In 7 Schritten zur kundenfokussierten Mitarbeiterführung

Mitarbeiter bringen – genauso wie Spitzensportler – nur unter optimalen Bedingungen ihre Höchstleistung. Aufgabe der Führungskraft ist es also, inspirierende Arbeitsplatz-Bedingungen und ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen, damit sich Mitarbeiter voll entfalten können. Dabei sollen die jeweils individuellen Arbeitsmotive und Talente ermittelt sowie die zwischenmenschlichen und organisatorischen Motivationshemmer erkannt und weggeräumt werden. All das mit dem ultimativen Ziel: Die Kunden glücklich und damit das Unternehmen erfolgreich zu machen.

Wer im Kern seiner Talente eingesetzt wird, Entscheidungsfreiräume zum selbstständigen Arbeiten und eigenverantwortlichen Handeln erhält, wer Spaß und Freude bei der Arbeit hat, sich keine Sorgen machen muss und ein positives Betriebsklima vorfindet, der fühlt sich gut, arbeitet lieber, leichter, schneller. Und mit besseren Resultaten. Er leistet - für das Unternehmen und die Kunden - einfach mehr. So lautet die Definition der kundenfokussierten Mitarbeiterführung wie folgt:

Führungskräfte haben die Aufgabe, solche Rahmenbedingungen zu schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, für die Kunden ihr Bestes geben zu können und vor allem: dies auch zu wollen.

Dabei heißt Kundenfokussierung, alle Ressourcen des Unternehmens auf das zu konzentrieren, was für dessen Fortbestand am wichtigsten ist: loyale Immer-wieder-Kunden und aktive positive Empfehler.

Die Führungskraft als Ermöglicher von Spitzenleistungen

Führen in diesem Sinne spiegelt ein modernes Führungsverständnis wider: Ermöglicher von Spitzenleistungen zu sein und Erfolgsbarrieren abzubauen. Das bedeutet, jeden einzelnen Mitarbeiter auf seine Weise zu fördern, zu fordern und zu führen, ihm ein Umfeld zu schaffen, in dem dieser seine individuelle Bestleistung erbringen kann und will. Und es bedeutet, Mitarbeiter situativ für immer neue Herausforderungen zu befähigen und zu begeistern. Mit diesen Schlüsselfragen können Sie sich hierzu auseinandersetzen:

• Ist das, was der Mitarbeiter am besten kann, bei uns auch gewollt?
• Was kann ich tun, um ihn noch erfolgreicher zu machen?
• Bedeutet es Lebensqualität, von mir geführt zu werden?

Dabei gilt es, in den Kernbereich der Talente des Mitarbeiters vorzudringen bzw. seinen Mitarbeitern zu helfen, diese selbst zu entdecken. Das Ausmerzen von Schwächen ergibt allenfalls Mittelmäßigkeit. Nur im Bereich großer Stärken können Spitzenleistungen entstehen. Und diese wollen entfaltet werden, so dass der Mitarbeiter im Optimum seiner Möglichkeiten arbeitet.

Die 7 Erfolgsaspekte einer kundenfokussierten Mitarbeiterführung

Eine kundenfokussierte Mitarbeiterführung lässt sich weder durch Standards noch durch eine schnelle Checkliste vermitteln. Patentrezepte gibt es nicht. Vielmehr werden benötigt: erstens eine kundenfokussierte Unternehmenskultur, zweitens Kontinuität und drittens Konsequenz. Am Ende geht es um eine Summe wohldurchdachter Details, die sich wie die Eisenspäne bei einem Magneten alle auf das gleiche Ziel ausrichten: den Mitarbeitern durch passende Rahmenbedingungen zu ermöglichen, kundenfokussiert denken und handeln zu können - und dies auch zu wollen.

Eine kundenfokussierte Mitarbeiterführung ist folgendermaßen geprägt:

1. Die Mitarbeiter sind in die Unternehmensstrategie aktiv eingebunden.
2. Die Führungskraft lebt Kundenfokussierung sichtbar vor.
3. Management by walking and talking around.
4. Der Kunde ist in Gesprächen und Meetings stets positiv präsent.
5. Die Mitarbeitermotivation wird regelmäßig gemessen - und sie ist hoch.
6. Kundenfokussierung wird gefördert, gelobt und belohnt.
7. An kundenfokussierter Prozess-Optimierung wird ständig gearbeitet.

In sieben weiteren Beiträgen werden wir uns mit diesen Aspekten näher beschäftigen. Im Folgenden zunächst einige Gedanken zum Erzielen von Wollen.

Über das Wollen der Mitarbeiter

„Das ‚wollen’ erreichen Sie am besten, wenn die Leute selbst sagen, sie könnten sich vorstellen, das in Zukunft so und so zu machen“, sagte mir einmal eine weise Führungskraft. Wenn wir uns hingegen als Werkzeug erleben oder Anstrengungen uns sinnnlos erscheinen, schalten wir in den Energiespar-Modus. Und wer legt sich schon gerne für einen ungeliebten Arbeitgeber krumm?

