Eisberg Unternehmen: Organisationen in Bewegung bringen
Die Kultur eines Unternehmens ist wie ein Eisberg: das Wesentliche erkannt man nicht auf dem ersten Blick. Die Symbole sind für alle sichtbar – vom Unternehmenslogo bis hin zur Dienstkleidung oder auch Architektur von Gebäuden. Die Werte, die ein Unternehmen postuliert, sind meist beim zweiten Blick zu erkennen, manchmal als Leitbild im Geschäftsbericht oder im Eingangsbereich verkündet. Aber die Grundüberzeugungen und –annahmen, die ein Unternehmen langfristig prägen und erheblichen Anteil am bisherigen Erfolg und vielleicht künftigen Misserfolg haben, liegen immer unter der Oberfläche. Sie sind bei einem Wandel von Unternehmen, wenn Bewegung in Organisationen gebracht werden soll, zu berücksichtigen und weiterzuentwickeln. Das gilt bei größeren Transformationen und besonders bei Transaktionen, wenn sozusagen zwei oder mehr Eisberge zusammengefügt werden sollen.
Die Kultur, der Eisberg, auf dem Mitarbeiter sich bewegen, ist eine treibende Kraft für Organisationen, meist unbewusst und unbekannt - vor allem für die Unternehmensleitung. Das Resultat bei Transformationsprozessen, im Change Management ist: Top- Manager beklagen, dass die Mitarbeiter alle Informationen besitzen, wissen, was passieren soll, aber nicht entsprechend handeln. Was fehlt ist die Überzeugung, anders zu handeln. Ein elementarer Unterschied, den (eigentlich) jeder kennt: Rauchen ist, wie jeder weiß, gesundheitsschädlich, dennoch rauchen nach wie vor Millionen von Menschen.
Kritischer Faktor ist der Mensch, ob Transformationen ihr Ziel erreichen oder nicht. 89% der Führungskräfte sagen, fehlende Unterstützung der Organisation/Mitarbeiter sei Hauptursache für Scheitern der Ziele bei Unternehmenstransaktionen (Quelle: Studie von Accenture, 2003). Die Herausforderungen und Konfliktpotentiale in der Weiterentwicklung von Unternehmenskulturen und Organisationssystemen werden im Change Management fast immer unterschätzt. Der Grund: Kultur und Kommunikation besitzen aber nach wie vor keine strategische Bedeutung (Quelle: Studie von Peakom, 2005), so dass sich meist zu spät den „weichen Faktoren“ im Change Management gewidmet wird. Mit dem Eisberg Unternehmen wird sich häufig erst beschäftigt, wenn er mit einem anderen bei Transaktionen kollidiert ist oder, bei Transformationen, droht zu zerbrechen.
Schritt für Schritt den Eisberg Unternehmen umformen – das Vorgehen.
Wissen ist rein rational. Überzeugung ist irrational und nicht über Excel oder Powerpoint zu gestalten – aber immerhin darzustellen. Es gibt genügend etablierte und nachweislich erfolgreiche Methoden, die Unternehmenskultur zu analysieren und Handlungsempfehlungen für die Transformation zu entwickeln. Der erste Schritt ist die einfache Frage: Wie sieht der Eisberg meines Unternehmens aus? (der Rahmen dieses Artikels würde durch eine detaillierte Betrachtung und Verbindung der Methoden gesprengt; daher zu diesem Aspekt und auch den weiteren Ausführungen sei auf die Literaturhinweise zur vertiefenden Lektüre verwiesen: Senge als Spezialist für die „Lernende Organisation“ und Schein zum Bereich Aufbau und Entwicklung der Unternehmenskultur).
Jeder Unternehmenswandel ist anders, sogar wenn sich Ereignisse wiederholen. Das „Gedächtnis“ eines Unternehmens speichert Erfahrungen mit vergangenen Bewegungen. Entscheidend für die erfolgreiche Transformation ist daher das Wissen über die aktuelle Unternehmenskultur. Die so genannte „Cultural Due Diligence“ zur Analyse der Energiepotenziale von Unternehmen identifiziert die wesentlichen Herausforderungen und Handlungsfelder für den geplanten Wandel.
