vertrauen kostet richtig Geld – die Fiedler Werte
• Transaktionskosten
• Migrationskosten
• Interaktionskosten

Die Transaktionskosten
Solche Kosten entstehen auf dem Hof dann, wenn Verträge verletzt werden. Das können schriftliche Verträge sein aber auch mündliche Absprachen. Wie teuer müssen also auch Reklamationen von Kunden bezahlt werden, wenn diese sich funktionalisiert fühlen? Was kosten Arbeitsgerichtsprozesse oder Wiedergutmachungen, wenn ein Mitarbeiter sich schlecht behandelt fühlt? In einem gut geführten Betrieb sind diese Kosten weitaus geringer, da die Mitarbeiter sich hier ernst genommen fühlen. Und so beharren sie auch nicht immer auf ihren Rechten. Oder sie sind milder, wenn es um Wiedergutmachungen geht.

Die Migrationskosten
In einem schlecht geführten Betrieb suchen nicht wenige Mitarbeiter den Weg nach draußen. Sie versuchen nur solange zu bleiben, wie es unbedingt notwendig ist. Die Fluktuation ist in einem gut geführten Betrieb weitaus geringer. Wenn Mitarbeiter sich am Arbeitsplatz wohl fühlen, dann wollen sie auch nicht weg.

Die Interaktionskosten
Ein schlecht geführter Betrieb hat mehr Reibungsverluste als ein gut geführter Betrieb. Eigentlich einfach. Mitarbeiter, die sich streng geführt wissen, dabei meinen, als Person auf der Strecke zu bleiben, rächen sich durch Reibungsverluste. Der Dienst nach Vorschrift regiert, und vor allen Dingen handeln sie nach den Buchstaben. Das kann verdammt teuer werden, wenn ein Mitarbeiter aufhört mitzudenken.

Vertrauen ist das Zusammenspiel von SBIA.
Gerade für Führungspersönlichkeiten geht es um das Glück eines Unternehmens, um das Glück der Mitarbeiter. Das mag sich zunächst komisch anhören, allerdings nur dann, wenn man Glück als etwas begreift, das sich zufällig ereignet. Das meine ich nicht.

Es geht um das soziale Glück – Gelükke (Tontopf, dessen Deckel ein Gefäß luftdicht abschließen konnte) – besonders gelungen
• Selbstdarstellung
Jeder Mensch hat das Bedürfnis sich angstfrei und unverstellt darstellen zu können.
• Beziehung
Mitarbeiter möchten wissen, und nicht nur ahnen, was Ihr Chef von Ihnen hält. Sie möchten sagen dürfen, was Sie von Ihrem Chef halten. Das Prinzip der Reversibilität greift hier;
• Information
Eine Information ist für Mitarbeiter nur dann zutreffend zu deuten, wenn ich weiß, was der Gesprächspartner von mir hält. Aber selbst dann ist es noch wichtig zu prüfen, wie in einem Unternehmen mit Informationen umgegangen wird. Dieser Umgang sagt etwas darüber aus, ob Informationen rein funktional ausgetauscht werden oder ob der Informationsaustausch personal stattfindet.
• Appell
In jedem Gespräch schwingt ein Appell mit. Und sei es, dass jemand implizite meint: „Nimm mich ernst", oder: „Hör mir zu."

Manager haben es in der Hand, Menschen funktional oder Menschen personal zu behandeln. Wer Menschen personal führt, also den ganzen Menschen, und nicht nur Menschen auf Ihre Funktionen reduziert, baut ein Klima auf, das vor der Sandwichfalle schützt.

Es kann sein, dass man dabei manchmal auch verliert. Aber das macht eigentlich nichts. Ich weiß nicht, wie oft ich im Leben schon verloren habe. Das war recht ärgerlich. Aber gleichgültig, wie oft ich im Leben verliere, eines weiß ich: ich werde trotzdem nicht aufhören für eine gute Sache zu kämpfen.
Bei Ihrem Kampf um eine verantwortungsvolle, vertrauensvolle und teamorientierte Führungsarbeit wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Ulf Posé

Event: CCW 2015 - Call Center World