Wenn kleine Fische große Haie jagen
Einfach gute Nachrichten machen – das ist der Anspruch von Oliver Eckert, CEO bei BurdaForward (u.a. FOCUS Online, CHIP). Er leitet Deutschlands führenden, profitablen Online-Publisher und gilt als Innovationstreiber in Bezug auf digitale Produkte und Marken. Nun erhielt er den Special Award des legendären Club 55 verliehen – für sein vorbildliches Management, seinen unternehmerischen Mut und die Fähigkeit, Journalisten zu unternehmerischem Denken zu motivieren.
Agfa, Grundig, Kodak, Nokia und Motorola – diese große Marken existieren nur noch auf dem Markenfriedhof. Mit der Financial Times Deutschland traf es dann auch die erste große Zeitungsmarke und ließ die Folgen erahnen. In diesem Jahr wird die Funke-Mediengruppe zehn Prozent Personal streichen. Und DuMont will sich endgültig vom Geschäft mit den Tageszeitungen trennen – nach Jahren der Einsparungen und Konsolidierungen. Die großen Zeitungsverlage wanken und wackeln – und könnten schon morgen ebenfalls auf dem Markenfriedhof landen.
Das Printgeschäft ist stark rückläufig und wird irgendwann verschwinden. Eine gesamte Branche bricht mehr und mehr zusammen, Journalismus wird überall eingeschränkt, Fake News wächst auf diversen Plattformen. Wem kann man heute noch vertrauen? Und wie klassische Printprodukte in die schöne neue Online-Welt überführen? Viele Verlagshäuser zogen die Online-Bezahlschranke hoch – und konnten damit zwar Erfahrungen sammeln, nicht aber Geld verdienen. „Viele haben auf Paid Content gesetzt, aber die meisten Nutzer zahlen derzeit nicht für Inhalte. Also kommen die Verlage nicht an Geld heran“, sagt Oliver Eckert. Selbst die namhaften digitalen Publisher haben bislang kein belastbares Erlösmodel gefunden. „Die meisten bekommen ihren Journalismus nicht finanziert. Sie denken zu häufig aus der Print-Perspektive, um ein völlig anderen Businesskonzept zu beurteilen. Das hat die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle schnell abgewürgt. Leider hat es unsere Branche verschlafen, eigenständige, neue digitale Modelle aufzubauen.“
BurdaForward hat das anders gehandhabt, sich von Anfang an vom Printgeschäft getrennt. „Unsere Strategie lautet: Die vielen kleinen Fische im Verlagswesen tun sich zusammen, um dann gegen die großen Haie wie Google, Facebook und Amazon im Informationsgewässer bestehen zu können“, erklärt Eckert seine Plattformstrategie. Das Unternehmen schafft technische Infrastrukturen für Verlage, Autoren und Unternehmen, bietet Tools für Kreation und Interaktion und wandelt sich immer weiter vom klassischen digitalen Verlag hin zu einem Plattform-Unternehmen. Inzwischen haben sich mehr als 150 Verlage zusammengeschlossen, sie referenzieren extern, sind also auf Nutzer und Kunden ausgerichtet und haben Synergien, Macht und Kraft der Gemeinschaft erkannt, um stark aufzutreten. Die Idee geht auf: „Wir sind innovativ unterwegs, waren kostenmäßig immer adäquat aufgestellt und sind heute sehr angenehm profitabel“, sagt Eckert.
Gegen den Strom schwimmen. Flache Hierarchien leben. Sich immer wieder neu erfinden. Und vor allem schnell sein. Das führte Eckert als Wegweiser bei BurdaForward ein. Im Fokus der Arbeit stehen verlässliche und gesellschaftlich konstruktive Nachrichten. Derzeit arbeiten 700 Menschen aus 32 Nationen in dem Medienbetrieb. Das Durchschnittsalter liegt bei 33 Jahren, der Frauenanteil bei 51 Prozent. Jeweils ein Drittel sind Tech Mitarbeiter, im Bereich Sales & Commercial tätig und für Content zuständig. Mit dem Ziel, gesellschaftliche Lösungen für dringende Probleme anzubieten, Menschen zu Wort kommen zu lassen und konstruktiven Journalismus zu betreiben.