Die „Cultural Due Diligence“ sorgt für den Blick hinter Organigramme, sozusagen eine Sicht auf den ganzen Eisberg, auch unter die Wasseroberfläche. Es geht um Kenntnis, wie Strukturen verstanden werden, Identifikation von Kernprozessen bis Meinungsführern, Identifikation von Konfliktpotenzialen bei der geplanten Transformation (inhaltlich, organisatorisch und kulturell) und Definition von Handlungsfeldern – angesichts des Aufbaus des Eisbergs. Letztlich ergibt die „Cultural Due Diligence“ den Ansatz: wie kann bei einer Transformation der Eisberg von A nach B geführt werden, an welcher Stelle können die Mitarbeiter abgeholt werden (sind neue Symbole, Werte oder Grundannahmen wichtig?) oder wo gibt es bei Transaktionen Andockpunkte für die unterschiedlichen Eisberge? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit von Management und den externen Beratern, die den unbefangenen Blick von außen auf den Eisberg haben, ist notwendig.
Die Resultate legen häufig den Kern frei, wie ein Unternehmen funktioniert – sollen sie ja auch. So sind bei Transaktionen häufig Unternehmensstrukturen vergleichbar – auf dem Papier. In Wirklichkeit aber funktionieren die Unternehmen ganz anders, sehen oberhalb des Wasserspiegels ähnlich aus, haben aber ein ganz anders kulturelles nicht sofort sichtbares Fundament. Beispiel Matrixorganisationen: diese können „Top Down“ von einem Unternehmer geführt oder „Button Up“ in einem Konzern gelebt werden, so dass Manager und Mitarbeiter über Gleiches reden aber ganz verschiedene Erfahrungen und Einstellungen besitzen. Spätestens bei der, an sich einfachen, Abstimmung gemeinsamer Reporting-Strukturen brechen diese latenten Konflikte auf.
Die „Cultural Due Diligence“ erforscht nicht repräsentative Meinungen aller Mitarbeiter. Diese Umfragen zeigen meist nur Symptome, wie die klassische Zufriedenheit. Diese kann zum Beispiel bei Transformationen sogar hinderlich sein: zufriedene Mitarbeiter sehen in Änderungen eher eine Gefahr, obwohl sich ihr Zustand und Position vielleicht noch verbessern könnte. Vielmehr geht es um die Grundeinstelllungen und -annahmen, sozusagen die entscheidenden Parameter und Themen, die ein Unternehmen prägen und die weitere Bewegung ermöglichen – oder auch verhindern können.
In einer Konzeptgruppe werden, je nach Unternehmen, die wesentlichen Daten bewertet – von sichtbaren Ereignissen (wie Broschüren, Mitteilungen, Intranet, etc.) vorhandenen Ergebnissen (Umfragen, etc.) bis hin zu indirekten Zeichen (wie Meetingkultur, -räume und -ausstattung). Hieraus ergeben sich, angesichts der geplanten Transformation, mitunter automatisch mögliche Konfliktpotenziale und Handlungsfelder.
Meistens sind weitergehende Analysen wichtig, um zum Kern vorzudringen, wie man die Transformation am besten anpackt und in der Organisation verankert. Etablierte und bewährte Instrumente sind Tiefeninterviews mit Führungskräften und Fokusgruppen, die Mitarbeiter auf verschiedenen Bereichen und Hierarchie-Ebenen zufällig versammeln. Erbeut steht nicht die Repräsentativität im Fokus, sondern die Kernthemen zu identifizieren. Dies gelingt sogar bei Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern in jeweils 8-10 Interviews und Fokusgruppen. Diese Zahl steigt eventuell, falls ein Unternehmen sehr dezentral aufgestellt ist.
Aus allen gewonnenen Ergebnissen lassen sich Problem- und Handlungsfelder für die geplante Transformation bestimmen, vor allem in den Bereichen Unternehmensorganisation und –kultur sowie Personalführung. Die „Cultural Due Diligence“ verändert bereits durch Erzeugung von Problembewusstsein!
