Strategiefindung im Unternehmen: Von Zielen und Analysen

„Man muss Ziele haben im Leben!“ Richtig! Auch ein Unternehmen sollte Ziele haben. Nur mit Zielen ist es allein nicht getan. Nehmen wir einmal an, ihr Ziel ist es, von Berlin nach Hamburg zu fahren. Sicherlich ist es grundsätzlich egal, ob Sie dieses Ziel mit dem Auto, mit der Bahn, dem Flugzeug oder per Fahrrad erreichen. Sie haben ihr Ziel erreicht. Aber sind Sie wirklich produktiv zum Ziel gekommen? Haben Sie Chancen ausgelassen, die Sie mit einem anderen Verkehrsmittel hätten nutzen können?
Um im Bild zu bleiben: Autofahren mag wohl eine der individuellsten und durchaus schnellsten Wege zum Ziel sein, aber hatten Sie Gelegenheit Emails zu lesen, mit ihrer Frau aufmerksam das Wochenende zu besprechen oder einfach mal in die Landschaft zu schauen, um nach neuen Eindrücken zu suchen? Ich vermute eher nicht! Dies ist genau der Punkt. Wir setzen Ziele für unser Unternehmen und vergessen häufig, welcher Weg, mit den aktuellen Randbedingungen, der beste ist. Ist ihr Wochenende geplant und die Arbeit erledigt, dann können Sie ohne Bedenken mit dem Auto nach Hamburg. Haben Sie viel Arbeit und müssen Sie für neue Konzepte die Gedanken schweifen lassen, dann ist doch die Bahn der beste Weg, oder?

Projizieren wir dies nun auf das Unternehmen, ist jedoch gelegentlich festzustellen, dass viele Unternehmen gar nicht wissen, wo sie „hinfahren“ wollen. Wer nicht weiß WOHIN, kann auch nicht wissen WIE. Somit steht am Anfang eines jeden Strategiefindungsprozesses die Definition einer Vision.

Strategiefindung: Vision ist mehr als ein Gedankenspiel

Überlegen Sie sich wo Sie mit ihrem Unternehmen in fünf bis zehn Jahren stehen wollen. Möchten Sie Preisführer oder Qualitätsführer sein? Vielleicht sind Sie auch zum Innovationsführer geboren?! In dieser Phase geht es nicht um Konkretisierung in Zahlen. Es geht um Vorstellungskraft. Es geht um ihre Leidenschaft für das Unternehmen, welche Ausdruck in der Vision finden sollte.

Trotz allem sind jedoch messbare Fakten in einer Vision immer greifbarer als leere Worthülsen. So ist die Vision „Wir sind das userstärkste Gründerportal Deutschlands“ viel greifbarer als „Wir sind Marktführer der Gründerportal-Branche“. Da stellt sich unnötig die Frage, mit welchem Kriterium man Marktführer ist. Was in diesem Zusammenhang besonders wichtig ist: Formulieren Sie ihre Vision in der Gegenwart! Nichts ist schlimmer als Visionsformulierungen in der Zukunft. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Vision auch Zukunft bleibt.

Visionen als Teil der internen Strategiekommunikation

Ein weiterer Punkt ist, dass Sie sich bewusst sein sollten, dass Visionen eine viel größere interne Wirkung haben, als eine externe. Ihr Kunde findet es vielleicht toll, zu wissen, wo sie gerne in fünf bis zehn Jahren stehen wollen, aber was nützt ihm das, wenn ihr aktuelles Produkt ihn nicht zufriedenstellt? Visionen sind wichtig für Sie selbst, um zu wissen wofür Sie es tun, aber vor allem für ihre Mitarbeiter. Es ist als Mitarbeiter motivierend und beruhigend, in einem Unternehmen zu arbeiten, das eine Vision und damit Mission hat. Das schafft Klarheit und Gemeinschaftsgefühl. Im Übrigen erspart es auch die eine oder andere Diskussion über Richtungsentscheidungen.

Die Vision kann somit als Indikator für richtige und falsche Entscheidungen genutzt werden. In diesem Zusammenhang ist auch zu erwähnen, dass die Vision in der Sache schon in Stein gemeißelt sein sollte, aber für den jeweiligen Adressaten angepasst werden kann. Es bietet sich an, eine messbare klare Vision für sich und für ihr Unternehmen zu haben. Gleichzeitig ist jedoch die Kommunikation solch einer meist komplexeren Vision zu Mitarbeitern, Lieferanten und Kunden schwierig. Daher empfiehlt es sich, intern einmalig die komplette Vision zu kommunizieren und zu erläutern, aber diese wiederum auf ein kurzes schlagkräftiges Statement herunter zu brechen, welches im Alltag immer wieder zu Festigung genutzt werden sollte. Insgesamt ist visionäres Denken ein Stück Verrücktsein mit Vernunft. Also seien Sie verrückt und visionieren Sie ihr Unternehmen in die Zukunft.

