Marketing Controlling – die neue Herausforderung
Jahr für Jahr geben deutsche Unternehmen annähernd 50 Milliarden Euro für Marketingzwecke aus. Bezogen auf eine einzelne Firma sind das oft 5 % vom Umsatz, im B2C Markt sogar manchmal mehr als 10%. Ob dieser Betrag eine Ausgabe oder eine Investition ist, hängt von den Erwartungen ab, die damit verknüpft werden. Unternehmen, die sich davor drücken, ihre Erwartungen zu konkretisieren, neigen eher dazu, ihren Marketing-Etat zu „verbraten“, als ihn wie eine notwendige Investition in die Zukunft zu behandeln. Dabei muss man ähnlich wie bei der Anschaffung einer neuen Anlage auch im Marketing die Amortisationsfrage stellen: wann hat sich die (Marketing-) Investition gelohnt? Deshalb ist Marketing Controlling mehr, als nur darüber zu wachen, ob der Marketing-Etat nicht überschritten wurde.
Die Marketing-Effizienz in deutschen Unternehmen
In einer Studie über die Effizienz des Marketings in deutschen Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung und unterschiedlicher Branchen wurde ermittelt, dass 77% (!) aller Unternehmen kein Marketing-Controlling kennen oder durchführen. Das ist umso erstaunlicher, als die meisten Firmen jahrelang auf der Kostenbremse standen, ihre Investitionen zurückfuhren und/oder ihre Personalkosten drückten. Man sollte meinen, dass in schwierigen Phasen das Marketing Controlling einen höheren Stellenwert bekommt. Aber Marketing-Etats scheinen in vielen Unternehmen „gesetzt“ zu sein, man stellt sie (noch) nicht in Frage und klammerte das Marketing vom Controlling aus.
Aber die Zeiten ändern sich. Angefangen bei den größeren Unternehmen wird die Höhe des Marketing-Etats zunehmend in Frage gestellt und Marketing-Ergebnisse werden kritischer hinterfragt. Und es wird darauf reagiert, wenn das Ergebnis nicht mit den Erwartungen übereinstimmt. Es sind zuerst die Marktführer, die von etablierten Messen (z.B. Cebit) fernbleiben, weil sie keinen entsprechenden Gegenwert (ROI) für die horrenden Kosten erzielen können. Dies bestätigt sich in den rückläufigen Ausstellerzahlen der Messeveranstalter wie auch am sinkenden Anzeigenumsatz im Verlagswesen.
Die Marketing-Gretchenfrage: hat sich eine Kampagne gelohnt?
Das Marketing-Management muss sich vor jeder Kampagne zwei Fragen stellen:
1. welche Ziele sollen erreicht werden?
2. welcher minimale Marketing-Aufwand ist zum Erreichen dieser Ziele notwendig?
Die erste Frage setzt voraus, dass man klar formulierte Unternehmensziele verfolgt. Nur dann kann sich Marketing darauf einstellen und alle Kampagnen konsequent und ganzheitlich darauf ausrichten. Dadurch kommt man weg vom häufig praktizierten Marketing nach Kassenlage oder vom Spontan-Marketing nach Gutsherrenart. Aus den Unternehmenszielen leiten sich die Marketingziele ab und daraus wiederum werden die Ziele für jede einzelne Kampagne definiert.
Die zweite Frage bestimmt die Höhe des Marketing-Etats oder des Kampagnen-Budgets. Natürlich will man die gesteckten Ziele mit dem geringsten Aufwand erreichen, d.h. Werbeauftritte nicht größer schneidern, als es zur Erreichung des jeweiligen Aktionsziels notwendig ist. Hierzu empfiehlt sich (u.a.) die Zero-Base-Budgeting-Methode anzuwenden, um aus alten eingefahrenen Gleisen heraus zu kommen (haben wir schon immer so gemacht).
Die Frage, ob sich eine Kampagne gelohnt hat, kann man aber nur dann beantworten, wenn die Ziele von vornherein quantifiziert wurden. Da man in der Regel mehrere Ziele verfolgt, müssen zunächst alle Ziele prozentual gewichtet werden (Summe aller Gewichtungen ist 100%). Beim Quantifizieren kommt man nicht umhin, jedes einzelne Ziel numerisch zu beschreiben. Nur dann kann man nach Durchführung der Kampagne oder zu gewählten Zeitpunkten messen, wie weit man vom definierten Ziel entfernt liegt. Je nach Art der Ziele kann man daraus die Performance oder den Return on (Marketing)Investment (ROI) ablesen.
