KUHN® Spezialisten für FILIALISTEN: Geht kaum auf - preisaggressiv generieren, Rendite verlieren
1. Einführung
Das Filialhandelsgeschäft bleibt anspruchsvoll – gerade bei marktorientierter Filialsystemführung: Mehr Mitbewerber, Tempo, mehr Einflüsse, mehr Abhängigkeiten, größer werdende Sortimente, mehr computergestützte Instrumente, viele Strategien und allerlei Verschlimmbesserungen aus nichtberufenem Mund – nicht zuletzt aus der „Finanzecke“, die weit ab vom operativen Filialgeschäft meint helfen zu können, die Resultate aber selbst kaum verändern kann (siehe beim einstmals größten Warenhauskonzern Europas).
Wie wirkt die Vielzahl von Einflüssen auf Ergebnis und Bilanz, wenn landauf, landab, ja sogar europaweit potente Filialhändler wieder versuchen in Erwartung von Umsatzsteigerungen in Preise zu investieren? Selbst wendige und für den professionellen Einsatz des Instruments „Preis“ bekannte Discounter spüren, dass das bewährte Rezept zur Absatz- und Frequenzerhöhung nicht mehr überall funktioniert, Investitionen in die Preise in der Erwartung von Umsatzsteigerungen sogar gefährlich sind. Andererseits ist auch wahr (siehe Abwrackprämie im Kfz-Handel), dass sich der Konsum durchaus mit spektakulären Maßnahmen, vornehmlich bei entscheidungsschwachen Konsumenten, ankurbeln lässt (siehe „Alt gegen Neu-Aktionen“ oder Teilzahlungsangebote bei Hartwaren, Unterhaltungs-elektronik oder bei Artikeln der mittel- und langfristigen Bedarfe wie weißer Ware oder Möbel).
Der Faszination, mit Preissenkungen schnell den Umsatz zu steigern, wird man bei den derzeitigen Wettbewerbsverhältnissen immer wieder erliegen, weil u. a. die hohen Fixkosten der stationären Filialnetze im Verhältnis zu den Gesamtkosten ein solches Denken begünstigen. Die Ankurbelung der Erlöse hebt zwar nur minimal die Fixkosten, so dass dadurch eine höhere Effizienz erzielt werden kann, aber ist bei fehlendem Online-Vertriebskanal und einer spannenschwachen Food-Dominanz nicht in jedem Fall eine geeignete Strategie wie die Datenanalyse bei einem internationalen Großflächen-Filialisten zeigt. Im Folgenden gewinnt der Leser einen Eindruck davon, wie es sich zahlenmäßig auswirken kann in einem ersten Schritt preisaggressiv Umsätze zu generieren um dann im zweiten Schritt an Rendite zu verlieren.
2. Ergebnisse
Die verwendeten Ausgangsdaten sind hier der KUHNrori (Return on Retail Investment). Einen Eindruck von dem Potential dieses internationalen Großflächen-Filialisten gibt die von den KUHN® Experten durchgeführte Simulation auf Basis der Jahresdaten 2007, die die Effekte verschiedener Maßnahmen ermittelte. Der Filialist hat hervorragende Qualitäten, steht aber vor gewaltigen Herausforderungen.
Der Geschäftsbericht des Konzerns zeigt für das Jahr 2007 vorzeigbare Zahlen. Die Eigenkapitalverzinsung beträgt fast 24 %: das war in der Gruppe der großen Filialhändler in Spitzenwert. Inzwischen ist der Filialist unter Druck gekommen. Umsatzverluste und der Preisdruck der Discounter machen zu schaffen. Der neue CEO setzt auf Spezialisierung via Kleinflächen im diskontierenden Bereich.
Durch Preissenkungen in Höhe von 2 % und eine Ausweitung des Werbebudgets um EUR 600 Mio. wird annahmegemäß eine Umsatzsteigerung von 5% erreicht. Die Wareneinsatz-quote wird durch die Forcierung von Eigenmarken um 2 % verringert. Gemessen am niedrigeren Preisniveau steigt sie dennoch leicht an (Cost of Sales zu Nettoerlösen). Ferner wurde unterstellt, dass die Personalkosten um 2 % sinken und die Sachkosten ebenfalls um 0,8 % reduzierungsfähig sind. Da indessen das Werbebudget ausgeweitet wird, steigen per saldo die Sachkosten.