Das Wechselspiel zwischen Strategie und Ziel

Sind wir erfolgreich, wenn wir unsere Ziele erreichen? Jeder Vertriebler der alten Garde würde Ihnen ein lautes und klares „JA!“ entgegen schreien. Natürlich ist es gut und auch befriedigend, Ziele zu erreichen und vor allem im Vertrieb sind diese wichtig. Wenn ein Unternehmen aber Ziele hat, dann kann man die Faktoren im und um das Unternehmen nicht außer Acht lassen. Diese entscheiden maßgeblich, ob ein Ziel erreicht werden kann oder vielleicht um Längen übertroffen werden könnte, wenn man den richtigen Weg geht. Somit entsteht ein Wechselspiel zwischen Strategie und Ziel. Findet man die richtige Strategie, so erreicht man das optimierte Ziel und kann dieses an die Möglichkeiten des Marktes anpassen. Ohne Ziel kann jedoch eine Strategie nicht definiert werden.

Zu empfehlen ist, diese Wechselwirkung mit der Zieldefinition zu beginnen. Ihre Unternehmensziele sollten sich direkt aus ihrer Vision ableiten. Nun gilt es also aus visionären Formulierungen quantifizierbare Ziele zu entwickeln. Hier ist eine noch klarere Formulierung notwendig, als bei der Vision. Internationalisierung ist zum Beispiel kein Ziel. Es kann als Arbeitstitel gelten, aber nicht als Ziel. „Die Geschäftserweiterung mit Produkt X im Land Y“ ist ein Ziel. Klare unmissverständliche Formulierungen ersparen Fragen und geben ihnen und ihren Mitarbeitern klare Richtungen vor.

In vielen Unternehmen endet hier der strategische Managementprozess, weil gern das ein oder andere Ziel gleich angepackt werden will. Dieser Unternehmerspirit ist sehr wertvoll, doch an dieser Stelle ist er ungewöhnlich hemmend. Denn vor lauter Begeisterung, dass man nun Ziele hat und dazu auch noch Ideen, wie man diese umsetzt, lässt vergessen, dass das WIE noch offen ist.

Ein beliebter Spruch unter Unternehmern: „Einfach tun!“

Es gibt viele Situationen, bei der Entwicklung eines Unternehmens, in der genau diese Einstellung ohne Diskussion zum Erfolg führt, vor allem wenn es um schnelle operative Entscheidungen geht. Doch wenn man sich die Zeit nimmt, einmal das eigene Unternehmen und Unternehmensumfeld zu analysieren und vorher definiert, wie man mit diesen Voraussetzungen die Ziele erreicht (Strategie finden), dann investiert man zwar Anfangs mehr Zeit, aber kennt dann den roten Faden und vermeidet Entscheidungsfehler, weil Entscheidungen, die im Sinne der Strategie gefällt wurden, selten falsche Entscheidungen sein werden. Es werden die Maßnahmen klarer, die getroffen werden müssen, um die Strategie zu erfüllen und das Ziel zu erreichen. In Summe spart man also Zeit.

Unternehmensstrategie – die Nadel im Heuhaufen?

Wie finden Sie nun die Strategie, die Sie zu Ihren Zielen bringt und alle Faktoren, die ihr Unternehmen beeinflussen, berücksichtigt? Es gibt dazu verschiedene Managementmodelle, die von Professoren und großen Consulting-Unternehmen entwickelt wurden und sicherlich auch ihre Daseinsberechtigung haben. Aber vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen sind diese Modelle zur Strategiefindung völlig überdimensioniert. Orientiert man sich an der Praxis, so kommt man um eine knappe Hand voll Modelle nicht herum, die verhältnismäßig einfach und zielgerichtet zur Lösung führen.

Strategiefindung mit der SWOT-Analyse

Als Grundlage des Findungsprozesses empfehle ich die SWOT-Analyse (Strengths = Stärken, Weaknesses = Schwächen, Opportunities = Chancen und Threats = Gefahren). Einerseits zur Chancen- und Risikobewertung der Umweltfaktoren und zur Stärken- und Schwächenanalyse innerhalb des Unternehmen.

Als ersten Schritt sollten Sie ihr Unternehmensumfeld analysieren. Diese Umweltanalyse können sie global und spezifisch betrachten. In der globalen Betrachtung sind fünf Faktoren zu analysieren. Analysieren Sie objektiv und ehrlich in welchen Bereichen sich für ihr Unternehmen Chancen ergeben und in welchem Bereichen Sie auf Risiken achten sollten. Betreiben Sie diese Analyse wirklich ehrlich. Schönmalerei hilft in diesem Moment ihrer Seele, aber nicht ihrem strategischen Erfolg. Tragen Sie die jeweiligen Faktoren dann in ihre SWOT-Matrix ein.