Die daraus gewonnenen Erkenntnisse dienen einerseits als Gradmesser für die Performance der jeweiligen Marketing-Leistung, andererseits sind sie auch ein wichtiges Steuerungsinstrument für die Budgetierung, Ziel-Formulierung oder die einzelnen Durchführungsmaßnahmen von künftigen Marketing-Kampagnen.
Diese Methode ist aus Sicht der Unternehmensleitung sehr zu begrüßen, gibt sie doch die Möglichkeit zur Kurskorrektur für künftige Kampagnen, wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen, oder zur Wiederholung, wenn die Ziele erreicht wurden. Und sie macht die Marketing-Leistung unabhängig von der subjektiven Bewertung durch Beteiligte, Schönfärberei wird entlarvt.
Wer sollte das Marketing Controlling durchführen?
Sollte sich Marketing selbst kontrollieren? Durch die Messung der Kampagnen-Performance wird die Marketing-Leistung objektiv gemessen und transparent gemacht. Diese Messung muss obligatorischer Bestandsteil jeder Kampagnen-Durchführung sein. Das liegt im ureigenen Interesse der Marketingleitung selbst. Denn wenn sie in zunehmendem Maß die Qualität ihres Marketings und die Höhe des Marketing-Budgets rechtfertigen muss, ist es gut, wenn sie dazu einen Nachweis erbringen kann über die Hebelwirkung der durchgeführten Marketing-Kampagnen auf das Unternehmensergebnis. Mit dieser wie vor beschriebenen Methode wird ihr das mühelos gelingen.
Welche Rolle spielt der herkömmliche Controller im Marketing? Mit dieser Methode der Qualitätsmessung bleibt Marketing nicht länger eine Terra inkognita für den Controller. Er muss sich künftig nicht mehr allein auf die arithmetische Bestätigung der Marketing-Ausgaben beschränken, sondern kann aktiv dafür sorgen, dass die Messmethodik angewendet und eingehalten wird. Und dass sich die Marketing-Qualität kontinuierlich auf Grund der Performance-Zahlen verbessert. Durch seine natürliche Nähe zur Geschäftsleitung kann er damit die Unternehmensstrategie mit konkreten Marketingzahlen untermauern, die bisher nicht belegt werden konnten und oft nur aus dem „gefühlten“ Bereich stammten.
Welche Hilfsmittel stehen für das Marketing Controlling zur Verfügung?
Controlling setzt Planung voraus und diese wiederum erfordert Methodik. Ohne Methodik kein Controlling. Das beschriebene Verfahren ist integraler Bestandteil der Marketing-Software GATE to Marketing. Dieses Werkzeug verlangt vom Benutzer systematisch beim Anlegen einer Kampagne die Definition von bis zu drei Zielen mit ihren quantitativen Werten. Dabei ist es praktisch, dass hierbei auch heterogene Ziele benannt werden können, also z.B. Umsatz (€), Anzahl Neukunden (Stück) und Bekanntheitsgrad(%).
Nach Beendigung einer Kampagne werden die erzielten Ergebnisse an beliebig festgelegten ROI- oder Performance-Checkpoints gemessen, so dass man verfolgen kann, wie sich das Ergebnis einer Kampagne im Laufe der Zeit verbessert. Wenn im obigen Beispiel das Ziel einer Messe die Gewinnung von 30 Neukunden war, dann kann man jeweils einen Checkpoint nach drei, sechs oder mehr Monaten setzten um dann festzustellen, wie sich mit der zunehmenden Neukundenanzahl auch der ROI verbessert.
Das Ergebnis jedes Teilziels ist immer eine normierte Prozentzahl: bei 100% wurde das Ziel voll erreicht. Für die Kampagnenbewertung werden die Ergebnisse aller Teilziele automatisch addiert und entweder als ROI oder als Performance-Kennzahl ausgegeben. (siehe Pfeil im Bild).