2.1.1 Verbesserungen
Das Ergebnis (Simulationsergebnisse 1) ist eine signifikante Verbesserung des EBIT sowie aller ermittelten Renditeziffern. Die Eigenkapital – Verzinsung (EK) nimmt um gut 7 % zu. Der RORI (Ebit zu wirtschaftlichem Kapital) steigt in gleicher Größenordnung (6 %). Das Programm wäre also ein Renditebooster, wenn es in dieser Form umgesetzt wird. Kritisch ist die Senkung der Wareneinsatzquote. Preisverhandlungen mit den Lieferanten dürften nicht zu dem gewünschten Resultaten führen. Schon jetzt ist der Finanzierungsbeitrag der Lieferanten erheblich und führt in der Konzernbetrachtung zu einem beträchtlichen negativen Working Capital. Der Ausweg wären also die Entwicklung und Aufnahme von margenstärkeren Eigenmarken in die Sortimente.
Wird tatsächlich das Ziel einer Reduzierung der Wareneinsatzquote nicht erreicht, führen reine Preissenkungsstrategien ins Abseits. Bei gleichen Annahmen über die Umsatz- und Kostenentwicklung - aber auch bei gleicher Kostenstruktur des Wareneinsatzes - ergeben sich nur negative Effekte.
2.1.2 Was, wenn ........
Die Simulationsergebnisse 2 unterscheiden sich von der vorangegangen Simulation nur dadurch, dass die Wareneinsatzquote im Prinzip nicht gesenkt wird – rechnerisch aber wegen der Senkung des Preisniveau steigt. Sämtliche Renditeziffern verschlechtern sich signifikant. Vor allem nimmt wegen des Ebitverlustes die Fähigkeit zur Schuldenbedienung dramatisch ab.
Den zukünftigen Erfolg dieses Großflächen-Filialisten wird aber nicht nur die Weiterentwicklung der discountierenden Verkaufsformate (in einem bereits von internationalen Discountgrößen dominierten Markt) bestimmen sondern auch die verstärkte Aufnahme von Eigenmarken in allen Vertriebsformaten des Konzerns.
2.1.3 Fazit
Damit zeigt sich auch bei diesem Filialisten, zumal einem international reputierten Retailkonzern wieder folgendes: Investitionen in die Preise in der Erwartung von Umsatzsteigerungen sind höchst gefährlich, selbst wenn Kostensenkungen ein solches
Vorhaben anscheinend für die Verantwortlichen des Großflächen-Filialisten vertretbar machen. Allerdings stellt sich die Frage, ob ein noch härterer Preiswettbewerb künftig nicht noch stärker durchschlagen wird. Aus diesem Grund scheinen nach Meinung der KUHNexperten ergänzende Absicherungsstrategien sinnvoll zu sein, weil das Motto „cash is king“ im Filialgeschäft unverändert gilt. Aber auch, weil die Popularität von Onlinehändlern weiter steigt wie neueste Studien der Spezialisten für Filialisten zeigen. Sie sind in der Lage, wie bei TECSO in England, dem Großflächen-Filialisten das Geschäft trotz preisaggressiver Strategie zu verderben.
3. Empfehlungen
Der Wettbewerb in Deutschland ist härter als anderswo, aber auch mit den effizientesten Filialhandelssystemen besetzt. Sicherlich kann die Entwicklung differenzierter, auf Wertschöpfung ausgerichteter Verkaufsformate die Renditen verbessern. Doch dauert dies nach KUHN zu lange, bis die erheblichen Investitionen in neue Point of Sales, Sortimente, Services oder Kundenbindungsprogramme Gewinn bringen. In der Zwischenzeit können Mitbewerber jede Trading-up-Strategie durch eigene Preissenkungen konterkarieren und damit Umsätze sowie Marktanteile vergrößern. Wenig kosteneffiziente Filialsysteme bekommen das immer wieder zu spüren - Gewinn- & Marktanteilsverluste steigen. Für Filialisten, die für Ihr Geschäft keine anerkannten Differenzierungsstrategien, verbunden mit einem aktiven Preismanagement, integrieren, wird es deshalb schwerer am Markt auskömmliche Erträge zu erzielen. Wertorientiert betrachtet gilt es beim Absatz / Umsatz die Rendite zu erhöhen, die rückwärtigen Dienste so zu verringern, dass, bezogen auf den Betriebsmittel-einsatz, der Absatz / Umsatz sehr hoch ist und eine gute Eigenkapitalfinanzierung erreicht wird.