„Schon als Absolvent der Axel-Springer Journalistenschule beschlich mich vor 20 Jahren das komische Gefühl, dass der Journalismus, wie wir ihn betreiben, so nicht richtig ist“, erinnert sich Eckert. „Als ob bei einem Telefonat einer ständig auf einen einredet, während man selbst nichts sagen darf.“ Journalisten, die sich als Moralisten aufspielen, als Lehrer des Volkes verstehen und in einer Endlosschleife negative Nachrichten produzieren, erschien ihm als völlig falsche Vorgehensweise. „Ich sagte mir: die Realität abzubilden, das muss doch interaktiver und positiver gehen – und vor allem persönlich und lösungsorientiert.“ Inzwischen kann BurdaForward 4,6 Millionen Nutzer am Tag und 32 Millionen pro Monat vorweisen. Eckert: „Wir erreichen jeden zweiten Internetnutzer in Deutschland. Der Sinn, den wir uns gegeben haben, wirkt jeden Tag.“
BurdaForward startete ganz klassisch mit Advertising, ging dann zu Native Advertising über, also zu Inhalten, die sich besser in den Lesefluss einbinden lassen, Customized Content folgte. Im Anschluss setzte Eckert auf das E-Commerce-Geschäft: Eine transaktional starke Plattform und zahlreiche Kooperationen für Inhalte sind dabei der Erfolgsmotor. „Obwohl das hervorragend funktioniert, gelten wir in der Branche immer noch als Sonderlinge. Wir werden belächelt – weil wir immer wieder gegen den Strom schwimmen und nicht im Mainstream sind“, sagt Eckert.
„Bestandteil unseres Erfolgsrezeptes ist, dass wir uns nicht ständig anschauen, was die anderen machen, sondern einen sehr agilen eigenen Weg gehen. Manchmal rutschen wir auch aus, tasten uns Stück für Stück vor – genau das ist Transformation und Innovation pur.“ BurdaForward will Ideen für komplexe Probleme suchen, die der Gesellschaft zunehmend begegnen. Der Digital-Verlag öffnet sich, um die Menschen mit ihren Sorgen ernst zu nehmen. Dass das weder mit den Prozessen und Hierarchien noch mit der Unternehmenskultur und den mechanistischen Weltbildern aus dem vergangenen Jahrhundert funktioniert, liegt nahe. Stattdessen setzt das Unternehmen auf organische Strukturen: Funktionale Trennung existieren nicht mehr und die Organisation denkt sich immer wieder in kleinen Teams neu. Sogar Irrtümer sind willkommen.
Mit BurdaForward will Eckert aus dem Umbruch etwas machen, das Leser begeistert. Und den Medienwandel selbst treiben, anstatt getrieben zu werden. „Was im Medienmarkt gerade passiert, ist eine echte Chance, nicht nur eine Gefahr“, sagt Oliver Eckert. Dass es dafür viel Pioniergeist inmitten des Transformationsprozesses der Branche gibt, hat er schnell erkannt. Dieses Potenzial will er abschöpfen. „Doch Innovation kann einen manchmal ganz schön schocken und aufwühlen, das ist auch bei uns der Fall. Trotzdem genügt es nicht, sich nur auf der Verbesserungskurve zu bewegen. Wir müssen immer wieder den Sprung wagen und Neues schaffen.“ Unerwartete Lösungen für bestehende und aufkommende Probleme finden. Über sich hinaus wachsen und manche Dinge auch mal bewusst naiv angehen. Das sind Mittel und Wege. Dass das auch eine Transformation im Kopf der Journalisten braucht, dessen ist sich Eckert durchaus bewusst. „Journalisten, die unternehmerisch denken? Wir werden täglich besser darin. Doch das ist ein aufwendiger Weg, und wir sind noch lange nicht angekommen.“
Agfa, Grundig, Kodak, Nokia und Motorola – diese große Marken existieren nur noch auf dem Markenfriedhof. Mit der Financial Times Deutschland traf es dann auch die erste große Zeitungsmarke und ließ die Folgen erahnen. In diesem Jahr wird die Funke-Mediengruppe zehn Prozent Personal streichen. Und DuMont will sich endgültig vom Geschäft mit den Tageszeitungen trennen – nach Jahren der Einsparungen und Konsolidierungen. Die großen Zeitungsverlage wanken und wackeln – und könnten schon morgen ebenfalls auf dem Markenfriedhof landen.