Neben dem Berechnen von Performance-Kennzahlen beherrscht GATE to Marketing auch noch zwei weitere Controlling-Funktionen:
Für den verantwortlichen Manager ist es immer wichtig zu wissen, in welcher Lebenszyklusphase sich ein Produkt gerade befindet, um dadurch eine verlässliche Kennzahl für die richtigen Investitionsentscheidungen zu erhalten (Weiterentwicklung, Lagerhaltung, Personalbereitstellung, Marketing-Aktionen …).
Genau das lässt sich im beschriebenen Werkzeug an der Lebenszykluskurve eines Produktes ablesen, auf die das Marketing-Controlling jederzeit Zugriff über das Internet hat, ohne auf besondere Auswertungen anderer Institutionen angewiesen zu sein. Die Kurve muss lediglich laufend an Hand ohnehin vorhandener Zahlen aus dem Warenwirtschafts-Systems aktualisiert werden (etwa einmal pro Quartal, selten kürzer), wodurch einem das mühsame Zusammenstellen der betreffenden Zahlen aus den BWAs mehrerer Haushaltsjahre erspart bleibt.
An der Break-Even-Kurve lässt sich ablesen, ob und ggf. ab wann man mit dem Produkt in die Gewinnzone gekommen ist. Da in den betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWAs) normalerweise die Umsätze, Deckungsbeiträge und Investitionen in ein Produkt im folgenden Haushaltsjahr nicht fortgeschrieben werden, gehen diese Informationen verloren und man hat keine Information darüber, ob man bereits in der Gewinnzone liegt.
Daher leistet auch die Break-Even-Kurve einen wesentlichen Beitrag für die richtigen Investitionsentscheidungen. An der Steigung dieser Kurve lässt sich auch emotionslos ablesen, ob man den Break-Even-Punkt jemals erreichen wird oder ob man bereits dabei ist, bisherige Gewinne zu „verspielen“.
Bei der Break-Even-Kurve werden die Marketingkosten für das betreffende Produkt mit dem laufenden Produkt-Deckungsbeitrag aus dem Warenwirtschafts-System verknüpft (die Marketingkosten werden ja in der Regel nicht auf einer produktspezifischen Kostenstelle im Warenwirtschafts-System erfasst, wohl aber in GATE to Marketing). Auch bei dieser Kennzahl wird man unabhängig von der jährlich wieder bei Null beginnenden herkömmlichen Auswertung.
Die richtige Marketing-Planung – Voraussetzung für das Marketing Controlling
Natürlich kann man von einem modernen Software-Werkzeug zum Marketing Controlling auch zu Recht erwarten, dass man damit auch die Kampagnenplanung komfortabel abdecken kann.
Bei GATE to Marketing wird der Anwender systematisch durch die einzelnen Planungsphasen geführt. Dabei kann er aus dem Gesamt-Marketingplan heraus mehrere Kampagnen parallel planen und durchführen – immer behält er auf jeder Planungsebene die Übersicht über das jeweilige Budget, geplante, betätigte und überfällige Ausgaben sowie das betreffende Rest-Budget. Dadurch wird der administrative Aufwand für die Zahlengewinnung minimiert, ohne dass dazu redundante Eingaben notwendig sind: Marketing ist in dieser Phase nicht angewiesen auf die Buchhaltung oder das Warenwirtschaftsystem.
Und ganz nebenbei wird das gesamte Marketing-Geschehen dokumentiert, so dass auch bei einem Personalwechsel wertvolles Unternehmenswissen nicht verloren geht.
Marketing verdient ein eigenes Marketing-Werkzeug!
Viele Unternehmen haben hohe Kosten in ihre IT-Landschaft investiert. Während der Vertrieb oft ein CRM System zur Bearbeitung von Kontakten und Kunden einsetzt und während Material, Aufträge und Kosten mit dem Warenwirtschaftssystem verwaltet werden, muss sich Marketing in fast allen Firmen immer noch mit EXCEL „herumschlagen“. Dieses Werkzeug ist gut für viele Anwendungen, aber für die Kampagnen-Planung und das Marketing Controlling ist es einer spezialisierten Lösung weit unterlegen. Es ist sicherlich zu umständlich, als dass mehrere Anwender im Team fehlerfrei damit umgehen können, da es zu viele Freiheitsgrade und Fehlermöglichkeiten bietet und am Ende nur von einer Person bedient werden kann (oder darf).