Hinsichtlich der Filialunternehmensprosperität gilt die Zielklarheit heute um so mehr. Der Zielerreichungsgrad muss operativ und bilanziell in jedem Bereich im Filialunternehmen gemessen und transparent kommuniziert werden. Es hat ausschließlich die Markt- statt die Filialunternehmensinnensicht zu dominieren: Was fordert der Markt an Wünschen, Qualitäten, Sortimenten, Service, Verkaufsformaten, Kommunikation? Verkrustungen gilt es aufzubrechen, um das gesamte Filialsystem empfänglicher für Veränderungen zu gestalten und flexibler zu werden. Angesichts der vorhandenen Führungs- und Vergütungsdefizite müssen Mitarbeiter noch intensiver qualifiziert und motiviert werden. Gewollt sind Leistungsträger, die die interne Kommunikation fördern, um Friktionen zwischen Filiale / Franchisenehmer und der Zentrale weiter zu reduzieren. Der Vorteil: die individuelle Leistung rückt dezentral und zentral noch stärker in den Mittelpunkt. Mit der richtigen Strategie, das heißt im Kern einem akzeptanzstarken Angebot an Artikeln und Services, die ein gutes Preis- / Leistungsverhältnis bei angemessenen Margen bieten, lassen sich Herausforderungen gut durchsegeln.
4. Realisierung
Niedrige Umsatzrenditen und hohe Fixkosten bedeuten, dass alle Nachfrage-segmente angesprochen werden müssen, um die Gewinne zu schützen respektive zu erhöhen. Weniger Kunden oder niedrigere Durchschnittskundeneinkäufe (Bonwerte) - selbst in kleinsten Sortimenten - führen leicht zu Verlusten. Sollen preissensible Konsumenten vermehrt Kunden werden und die Vielfalt im Filialhandel wieder wachsen, bedarf es anerkannter Differenzierungsstrategien gerade weil die durchschnittlichen Renditen niedrig bleiben. Das zwingt zu völlig emotionslosen Kalkulationen und konsequent zweck- und zielorientiertem Handeln, unterstützt von modernen Entscheidungshilfen wie dem KUHNrori (Return on Retail Investment). Das vermittelt Führungswissen anhand eigener Daten. Man kann sich schnell ein Bild davon machen, was aussichtsreich und zukunftsfähig ist. Welche Möglichkeiten bestehen und was wäre, wenn man sie nutzt. Es ist eine Alternative in Szenarien zu denken und die Welt des modernen Filialgeschäfts als vernetztes System zu begreifen, sowie besser messbar für die genannten Notwendigkeiten zu machen. KUHNrori vereinigt die Filialgeschäftspraxis, deren finanzielle Aspekte und eine empirisch fundierte Weitsicht in Sachen Markterschließung, -bearbeitung und Filialsystemmanagement. Ausgegangen wird von einem integrierten Lösungsansatz, der alle Filialunternehmens-funktionen miteinander dezentral und zentral verzahnt und auf Zukunftsprojektionen Rücksicht nimmt. Damit lässt sich die Ergebnisverantwortung leistungseinheitenbezogen organisieren. Zur Realisation der Lösung eignet sich ein Vorgehen, das wie folgt beschrieben werden kann:
- Eine zielführende Untersuchung nach dem Phasenkonzept, dass mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.
- Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter
- Ein gemeinsames Umsetzen der erarbeiteten Ergebnisse mit anschließender Erfolgskontrolle.
- Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden können.
Erfolge mit dieser Lösung konnten in Filialunternehmen der Branchen Food, Food-Service und Non-Food nachgewiesen werden (siehe www.kuhn-finance-fuer-filialisten.org > was wir tun > Handlungsfelder). Sie erstreckten sich sowohl auf die Gewinn- und Verlustrechnung als auch auf die Bilanz. Zudem bestätigten die durchgeführten Projekte, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Ergebnisse mehr als amortisiert wurde.