Das Wollen und damit auch die Motivation bewegen sich in einem ständig mehr oder weniger leicht ansteigenden Kanal, den der Glücksforscher (welch wunderbarer Beruf!) Mihaly Csikszentmihalyi als Flow-Kanal bezeichnet hat. Innerhalb des Kanals geht die Arbeit leicht von der Hand, wir laufen zur Höchstform auf, ganz ohne Anstrengung: keine Schweißperlen auf der Stirn, keine verkniffenen Lippen, kein Stress im Nacken. Keine Sekunde sinnieren wir über die Zukunft, keinen Augenblick verschwenden wir an die Vergangenheit.

Wir arbeiten im Hier und Jetzt, haben weder Sorgen noch Zweifel, gehen quasi zeitlos, raumlos und schwerelos in unserer Arbeit auf, sie lohnt sich und macht Spaß. Und sie erzeugt Momente des Glücks. Alles in allem ein beneidenswerter Zustand, der tatsächlich ein wenig süchtig macht. Wer zielorientiert und selbstbestimmt arbeiten darf, wer gefordert, aber nicht überfordert wird, wer abwechslungsreiche, vielgestaltige Aufgaben hat und Anerkennung erhält, kennt eine Menge solcher Momente. Mitarbeiter im Flow werden zu Treibern des unternehmerischen Erfolgs.

Unterhalb des Kanals ist den Menschen langweilig; sie suchen dann Flow in der Freizeit. Oberhalb des Kanals sind die Anforderungen zu groß, Angst und Resignation machen sich breit. Mit einem Menschen, der Leistungs- oder Versagensängste hat, kann man nicht viel anfangen. Angst auszulösen ist einer der schlimmsten Führungsfehler. Wer in einem angstvollen Klima arbeitet, ist im Dauerstress und reagiert mit allen Formen negativer Aggressivität: Intrigen, Boykott von Anweisungen, Verhinderung von Wandel und Innovation, innere Kündigung, Krankheit oder Flucht. Und im schlimmsten Fall mit Alkohol, Drogen und Gewalt.

Unser Hirn liebt Herausforderungen

Führungskräfte haben die Verpflichtung, realisierbare Ziele individuell so zu gestalten, dass die Mitarbeiter an ihren Aufgaben wachsen können. Wir lernen am besten, wenn Herausforderungen unser Oberstübchen ‚wachrütteln‘. Das Verschwinden der Angst und die Erfahrung, ein aufgetretenes Problem erfolgreich gemeistert zu haben, ist uns die größte Belohnung. "Die Verschaltungen des Belohnungssystems werden immer dann aktiviert, wenn wir eine kontrollierbare Belastung erfolgreich bewältigt haben“, meint der Neurobiologe Gerald Hüther. Siege schmecken süß, sagt der gesunde Menschenverstand. Und das heißt auch: Für das, das uns einfach so in den Schoß fällt, gibt es keine Glückshormone.

Hohe Anforderungen gehören aber in kleine Einheiten verpackt. Das bedeutet: Die Messlatte wird Zentimeter um Zentimeter höher gelegt. Und zwar immer erst dann, wenn diese sicher übersprungen wurde. Also muss der Mitarbeiter zunächst qualifiziert werden, um die nächste Höhe überhaupt nehmen zu können. Nur auf diese Weise entwickelt sich das nötige Selbstvertrauen, neue Herausforderungen anzunehmen. Ganz wichtig dabei: Der Stolz auf erreichte Ziele und das Feiern herausragender Ergebnisse spornen zu neuen Höchstleistungen an.

Die passenden Fragen stellen

Um all dem – gemeinsam mit den Mitarbeitern - auf die Spur zu kommen, können folgende Fragen hilfreich sein:

• Mit welchen Aufgaben beschäftigen Sie sich besonders gerne?
• Welche weiteren Aufgaben würden Sie gerne übernehmen?
• Wie ließe sich das umsetzen?

• Welche Arbeiten tun Sie weniger gerne?
• Welche Aufgaben möchten Sie in Zukunft eher abgeben?
• Wie ließe sich das umsetzen?

So gilt es, Sorge dafür zu tragen, dass die Passung zwischen den persönlichen Präferenzen der Mitarbeiter und der tatsächlich zu leistenden Arbeit so groß wie möglich ist. Wer seine Talente nutzen und - soweit möglich - das tun darf, was er am besten kann und am meisten will, erbringt garantiert bessere Arbeitsleistungen. Und das merken auch die Kunden.


Das Buch zum Thema, mit dem Wirtschaftsbuchpreis 2008 ausgezeichnet

Anne M. Schüller
Kundennähe in der Chefetage
Wie Sie Mitarbeiter kundenfokussiert führen
Orell Füssli, Zürich 2008, 26,50 Euro
255 Seiten, ISBN: 978-3-280-05282-2

www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com


Die Autorin

Anne M. Schüller ist Management-Consultant und gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarketing. Über 20 Jahre lang hat sie in leitenden Vertriebs- und Marketingpositionen verschiedener internationaler Dienstleistungsunternehmen gearbeitet. Die Diplom-Betriebswirtin und achtfache Buchautorin zählt zu den besten Keynote-Rednern im deutschsprachigen Raum. Sie arbeitet als Business-Trainerin und lehrt an mehreren Hochschulen. Sie gehört zum Kreis der ‚Excellent-Speakers‘. Managementbuch.de zählt sie zu den wichtigen Managementdenkern. Ihr Buch ‚Kundennähe in der Chefetage‘ wurde mit dem Schweizer Wirtschaftsbuchpreis 2008 ausgezeichnet. Kontakt: www.anneschueller.de