Deshalb spricht vieles dafür, den Funktionsbereich Marketing, wo die Zukunft des Unternehmens zu einem erheblichen Maße gestaltet wird und wo außerdem auf dem Management eine hohe Budget-Verantwortung lastet, ebenfalls mit einem spezialisierten und angemessenen Werkzeug auszustatten – mit GATE to Marketing.
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Die Marketing-Effizienz in deutschen Unternehmen
In einer Studie über die Effizienz des Marketings in deutschen Unternehmen unterschiedlicher Größenordnung und unterschiedlicher Branchen wurde ermittelt, dass 77% (!) aller Unternehmen kein Marketing-Controlling kennen oder durchführen. Das ist umso erstaunlicher, als die meisten Firmen jahrelang auf der Kostenbremse standen, ihre Investitionen zurückfuhren und/oder ihre Personalkosten drückten. Man sollte meinen, dass in schwierigen Phasen das Marketing Controlling einen höheren Stellenwert bekommt. Aber Marketing-Etats scheinen in vielen Unternehmen „gesetzt“ zu sein, man stellt sie (noch) nicht in Frage und klammerte das Marketing vom Controlling aus.
Aber die Zeiten ändern sich. Angefangen bei den größeren Unternehmen wird die Höhe des Marketing-Etats zunehmend in Frage gestellt und Marketing-Ergebnisse werden kritischer hinterfragt. Und es wird darauf reagiert, wenn das Ergebnis nicht mit den Erwartungen übereinstimmt. Es sind zuerst die Marktführer, die von etablierten Messen (z.B. Cebit) fernbleiben, weil sie keinen entsprechenden Gegenwert (ROI) für die horrenden Kosten erzielen können. Dies bestätigt sich in den rückläufigen Ausstellerzahlen der Messeveranstalter wie auch am sinkenden Anzeigenumsatz im Verlagswesen.
Die Marketing-Gretchenfrage: hat sich eine Kampagne gelohnt?
Das Marketing-Management muss sich vor jeder Kampagne zwei Fragen stellen:
1. welche Ziele sollen erreicht werden?
2. welcher minimale Marketing-Aufwand ist zum Erreichen dieser Ziele notwendig?
Die erste Frage setzt voraus, dass man klar formulierte Unternehmensziele verfolgt. Nur dann kann sich Marketing darauf einstellen und alle Kampagnen konsequent und ganzheitlich darauf ausrichten. Dadurch kommt man weg vom häufig praktizierten Marketing nach Kassenlage oder vom Spontan-Marketing nach Gutsherrenart. Aus den Unternehmenszielen leiten sich die Marketingziele ab und daraus wiederum werden die Ziele für jede einzelne Kampagne definiert.
Die zweite Frage bestimmt die Höhe des Marketing-Etats oder des Kampagnen-Budgets. Natürlich will man die gesteckten Ziele mit dem geringsten Aufwand erreichen, d.h. Werbeauftritte nicht größer schneidern, als es zur Erreichung des jeweiligen Aktionsziels notwendig ist. Hierzu empfiehlt sich (u.a.) die Zero-Base-Budgeting-Methode anzuwenden, um aus alten eingefahrenen Gleisen heraus zu kommen (haben wir schon immer so gemacht).
Die Frage, ob sich eine Kampagne gelohnt hat, kann man aber nur dann beantworten, wenn die Ziele von vornherein quantifiziert wurden. Da man in der Regel mehrere Ziele verfolgt, müssen zunächst alle Ziele prozentual gewichtet werden (Summe aller Gewichtungen ist 100%). Beim Quantifizieren kommt man nicht umhin, jedes einzelne Ziel numerisch zu beschreiben. Nur dann kann man nach Durchführung der Kampagne oder zu gewählten Zeitpunkten messen, wie weit man vom definierten Ziel entfernt liegt. Je nach Art der Ziele kann man daraus die Performance oder den Return on (Marketing)Investment (ROI) ablesen.
Die daraus gewonnenen Erkenntnisse dienen einerseits als Gradmesser für die Performance der jeweiligen Marketing-Leistung, andererseits sind sie auch ein wichtiges Steuerungsinstrument für die Budgetierung, Ziel-Formulierung oder die einzelnen Durchführungsmaßnahmen von künftigen Marketing-Kampagnen.