Das Filialhandelsgeschäft bleibt anspruchsvoll – gerade bei marktorientierter Filialsystemführung: Mehr Mitbewerber, Tempo, mehr Einflüsse, mehr Abhängigkeiten, größer werdende Sortimente, mehr computergestützte Instrumente, viele Strategien und allerlei Verschlimmbesserungen aus nichtberufenem Mund – nicht zuletzt aus der „Finanzecke“, die weit ab vom operativen Filialgeschäft meint helfen zu können, die Resultate aber selbst kaum verändern kann (siehe beim einstmals größten Warenhauskonzern Europas).
Wie wirkt die Vielzahl von Einflüssen auf Ergebnis und Bilanz, wenn landauf, landab, ja sogar europaweit potente Filialhändler wieder versuchen in Erwartung von Umsatzsteigerungen in Preise zu investieren? Selbst wendige und für den professionellen Einsatz des Instruments „Preis“ bekannte Discounter spüren, dass das bewährte Rezept zur Absatz- und Frequenzerhöhung nicht mehr überall funktioniert, Investitionen in die Preise in der Erwartung von Umsatzsteigerungen sogar gefährlich sind. Andererseits ist auch wahr (siehe Abwrackprämie im Kfz-Handel), dass sich der Konsum durchaus mit spektakulären Maßnahmen, vornehmlich bei entscheidungsschwachen Konsumenten, ankurbeln lässt (siehe „Alt gegen Neu-Aktionen“ oder Teilzahlungsangebote bei Hartwaren, Unterhaltungs-elektronik oder bei Artikeln der mittel- und langfristigen Bedarfe wie weißer Ware oder Möbel).
Der Faszination, mit Preissenkungen schnell den Umsatz zu steigern, wird man bei den derzeitigen Wettbewerbsverhältnissen immer wieder erliegen, weil u. a. die hohen Fixkosten der stationären Filialnetze im Verhältnis zu den Gesamtkosten ein solches Denken begünstigen. Die Ankurbelung der Erlöse hebt zwar nur minimal die Fixkosten, so dass dadurch eine höhere Effizienz erzielt werden kann, aber ist bei fehlendem Online-Vertriebskanal und einer spannenschwachen Food-Dominanz nicht in jedem Fall eine geeignete Strategie wie die Datenanalyse bei einem internationalen Großflächen-Filialisten zeigt. Im Folgenden gewinnt der Leser einen Eindruck davon, wie es sich zahlenmäßig auswirken kann in einem ersten Schritt preisaggressiv Umsätze zu generieren um dann im zweiten Schritt an Rendite zu verlieren.
2. Ergebnisse
Die verwendeten Ausgangsdaten sind hier der KUHNrori (Return on Retail Investment). Einen Eindruck von dem Potential dieses internationalen Großflächen-Filialisten gibt die von den KUHN® Experten durchgeführte Simulation auf Basis der Jahresdaten 2007, die die Effekte verschiedener Maßnahmen ermittelte. Der Filialist hat hervorragende Qualitäten, steht aber vor gewaltigen Herausforderungen.
Der Geschäftsbericht des Konzerns zeigt für das Jahr 2007 vorzeigbare Zahlen. Die Eigenkapitalverzinsung beträgt fast 24 %: das war in der Gruppe der großen Filialhändler in Spitzenwert. Inzwischen ist der Filialist unter Druck gekommen. Umsatzverluste und der Preisdruck der Discounter machen zu schaffen. Der neue CEO setzt auf Spezialisierung via Kleinflächen im diskontierenden Bereich.
Durch Preissenkungen in Höhe von 2 % und eine Ausweitung des Werbebudgets um EUR 600 Mio. wird annahmegemäß eine Umsatzsteigerung von 5% erreicht. Die Wareneinsatz-quote wird durch die Forcierung von Eigenmarken um 2 % verringert. Gemessen am niedrigeren Preisniveau steigt sie dennoch leicht an (Cost of Sales zu Nettoerlösen). Ferner wurde unterstellt, dass die Personalkosten um 2 % sinken und die Sachkosten ebenfalls um 0,8 % reduzierungsfähig sind. Da indessen das Werbebudget ausgeweitet wird, steigen per saldo die Sachkosten.