Das Printgeschäft ist stark rückläufig und wird irgendwann verschwinden. Eine gesamte Branche bricht mehr und mehr zusammen, Journalismus wird überall eingeschränkt, Fake News wächst auf diversen Plattformen. Wem kann man heute noch vertrauen? Und wie klassische Printprodukte in die schöne neue Online-Welt überführen? Viele Verlagshäuser zogen die Online-Bezahlschranke hoch – und konnten damit zwar Erfahrungen sammeln, nicht aber Geld verdienen. „Viele haben auf Paid Content gesetzt, aber die meisten Nutzer zahlen derzeit nicht für Inhalte. Also kommen die Verlage nicht an Geld heran“, sagt Oliver Eckert. Selbst die namhaften digitalen Publisher haben bislang kein belastbares Erlösmodel gefunden. „Die meisten bekommen ihren Journalismus nicht finanziert. Sie denken zu häufig aus der Print-Perspektive, um ein völlig anderen Businesskonzept zu beurteilen. Das hat die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle schnell abgewürgt. Leider hat es unsere Branche verschlafen, eigenständige, neue digitale Modelle aufzubauen.“
Wachmacher für eine verschlafene Branche
BurdaForward hat das anders gehandhabt, sich von Anfang an vom Printgeschäft getrennt. „Unsere Strategie lautet: Die vielen kleinen Fische im Verlagswesen tun sich zusammen, um dann gegen die großen Haie wie Google, Facebook und Amazon im Informationsgewässer bestehen zu können“, erklärt Eckert seine Plattformstrategie. Das Unternehmen schafft technische Infrastrukturen für Verlage, Autoren und Unternehmen, bietet Tools für Kreation und Interaktion und wandelt sich immer weiter vom klassischen digitalen Verlag hin zu einem Plattform-Unternehmen. Inzwischen haben sich mehr als 150 Verlage zusammengeschlossen, sie referenzieren extern, sind also auf Nutzer und Kunden ausgerichtet und haben Synergien, Macht und Kraft der Gemeinschaft erkannt, um stark aufzutreten. Die Idee geht auf: „Wir sind innovativ unterwegs, waren kostenmäßig immer adäquat aufgestellt und sind heute sehr angenehm profitabel“, sagt Eckert.
Gegen den Strom schwimmen. Flache Hierarchien leben. Sich immer wieder neu erfinden. Und vor allem schnell sein. Das führte Eckert als Wegweiser bei BurdaForward ein. Im Fokus der Arbeit stehen verlässliche und gesellschaftlich konstruktive Nachrichten. Derzeit arbeiten 700 Menschen aus 32 Nationen in dem Medienbetrieb. Das Durchschnittsalter liegt bei 33 Jahren, der Frauenanteil bei 51 Prozent. Jeweils ein Drittel sind Tech Mitarbeiter, im Bereich Sales & Commercial tätig und für Content zuständig. Mit dem Ziel, gesellschaftliche Lösungen für dringende Probleme anzubieten, Menschen zu Wort kommen zu lassen und konstruktiven Journalismus zu betreiben.