Diese Methode ist aus Sicht der Unternehmensleitung sehr zu begrüßen, gibt sie doch die Möglichkeit zur Kurskorrektur für künftige Kampagnen, wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen, oder zur Wiederholung, wenn die Ziele erreicht wurden. Und sie macht die Marketing-Leistung unabhängig von der subjektiven Bewertung durch Beteiligte, Schönfärberei wird entlarvt.
Wer sollte das Marketing Controlling durchführen?
Sollte sich Marketing selbst kontrollieren? Durch die Messung der Kampagnen-Performance wird die Marketing-Leistung objektiv gemessen und transparent gemacht. Diese Messung muss obligatorischer Bestandsteil jeder Kampagnen-Durchführung sein. Das liegt im ureigenen Interesse der Marketingleitung selbst. Denn wenn sie in zunehmendem Maß die Qualität ihres Marketings und die Höhe des Marketing-Budgets rechtfertigen muss, ist es gut, wenn sie dazu einen Nachweis erbringen kann über die Hebelwirkung der durchgeführten Marketing-Kampagnen auf das Unternehmensergebnis. Mit dieser wie vor beschriebenen Methode wird ihr das mühelos gelingen.
Welche Rolle spielt der herkömmliche Controller im Marketing? Mit dieser Methode der Qualitätsmessung bleibt Marketing nicht länger eine Terra inkognita für den Controller. Er muss sich künftig nicht mehr allein auf die arithmetische Bestätigung der Marketing-Ausgaben beschränken, sondern kann aktiv dafür sorgen, dass die Messmethodik angewendet und eingehalten wird. Und dass sich die Marketing-Qualität kontinuierlich auf Grund der Performance-Zahlen verbessert. Durch seine natürliche Nähe zur Geschäftsleitung kann er damit die Unternehmensstrategie mit konkreten Marketingzahlen untermauern, die bisher nicht belegt werden konnten und oft nur aus dem „gefühlten“ Bereich stammten.
Welche Hilfsmittel stehen für das Marketing Controlling zur Verfügung?
Controlling setzt Planung voraus und diese wiederum erfordert Methodik. Ohne Methodik kein Controlling. Das beschriebene Verfahren ist integraler Bestandteil der Marketing-Software GATE to Marketing. Dieses Werkzeug verlangt vom Benutzer systematisch beim Anlegen einer Kampagne die Definition von bis zu drei Zielen mit ihren quantitativen Werten. Dabei ist es praktisch, dass hierbei auch heterogene Ziele benannt werden können, also z.B. Umsatz (€), Anzahl Neukunden (Stück) und Bekanntheitsgrad(%).
Nach Beendigung einer Kampagne werden die erzielten Ergebnisse an beliebig festgelegten ROI- oder Performance-Checkpoints gemessen, so dass man verfolgen kann, wie sich das Ergebnis einer Kampagne im Laufe der Zeit verbessert. Wenn im obigen Beispiel das Ziel einer Messe die Gewinnung von 30 Neukunden war, dann kann man jeweils einen Checkpoint nach drei, sechs oder mehr Monaten setzten um dann festzustellen, wie sich mit der zunehmenden Neukundenanzahl auch der ROI verbessert.
Das Ergebnis jedes Teilziels ist immer eine normierte Prozentzahl: bei 100% wurde das Ziel voll erreicht. Für die Kampagnenbewertung werden die Ergebnisse aller Teilziele automatisch addiert und entweder als ROI oder als Performance-Kennzahl ausgegeben. (siehe Pfeil im Bild).
Neben dem Berechnen von Performance-Kennzahlen beherrscht GATE to Marketing auch noch zwei weitere Controlling-Funktionen:
Für den verantwortlichen Manager ist es immer wichtig zu wissen, in welcher Lebenszyklusphase sich ein Produkt gerade befindet, um dadurch eine verlässliche Kennzahl für die richtigen Investitionsentscheidungen zu erhalten (Weiterentwicklung, Lagerhaltung, Personalbereitstellung, Marketing-Aktionen …).
