Wissens- und Innovationsmanagement löst das traditionelle kennzahlen-orientierte Management ab
Dabei zählt vor allem die Geschwindigkeit mit der es die Produktlösungen und Dienstleistungen für den Kunden und die Umwelt entwickeln und auf den Markt bringen kann.
Der Marken- und Unternehmens-Wert wird dabei entscheidend bestimmt von seinen innovativen Mitarbeitern (Human-Knowledge-Capital), die der Betrieb in seinen Reihen hat. So fiel z.B., der Aktienkurs um ca. 10% und damit der Firmenwert um mehr als 10 Mrd. Dollar, als Steve Jobs, CEO von Apple/Inc. USA, sich wegen Krankheit aus der Geschäftsführung zurück zog.
Traditionelles, betriebswirtschaftliches Management findet im Aktionsdreieck Markt, Organisation
und Mitarbeiter statt. Damit leistet der Manager einen produktiven Beitrag zur Erhaltung und dynamischen Wertschöpfung der Organisation. Das Wissens- und Innovationsmanagement wird dabei eine immer größere Rolle
spielen und das traditionelle Management in fortschrittlichen Unternehmen ablösen. Lt. der aktuellen Studie Prof. Dr. Holger Rust, Uni Hannover, ist die Kultur des kennzahlenorientierten Formalismus im Management gescheitert.
Organisationen, sogar ganze Wissensgesellschaften scheitern heute immer mehr an den zu geringen Realisationsgeschwindigkeiten der Produkt- bzw. Kundenlösungen! Eine Aussage, die von sehr elementarer Auswirkung in der Praxis ist. Immer und immer wieder müssen wir bei unseren Projekten feststellen, dass die vorgeschlagenen, mit den Führungskräften/Mitarbeitern und der Geschäftsführung ausführlich abgestimmten Unternehmens-und Personalkonzeptionen in der „Schublade“ verschwinden, bzw. vom Management und den Mitarbeitern nicht konsequent und vollständig umgesetzt werden. Kurz gesagt:
Sie scheitern oder bleiben wirkungslos!
Was Unternehmen am wenigsten zugeben ist, dass
· die adäquaten Schlüsselkräfte, noch das notwendige Wissen vorhanden sind, damit diese die Organisation zu einem schnelleren Erfolg führen können;
· die IT-Netzwerke so ausgebaut sind, dass das Wissen im Unternehmen jedem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt und dabei nicht geplündert werden kann;
· das Wissen ihrer Mitarbeiter nicht dokumentiert ist, und es mitnehmen, wenn sie aus dem Unternehmen ausscheiden.
Erst wenn die Probleme dermaßen anwachsen, die Kunden wegbleiben, Nachfolger für Key-Stellen nicht vorhanden sind und Key-Projekte zu viel Geld verschlingen, wird schnell erkannt, dass fehlendes kompetentes „Personal“
ein wachstumshemmender Faktor ist.
Nicht länger darf sich der Manager darauf beschränken, die ihm gestellten Fragen nur zu beantworten und dann als ausführendes Exekutions-Organ zu gelten. Vielmehr muss sich der Manager die öko-technologischen Fragen
von übermorgen - bereits heute - stellen, um morgen Antworten für die zukünftige Entwicklung innerhalb und außerhalb des Betriebs parat zu haben. Nicht umsonst ist Google Inc. das nach Apple wertvollste Unternehmen der Welt.
Diese Bewertung basiert auf seinem Know-how und der zukünftigen Überzeugung der jungen Kunden, die sich für dessen Produkte und Lösungen entscheiden. Viele Manager verschlafen hier strategische Chancen, um als „Katalysator“ zum wesentlichen Wertschöpfungszuwachs beizutragen. Gerade die Auseinandersetzung mit verändertem Verhalten bei Wertevorstellungen, auch bei umwelt-neutralen Technologien sowie mit entsprechenden Maßnahmen, die diese kulturell verankern helfen, erweisen sich als immer notwendiger. Die aktuelle Studie Aberdeen: „Delivering Project Profitability“ hat gezeigt, dass verzögertes Wissens- und Innovationsmanagement dazu führt, dass mehr als 40 Prozent der Projekte den Anforderungen nicht gerecht werden. Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in den Unternehmen um 60 Prozent gestiegen sind. Jedes 4. Projekt das Budget überzieht bzw. am mangelnden Anforderungs-Management scheitert und damit Milliarden im Jahr verschlingen.