Zur spezifischen Branchenanalyse ist das Five-Forces-Modell von Michael Porter zu empfehlen. Auch dieses Modell kann wissenschaftlich ausgereizt werden und findet ebenfalls seine Kritikpunkte, da es die Branche als Gesamtes betrachtet und nicht die individuellen Feinheiten der Unternehmen innerhalb der Branche berücksichtigt. Aber auch hier ist wieder weniger mehr und für eine erste Analyse und den Einstieg in die Strategieentwicklung ist das Modell ausreichend.

Dieses Modell wird durch die fünf Wettbewerbskräfte geprägt. Grundaussage des Modells ist, dass je nach Verteilung der Kräfte die Rentabilität des Unternehmens beeinflusst wird. Ich empfehle jedoch, sich im ersten Schritt auf die Identifikation von Chancen und Risiken des Marktes zu konzentrieren. Dazu reicht es im ersten Schritt aus, die Schlüsselfaktoren zu analysieren und eine prozentuale Gewichtung der Kräfte festzulegen. Die stärksten Kräfte der Branche sind dabei potenzielle Risiken und die schwächsten Kräfte eventuelle Chancen. Ergänzen Sie diese in Ihrer SWOT-Matrix.

Nun können Sie bereits in die Unternehmensanalyse übergehen. Vielleicht der spannendste Teil eines solchen Prozesses, aber manchmal auch der selbstkritischste. Denn uns selbst und unserem Unternehmen Schwächen einzugestehen, ist doch eine schwierige Prozedur. Aber sehen Sie es positiv: Eine Schwäche zu erkennen und mit dieser zu arbeiten, ist immer besser als eine Schwäche auszuleben, ohne sie zu kennen.

Auch im Rahmen der Unternehmensanalyse gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, Stärken und Schwächen zu identifizieren. Wie bereits gesagt: „Weniger ist mehr!“ Das normale Stärke-Schwächen-Profil tut hier sehr gut seinen Dienst. Nutzen Sie das Schulnotensystem und geben Sie allen Faktoren eine Schulnote von 1 bis 5.

Welche Faktoren sollten Sie nun „benoten“? Das ist eine sehr individuelle Angelegenheit. Ein Produktionsbetrieb hat andere Bereichsprioritäten als ein Internet-StartUp.

Unter http://www.diconn.de/blog/?p=425 finden Sie ein mögliches Beispiel. Seien Sie jedoch mutig und ergänzen Sie Punkte, die Ihnen fehlen.

Kein Profil gleicht dem anderen. Hier ist die Individualität so groß, wie die Unternehmensvielfalt.

Als Faustregel lässt sich jedoch empfehlen, dass die Hauptfunktionsbereiche immer integriert sein sollten und das einmal ein Profilmuster festgelegt werden sollte, welches bei späteren Analysen ebenfalls als Grundlage gilt.

Unternehmensstrategie: „Der Weg ist das Ziel!“

Nun haben Sie alle Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert und es gilt, die SWOT-Matrix mit „Leben zu füllen“. Dies erscheint Ihnen vielleicht aus jetziger Sicht schwierig. Doch bei einem Strategiefindungsprozess ist nicht selten der Weg das Ziel. Das heißt, durch konsequente Analyse aller Faktoren erkennen Sie schon während des Prozesses, wo die Reise hingehen wird. Sie setzen sich intensiv mit ihrem Unternehmen auseinander. Allein dies ist schon mehr, als viele Andere tun.

Nun möchten Sie dennoch nicht nur den Weg als Ziel haben, sondern auch fassbare Strategien. Hier eignet sich die SWOT-Matrix eben hervorragend. Stellen Sie sich diese vier Fragen und entwickeln sie dazu ihre Strategie im jeweiligen Quadranten:

1. Mit welchen Stärken können Sie Chancen nutzen?
2. Welche Chancen verpassen Sie wegen ihren Schwächen?
3. Haben Sie Stärken um Risiken zu minimieren?
4. Welche Risiken haben Sie aufgrund ihrer Schwächen?

Damit haben Sie nun ihre Hauptstrategien, welche ihr Unternehmen ihre Ziele erreichen lassen wird und letztlich die Chance gibt, ihre Vision Wirklichkeit werden zu lassen. Doch beachten Sie, dass keine Strategie in Stein gemeißelt ist. Die Märkte sind beweglich und nichts ist schlimmer als unbewegliche Unternehmen. Also führen Sie für sich einen Strategietag ein. Häufig reicht dies einmal im Jahr. Stellen Sie sich dann folgende Fragen und passen Sie ihre Ziele und Strategien an, aber ändern Sie bitte nicht ihre Vision im Jahresrhythmus!

1. Sind meine Ziele noch realistisch?
2. Habe ich meine Ziele schon erreicht?
3. Basiert meine Strategie noch auf denselben Grundvoraussetzungen wie vor einem Jahr?
4. Was habe ich zur Umsetzung meiner Strategien dieses Jahr getan?
5. Was möchte ich bis nächstes Jahr für meine Strategien getan haben?