Genau das lässt sich im beschriebenen Werkzeug an der Lebenszykluskurve eines Produktes ablesen, auf die das Marketing-Controlling jederzeit Zugriff über das Internet hat, ohne auf besondere Auswertungen anderer Institutionen angewiesen zu sein. Die Kurve muss lediglich laufend an Hand ohnehin vorhandener Zahlen aus dem Warenwirtschafts-Systems aktualisiert werden (etwa einmal pro Quartal, selten kürzer), wodurch einem das mühsame Zusammenstellen der betreffenden Zahlen aus den BWAs mehrerer Haushaltsjahre erspart bleibt.
An der Break-Even-Kurve lässt sich ablesen, ob und ggf. ab wann man mit dem Produkt in die Gewinnzone gekommen ist. Da in den betriebswirtschaftlichen Auswertungen (BWAs) normalerweise die Umsätze, Deckungsbeiträge und Investitionen in ein Produkt im folgenden Haushaltsjahr nicht fortgeschrieben werden, gehen diese Informationen verloren und man hat keine Information darüber, ob man bereits in der Gewinnzone liegt.
Daher leistet auch die Break-Even-Kurve einen wesentlichen Beitrag für die richtigen Investitionsentscheidungen. An der Steigung dieser Kurve lässt sich auch emotionslos ablesen, ob man den Break-Even-Punkt jemals erreichen wird oder ob man bereits dabei ist, bisherige Gewinne zu „verspielen“.
Bei der Break-Even-Kurve werden die Marketingkosten für das betreffende Produkt mit dem laufenden Produkt-Deckungsbeitrag aus dem Warenwirtschafts-System verknüpft (die Marketingkosten werden ja in der Regel nicht auf einer produktspezifischen Kostenstelle im Warenwirtschafts-System erfasst, wohl aber in GATE to Marketing). Auch bei dieser Kennzahl wird man unabhängig von der jährlich wieder bei Null beginnenden herkömmlichen Auswertung.
Die richtige Marketing-Planung – Voraussetzung für das Marketing Controlling
Natürlich kann man von einem modernen Software-Werkzeug zum Marketing Controlling auch zu Recht erwarten, dass man damit auch die Kampagnenplanung komfortabel abdecken kann.
Bei GATE to Marketing wird der Anwender systematisch durch die einzelnen Planungsphasen geführt. Dabei kann er aus dem Gesamt-Marketingplan heraus mehrere Kampagnen parallel planen und durchführen – immer behält er auf jeder Planungsebene die Übersicht über das jeweilige Budget, geplante, betätigte und überfällige Ausgaben sowie das betreffende Rest-Budget. Dadurch wird der administrative Aufwand für die Zahlengewinnung minimiert, ohne dass dazu redundante Eingaben notwendig sind: Marketing ist in dieser Phase nicht angewiesen auf die Buchhaltung oder das Warenwirtschaftsystem.
Und ganz nebenbei wird das gesamte Marketing-Geschehen dokumentiert, so dass auch bei einem Personalwechsel wertvolles Unternehmenswissen nicht verloren geht.
Marketing verdient ein eigenes Marketing-Werkzeug!
Viele Unternehmen haben hohe Kosten in ihre IT-Landschaft investiert. Während der Vertrieb oft ein CRM System zur Bearbeitung von Kontakten und Kunden einsetzt und während Material, Aufträge und Kosten mit dem Warenwirtschaftssystem verwaltet werden, muss sich Marketing in fast allen Firmen immer noch mit EXCEL „herumschlagen“. Dieses Werkzeug ist gut für viele Anwendungen, aber für die Kampagnen-Planung und das Marketing Controlling ist es einer spezialisierten Lösung weit unterlegen. Es ist sicherlich zu umständlich, als dass mehrere Anwender im Team fehlerfrei damit umgehen können, da es zu viele Freiheitsgrade und Fehlermöglichkeiten bietet und am Ende nur von einer Person bedient werden kann (oder darf).
Deshalb spricht vieles dafür, den Funktionsbereich Marketing, wo die Zukunft des Unternehmens zu einem erheblichen Maße gestaltet wird und wo außerdem auf dem Management eine hohe Budget-Verantwortung lastet, ebenfalls mit einem spezialisierten und angemessenen Werkzeug auszustatten – mit GATE to Marketing.
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