Die Flucht in neue Schlagworte hilft hier nur wenig, zumal die Konsequenz unausweichlichbleibt: Ein Umdenken ist notwendig! Selbst Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel stellt fest:
„Wir brauchen ein grundsätzliches Umdenken, um der Probleme (unserer Zukunft, der Autor) Herr zu werden.“ D.h., es ist ein Neubeginn zu machen. Deutschland muss sich als lernende Nation für Jung + Alt verstehen.
Mit den mündigen Bürgern muss ein ständiger Dialog geführt werden. Sie wollen ernst genommen werden. Wichtig ist, dass die Kette des Wertschöpfungsprozesses (mit Erfolgen und Misserfolgen!) im Unternehmen von jedem
Mitarbeiter verstanden wird. Erst dann kann er den Sinn seiner Arbeit verstehen und auch darstellen, sowie „über den Tellerrand“ hinaus sehen. „Egalitäre“ Führungsstrukturen sollten es einem Manager möglich machen, Organisation und Teams so erfolgreich zu gestalten, dass Menschen sich darin wohlfühlen und damit auch TOP-Performance erbringen können. Eingefahrene Verhaltensweisen und das state-of-the-art Wissen der Mitarbeiter lassen sich nur noch in interaktiven Qualifizierungsprogrammen erneuern. Steve Jobs, in 2011 verstorbener CEO von Apple Inc., hat es meisterlich verstanden, sein Unternehmen dadurch für Mitarbeiter und Kunden zukunfts- und gefühlsstark zu machen.
Merke: Menschen „lernen und wachsen“ an komplexen Aufgaben und Herausforderungen. Sie wenden gerne Ihr neues Wissen an und generieren dadurch wieder neues Wissen und damit attraktive Gesamt-Lösungen. Leistung (=
Wollen und Können) erzeugt aber die Führungskraft im Betrieb nur durch eine hohe Lernkurve, situative Unterstützung und hierarchiefreie Vernetzung aller Beteiligten – gleich welchen Alters und Geschlechts. Ökotechnologische Innovationen können dabei nur mit einem öko-sozialem Denken + Handeln „Hand in Hand“ gehen.
Fünf Punkte, die Sie tun können: Realisieren Sie einen „Campus für Wissen und Innovation“, in dem Sie das „grüne“ Denken und Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen fortlaufend auf den neuesten Stand bringen und vernetzen:
1. Schreiben Sie nicht nur die wichtigsten Ziele und Visionen Ihres Unternehmens in den nächsten 1 - 10 Jahren
auf, sondern ermitteln Sie auch, ob Sie dafür das adäquate (Führungs-) Personal haben.
2. Erstellen Sie aussagekräftige Kompetenzenprofile, die die Mitarbeiter als Experten, Führer, Potenziale für (Zukunfts-)Projekte auszeichnen.
3. Messen Sie bei der Effektivität ihrer Führung nicht mehr nur Deckungsbeiträge und Gewinn, sondern vor allem
die Realisationsgeschwindigkeit der Kunden-Lösungen und deren ökotechnologisches Image bei den Nutzern
(stake holdern).
4. Realisieren Sie eine IT-Wissens- und Innovationsplattform, auf der sie nicht nur Ihre Produktherstellung u. a. dokumentieren,sondern auch das Wissensvermögen Ihrer Key-Mitarbeiter, das zum „Lernen aus Fehlern“ genutzt wird.
5. Finanzieren Sie nur noch arbeitsplatznahe Kompetenzentrainings und eLearnings in denen der Grundstein für eine nachhaltige Denk- und Handlungsweise
gelegt wird (= Führungsscheinzertifikat, mit Brush-up Programm mind. alle 2 Jahre)!
Sehr gerne unterstützen wir Sie…
AUTOR
Prof. Günther H. Schust, München ist Gastdozent für
Leadership-, Personal-, Projekt-und Innovations-
Management an den Hochschulen St. Gallen, Zürich-
Winterthur, Kempten/Allgäu und Hamburg-München. Er ist Mitglied des wissenschaftlichen Beirats von SCOPAR Scientific Consulting Partners,München www.SCOPAR.de sowie Partner und Mitgesellschafter der IHH International Management-und Personalberatungsges. mbH,
München www.i-h-h.com.
Mit seinen Kollegen realisiert er den „Führungsschein für Führungskräfte“, bei dem zukunftsfähige Innovations-, Problemlösungsund Persönlichkeitskompetenzen vermittelt
werden.