2.1.1 Verbesserungen
Das Ergebnis (Simulationsergebnisse 1) ist eine signifikante Verbesserung des EBIT sowie aller ermittelten Renditeziffern. Die Eigenkapital – Verzinsung (EK) nimmt um gut 7 % zu. Der RORI (Ebit zu wirtschaftlichem Kapital) steigt in gleicher Größenordnung (6 %). Das Programm wäre also ein Renditebooster, wenn es in dieser Form umgesetzt wird. Kritisch ist die Senkung der Wareneinsatzquote. Preisverhandlungen mit den Lieferanten dürften nicht zu dem gewünschten Resultaten führen. Schon jetzt ist der Finanzierungsbeitrag der Lieferanten erheblich und führt in der Konzernbetrachtung zu einem beträchtlichen negativen Working Capital. Der Ausweg wären also die Entwicklung und Aufnahme von margenstärkeren Eigenmarken in die Sortimente.
Wird tatsächlich das Ziel einer Reduzierung der Wareneinsatzquote nicht erreicht, führen reine Preissenkungsstrategien ins Abseits. Bei gleichen Annahmen über die Umsatz- und Kostenentwicklung - aber auch bei gleicher Kostenstruktur des Wareneinsatzes - ergeben sich nur negative Effekte.
2.1.2 Was, wenn ........
Die Simulationsergebnisse 2 unterscheiden sich von der vorangegangen Simulation nur dadurch, dass die Wareneinsatzquote im Prinzip nicht gesenkt wird – rechnerisch aber wegen der Senkung des Preisniveau steigt. Sämtliche Renditeziffern verschlechtern sich signifikant. Vor allem nimmt wegen des Ebitverlustes die Fähigkeit zur Schuldenbedienung dramatisch ab.
Den zukünftigen Erfolg dieses Großflächen-Filialisten wird aber nicht nur die Weiterentwicklung der discountierenden Verkaufsformate (in einem bereits von internationalen Discountgrößen dominierten Markt) bestimmen sondern auch die verstärkte Aufnahme von Eigenmarken in allen Vertriebsformaten des Konzerns.
2.1.3 Fazit
Damit zeigt sich auch bei diesem Filialisten, zumal einem international reputierten Retailkonzern wieder folgendes: Investitionen in die Preise in der Erwartung von Umsatzsteigerungen sind höchst gefährlich, selbst wenn Kostensenkungen ein solches
Vorhaben anscheinend für die Verantwortlichen des Großflächen-Filialisten vertretbar machen. Allerdings stellt sich die Frage, ob ein noch härterer Preiswettbewerb künftig nicht noch stärker durchschlagen wird. Aus diesem Grund scheinen nach Meinung der KUHNexperten ergänzende Absicherungsstrategien sinnvoll zu sein, weil das Motto „cash is king“ im Filialgeschäft unverändert gilt. Aber auch, weil die Popularität von Onlinehändlern weiter steigt wie neueste Studien der Spezialisten für Filialisten zeigen. Sie sind in der Lage, wie bei TECSO in England, dem Großflächen-Filialisten das Geschäft trotz preisaggressiver Strategie zu verderben.
3. Empfehlungen
Der Wettbewerb in Deutschland ist härter als anderswo, aber auch mit den effizientesten Filialhandelssystemen besetzt. Sicherlich kann die Entwicklung differenzierter, auf Wertschöpfung ausgerichteter Verkaufsformate die Renditen verbessern. Doch dauert dies nach KUHN zu lange, bis die erheblichen Investitionen in neue Point of Sales, Sortimente, Services oder Kundenbindungsprogramme Gewinn bringen. In der Zwischenzeit können Mitbewerber jede Trading-up-Strategie durch eigene Preissenkungen konterkarieren und damit Umsätze sowie Marktanteile vergrößern. Wenig kosteneffiziente Filialsysteme bekommen das immer wieder zu spüren - Gewinn- & Marktanteilsverluste steigen. Für Filialisten, die für Ihr Geschäft keine anerkannten Differenzierungsstrategien, verbunden mit einem aktiven Preismanagement, integrieren, wird es deshalb schwerer am Markt auskömmliche Erträge zu erzielen. Wertorientiert betrachtet gilt es beim Absatz / Umsatz die Rendite zu erhöhen, die rückwärtigen Dienste so zu verringern, dass, bezogen auf den Betriebsmittel-einsatz, der Absatz / Umsatz sehr hoch ist und eine gute Eigenkapitalfinanzierung erreicht wird.