Interaktiver und positiver. Persönlich und lösungsorientiert.
„Schon als Absolvent der Axel-Springer Journalistenschule beschlich mich vor 20 Jahren das komische Gefühl, dass der Journalismus, wie wir ihn betreiben, so nicht richtig ist“, erinnert sich Eckert. „Als ob bei einem Telefonat einer ständig auf einen einredet, während man selbst nichts sagen darf.“ Journalisten, die sich als Moralisten aufspielen, als Lehrer des Volkes verstehen und in einer Endlosschleife negative Nachrichten produzieren, erschien ihm als völlig falsche Vorgehensweise. „Ich sagte mir: die Realität abzubilden, das muss doch interaktiver und positiver gehen – und vor allem persönlich und lösungsorientiert.“ Inzwischen kann BurdaForward 4,6 Millionen Nutzer am Tag und 32 Millionen pro Monat vorweisen. Eckert: „Wir erreichen jeden zweiten Internetnutzer in Deutschland. Der Sinn, den wir uns gegeben haben, wirkt jeden Tag.“
BurdaForward startete ganz klassisch mit Advertising, ging dann zu Native Advertising über, also zu Inhalten, die sich besser in den Lesefluss einbinden lassen, Customized Content folgte. Im Anschluss setzte Eckert auf das E-Commerce-Geschäft: Eine transaktional starke Plattform und zahlreiche Kooperationen für Inhalte sind dabei der Erfolgsmotor. „Obwohl das hervorragend funktioniert, gelten wir in der Branche immer noch als Sonderlinge. Wir werden belächelt – weil wir immer wieder gegen den Strom schwimmen und nicht im Mainstream sind“, sagt Eckert.
„Bestandteil unseres Erfolgsrezeptes ist, dass wir uns nicht ständig anschauen, was die anderen machen, sondern einen sehr agilen eigenen Weg gehen. Manchmal rutschen wir auch aus, tasten uns Stück für Stück vor – genau das ist Transformation und Innovation pur.“ BurdaForward will Ideen für komplexe Probleme suchen, die der Gesellschaft zunehmend begegnen. Der Digital-Verlag öffnet sich, um die Menschen mit ihren Sorgen ernst zu nehmen. Dass das weder mit den Prozessen und Hierarchien noch mit der Unternehmenskultur und den mechanistischen Weltbildern aus dem vergangenen Jahrhundert funktioniert, liegt nahe. Stattdessen setzt das Unternehmen auf organische Strukturen: Funktionale Trennung existieren nicht mehr und die Organisation denkt sich immer wieder in kleinen Teams neu. Sogar Irrtümer sind willkommen.
Innovationen können schocken und aufwühlen
Mit BurdaForward will Eckert aus dem Umbruch etwas machen, das Leser begeistert. Und den Medienwandel selbst treiben, anstatt getrieben zu werden. „Was im Medienmarkt gerade passiert, ist eine echte Chance, nicht nur eine Gefahr“, sagt Oliver Eckert. Dass es dafür viel Pioniergeist inmitten des Transformationsprozesses der Branche gibt, hat er schnell erkannt. Dieses Potenzial will er abschöpfen. „Doch Innovation kann einen manchmal ganz schön schocken und aufwühlen, das ist auch bei uns der Fall. Trotzdem genügt es nicht, sich nur auf der Verbesserungskurve zu bewegen. Wir müssen immer wieder den Sprung wagen und Neues schaffen.“ Unerwartete Lösungen für bestehende und aufkommende Probleme finden. Über sich hinaus wachsen und manche Dinge auch mal bewusst naiv angehen. Das sind Mittel und Wege. Dass das auch eine Transformation im Kopf der Journalisten braucht, dessen ist sich Eckert durchaus bewusst. „Journalisten, die unternehmerisch denken? Wir werden täglich besser darin. Doch das ist ein aufwendiger Weg, und wir sind noch lange nicht angekommen.“