Besuchen Sie sein neues eBook "Unterstützende
Führung - die neue Rolle der Führungskraft
im 21. Jahrhundert", das Sie kostenlos
herunterladen können unter:
http://bookboon.com/de/business/
management/unterstutzende-fuhrung
Haben Sie Fragen - rufen Sie an oder schreiben Sie uns:
SCOPAR - Scientific Consulting Partners
Maximilianstraße 35a
80539 München
Fon: +49 - 89 - 958 98 065
Fax: +49 - 89 - 958 98 066
E-Mail: info@scopar.de
Web: www.SCOPAR
Der Marken- und Unternehmens-Wert wird dabei entscheidend bestimmt von seinen innovativen Mitarbeitern (Human-Knowledge-Capital), die der Betrieb in seinen Reihen hat. So fiel z.B., der Aktienkurs um ca. 10% und damit der Firmenwert um mehr als 10 Mrd. Dollar, als Steve Jobs, CEO von Apple/Inc. USA, sich wegen Krankheit aus der Geschäftsführung zurück zog.
Traditionelles, betriebswirtschaftliches Management findet im Aktionsdreieck Markt, Organisation
und Mitarbeiter statt. Damit leistet der Manager einen produktiven Beitrag zur Erhaltung und dynamischen Wertschöpfung der Organisation. Das Wissens- und Innovationsmanagement wird dabei eine immer größere Rolle
spielen und das traditionelle Management in fortschrittlichen Unternehmen ablösen. Lt. der aktuellen Studie Prof. Dr. Holger Rust, Uni Hannover, ist die Kultur des kennzahlenorientierten Formalismus im Management gescheitert.
Organisationen, sogar ganze Wissensgesellschaften scheitern heute immer mehr an den zu geringen Realisationsgeschwindigkeiten der Produkt- bzw. Kundenlösungen! Eine Aussage, die von sehr elementarer Auswirkung in der Praxis ist. Immer und immer wieder müssen wir bei unseren Projekten feststellen, dass die vorgeschlagenen, mit den Führungskräften/Mitarbeitern und der Geschäftsführung ausführlich abgestimmten Unternehmens-und Personalkonzeptionen in der „Schublade“ verschwinden, bzw. vom Management und den Mitarbeitern nicht konsequent und vollständig umgesetzt werden. Kurz gesagt:
Sie scheitern oder bleiben wirkungslos!
Was Unternehmen am wenigsten zugeben ist, dass
· die adäquaten Schlüsselkräfte, noch das notwendige Wissen vorhanden sind, damit diese die Organisation zu einem schnelleren Erfolg führen können;
· die IT-Netzwerke so ausgebaut sind, dass das Wissen im Unternehmen jedem Mitarbeiter zur Verfügung gestellt und dabei nicht geplündert werden kann;
· das Wissen ihrer Mitarbeiter nicht dokumentiert ist, und es mitnehmen, wenn sie aus dem Unternehmen ausscheiden.
Erst wenn die Probleme dermaßen anwachsen, die Kunden wegbleiben, Nachfolger für Key-Stellen nicht vorhanden sind und Key-Projekte zu viel Geld verschlingen, wird schnell erkannt, dass fehlendes kompetentes „Personal“
ein wachstumshemmender Faktor ist.
Nicht länger darf sich der Manager darauf beschränken, die ihm gestellten Fragen nur zu beantworten und dann als ausführendes Exekutions-Organ zu gelten. Vielmehr muss sich der Manager die öko-technologischen Fragen
von übermorgen - bereits heute - stellen, um morgen Antworten für die zukünftige Entwicklung innerhalb und außerhalb des Betriebs parat zu haben. Nicht umsonst ist Google Inc. das nach Apple wertvollste Unternehmen der Welt.
Diese Bewertung basiert auf seinem Know-how und der zukünftigen Überzeugung der jungen Kunden, die sich für dessen Produkte und Lösungen entscheiden. Viele Manager verschlafen hier strategische Chancen, um als „Katalysator“ zum wesentlichen Wertschöpfungszuwachs beizutragen. Gerade die Auseinandersetzung mit verändertem Verhalten bei Wertevorstellungen, auch bei umwelt-neutralen Technologien sowie mit entsprechenden Maßnahmen, die diese kulturell verankern helfen, erweisen sich als immer notwendiger. Die aktuelle Studie Aberdeen: „Delivering Project Profitability“ hat gezeigt, dass verzögertes Wissens- und Innovationsmanagement dazu führt, dass mehr als 40 Prozent der Projekte den Anforderungen nicht gerecht werden. Aufwendungen für Forschung und Entwicklung in den Unternehmen um 60 Prozent gestiegen sind. Jedes 4. Projekt das Budget überzieht bzw. am mangelnden Anforderungs-Management scheitert und damit Milliarden im Jahr verschlingen.