Hinsichtlich der Filialunternehmensprosperität gilt die Zielklarheit heute um so mehr. Der Zielerreichungsgrad muss operativ und bilanziell in jedem Bereich im Filialunternehmen gemessen und transparent kommuniziert werden. Es hat ausschließlich die Markt- statt die Filialunternehmensinnensicht zu dominieren: Was fordert der Markt an Wünschen, Qualitäten, Sortimenten, Service, Verkaufsformaten, Kommunikation? Verkrustungen gilt es aufzubrechen, um das gesamte Filialsystem empfänglicher für Veränderungen zu gestalten und flexibler zu werden. Angesichts der vorhandenen Führungs- und Vergütungsdefizite müssen Mitarbeiter noch intensiver qualifiziert und motiviert werden. Gewollt sind Leistungsträger, die die interne Kommunikation fördern, um Friktionen zwischen Filiale / Franchisenehmer und der Zentrale weiter zu reduzieren. Der Vorteil: die individuelle Leistung rückt dezentral und zentral noch stärker in den Mittelpunkt. Mit der richtigen Strategie, das heißt im Kern einem akzeptanzstarken Angebot an Artikeln und Services, die ein gutes Preis- / Leistungsverhältnis bei angemessenen Margen bieten, lassen sich Herausforderungen gut durchsegeln.
4. Realisierung
Niedrige Umsatzrenditen und hohe Fixkosten bedeuten, dass alle Nachfrage-segmente angesprochen werden müssen, um die Gewinne zu schützen respektive zu erhöhen. Weniger Kunden oder niedrigere Durchschnittskundeneinkäufe (Bonwerte) - selbst in kleinsten Sortimenten - führen leicht zu Verlusten. Sollen preissensible Konsumenten vermehrt Kunden werden und die Vielfalt im Filialhandel wieder wachsen, bedarf es anerkannter Differenzierungsstrategien gerade weil die durchschnittlichen Renditen niedrig bleiben. Das zwingt zu völlig emotionslosen Kalkulationen und konsequent zweck- und zielorientiertem Handeln, unterstützt von modernen Entscheidungshilfen wie dem KUHNrori (Return on Retail Investment). Das vermittelt Führungswissen anhand eigener Daten. Man kann sich schnell ein Bild davon machen, was aussichtsreich und zukunftsfähig ist. Welche Möglichkeiten bestehen und was wäre, wenn man sie nutzt. Es ist eine Alternative in Szenarien zu denken und die Welt des modernen Filialgeschäfts als vernetztes System zu begreifen, sowie besser messbar für die genannten Notwendigkeiten zu machen. KUHNrori vereinigt die Filialgeschäftspraxis, deren finanzielle Aspekte und eine empirisch fundierte Weitsicht in Sachen Markterschließung, -bearbeitung und Filialsystemmanagement. Ausgegangen wird von einem integrierten Lösungsansatz, der alle Filialunternehmens-funktionen miteinander dezentral und zentral verzahnt und auf Zukunftsprojektionen Rücksicht nimmt. Damit lässt sich die Ergebnisverantwortung leistungseinheitenbezogen organisieren. Zur Realisation der Lösung eignet sich ein Vorgehen, das wie folgt beschrieben werden kann:
- Eine zielführende Untersuchung nach dem Phasenkonzept, dass mit konkreten Lösungsvorschlägen schließt.
- Eine aktive Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter nach dem Prinzip der kontinuierlichen Weiterentwicklung in Form eines Projektteams mit je einem internen und externen Projektleiter
- Ein gemeinsames Umsetzen der erarbeiteten Ergebnisse mit anschließender Erfolgskontrolle.
- Das Auslagern von verzichtbaren und belastenden Aktivitäten, die intern weniger effizient bewerkstelligt werden können.
Erfolge mit dieser Lösung konnten in Filialunternehmen der Branchen Food, Food-Service und Non-Food nachgewiesen werden (siehe www.kuhn-finance-fuer-filialisten.org > was wir tun > Handlungsfelder). Sie erstreckten sich sowohl auf die Gewinn- und Verlustrechnung als auch auf die Bilanz. Zudem bestätigten die durchgeführten Projekte, dass der Realisierungsaufwand durch die erzielten Ergebnisse mehr als amortisiert wurde.