Die Flucht in neue Schlagworte hilft hier nur wenig, zumal die Konsequenz unausweichlichbleibt: Ein Umdenken ist notwendig! Selbst Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel stellt fest:
„Wir brauchen ein grundsätzliches Umdenken, um der Probleme (unserer Zukunft, der Autor) Herr zu werden.“ D.h., es ist ein Neubeginn zu machen. Deutschland muss sich als lernende Nation für Jung + Alt verstehen.
Mit den mündigen Bürgern muss ein ständiger Dialog geführt werden. Sie wollen ernst genommen werden. Wichtig ist, dass die Kette des Wertschöpfungsprozesses (mit Erfolgen und Misserfolgen!) im Unternehmen von jedem
Mitarbeiter verstanden wird. Erst dann kann er den Sinn seiner Arbeit verstehen und auch darstellen, sowie „über den Tellerrand“ hinaus sehen. „Egalitäre“ Führungsstrukturen sollten es einem Manager möglich machen, Organisation und Teams so erfolgreich zu gestalten, dass Menschen sich darin wohlfühlen und damit auch TOP-Performance erbringen können. Eingefahrene Verhaltensweisen und das state-of-the-art Wissen der Mitarbeiter lassen sich nur noch in interaktiven Qualifizierungsprogrammen erneuern. Steve Jobs, in 2011 verstorbener CEO von Apple Inc., hat es meisterlich verstanden, sein Unternehmen dadurch für Mitarbeiter und Kunden zukunfts- und gefühlsstark zu machen.
Merke: Menschen „lernen und wachsen“ an komplexen Aufgaben und Herausforderungen. Sie wenden gerne Ihr neues Wissen an und generieren dadurch wieder neues Wissen und damit attraktive Gesamt-Lösungen. Leistung (=
Wollen und Können) erzeugt aber die Führungskraft im Betrieb nur durch eine hohe Lernkurve, situative Unterstützung und hierarchiefreie Vernetzung aller Beteiligten – gleich welchen Alters und Geschlechts. Ökotechnologische Innovationen können dabei nur mit einem öko-sozialem Denken + Handeln „Hand in Hand“ gehen.
Fünf Punkte, die Sie tun können: Realisieren Sie einen „Campus für Wissen und Innovation“, in dem Sie das „grüne“ Denken und Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen fortlaufend auf den neuesten Stand bringen und vernetzen:
1. Schreiben Sie nicht nur die wichtigsten Ziele und Visionen Ihres Unternehmens in den nächsten 1 - 10 Jahren
auf, sondern ermitteln Sie auch, ob Sie dafür das adäquate (Führungs-) Personal haben.
2. Erstellen Sie aussagekräftige Kompetenzenprofile, die die Mitarbeiter als Experten, Führer, Potenziale für (Zukunfts-)Projekte auszeichnen.
3. Messen Sie bei der Effektivität ihrer Führung nicht mehr nur Deckungsbeiträge und Gewinn, sondern vor allem
die Realisationsgeschwindigkeit der Kunden-Lösungen und deren ökotechnologisches Image bei den Nutzern
(stake holdern).
4. Realisieren Sie eine IT-Wissens- und Innovationsplattform, auf der sie nicht nur Ihre Produktherstellung u. a. dokumentieren,sondern auch das Wissensvermögen Ihrer Key-Mitarbeiter, das zum „Lernen aus Fehlern“ genutzt wird.
5. Finanzieren Sie nur noch arbeitsplatznahe Kompetenzentrainings und eLearnings in denen der Grundstein für eine nachhaltige Denk- und Handlungsweise
gelegt wird (= Führungsscheinzertifikat, mit Brush-up Programm mind. alle 2 Jahre)!
Sehr gerne unterstützen wir Sie…
AUTOR
Prof. Günther H. Schust, München ist Gastdozent für
Leadership-, Personal-, Projekt-und Innovations-
Management an den Hochschulen St. Gallen, Zürich-
Winterthur, Kempten/Allgäu und Hamburg-München. Er ist Mitglied des wissenschaftlichen Beirats von SCOPAR Scientific Consulting Partners,München www.SCOPAR.de sowie Partner und Mitgesellschafter der IHH International Management-und Personalberatungsges. mbH,
München www.i-h-h.com.
Mit seinen Kollegen realisiert er den „Führungsschein für Führungskräfte“, bei dem zukunftsfähige Innovations-, Problemlösungsund Persönlichkeitskompetenzen vermittelt
werden.
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Führung - die neue Rolle der Führungskraft
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http://bookboon.com/de/business/
management/unterstutzende-fuhrung
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E-Mail: info@scopar.de
Web: www.SCOPAR