Eisberge schmelzen schnell – wenn sie nur treiben
Auf dieser Basis wird der „Case for Change“ deutlich, eine andere Richtung einschlagen zu müssen: warum ist der Wandel notwendig und welche Chancen bieten sich für das Unternehmen? Darauf baut die Überzeugung in die Unternehmensziele auf – als elementare Grundlage für entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter. Das Vertrauen wird verstärkt durch erste Erfolge, die einen positiven Schneeball-Effekt auslösen. Ein erfolgreicher Start bereitet den umfassenden Wandel mit weiteren, manchmal auch ungeliebten Maßnahmen vor.
Im Change-Programm ist es notwendig, die Kommunikation mit der Unternehmensführung und operativen Transformationsmaßnahmen eng zu verknüpfen, z.B. durch die Methode des „Accelerant Learning“, die das anerkannte Managementsystem der Balanced Scorecard für die Change Communication nutzbar macht. Bei der Umsetzung ist ein hohes Tempo zwar kein Erfolgsgarant, jedoch kann die Aufmerksamkeit bei Mitarbeitern nicht über viele Monate oder gar Jahre auf gleichem Niveau gehalten werden.
Durch Change Communication entsteht eine Unternehmensidentität für eine Leistungskultur, die im Wettbewerb Vorteile verschafft. Ein möglichst handlungsrelevantes Unternehmensleitbild fördert nicht nur heute Leistungen. Vielmehr bereitet sie auch künftige Transformationen vor, um neuen Herausforderungen optimal zu begegnen: denn die Energie in Unternehmen ist fortlaufend und im Rahmen der aktuellen Geschäftsstrategie produktiv zu mobilisieren.
Damit Change Communication Mehrwert für das Unternehmen erzielt, sind folgende Aspekte elementar:
• Bewertung aller entscheidenden Parameter
• Klare Geschäftsziele und -strategie zur Umsetzung
• Identifikation der externen und internen Aufgabenfelder
• Verbindliche Organisations- und Entscheidungsstrukturen
• Implementierungskonzept mit verbindlicher Planung
Eine integrierte, kreative und konsequente Kommunikation entscheidet, ob eine Strategieänderung, Fusion oder ein Kauf die erwarteten Resultate erzeugt – oder nicht. Die Mitarbeiter sind als wichtigstes Vermögen eines Unternehmens anlassbezogen spezifisch und kontinuierlich anzusprechen – um mehr als die erwarteten Leistungen zu bringen. Die Mitarbeiter treiben den Eisberg Unternehmen an und gestalten ihn. Und die Führungskräfte geben die richtige Richtung und wesentliche Eckpfeiler für die neue Statik des Eisberges.
Die Kultur, der Eisberg, auf dem Mitarbeiter sich bewegen, ist eine treibende Kraft für Organisationen, meist unbewusst und unbekannt - vor allem für die Unternehmensleitung. Das Resultat bei Transformationsprozessen, im Change Management ist: Top- Manager beklagen, dass die Mitarbeiter alle Informationen besitzen, wissen, was passieren soll, aber nicht entsprechend handeln. Was fehlt ist die Überzeugung, anders zu handeln. Ein elementarer Unterschied, den (eigentlich) jeder kennt: Rauchen ist, wie jeder weiß, gesundheitsschädlich, dennoch rauchen nach wie vor Millionen von Menschen.
Kritischer Faktor ist der Mensch, ob Transformationen ihr Ziel erreichen oder nicht. 89% der Führungskräfte sagen, fehlende Unterstützung der Organisation/Mitarbeiter sei Hauptursache für Scheitern der Ziele bei Unternehmenstransaktionen (Quelle: Studie von Accenture, 2003). Die Herausforderungen und Konfliktpotentiale in der Weiterentwicklung von Unternehmenskulturen und Organisationssystemen werden im Change Management fast immer unterschätzt. Der Grund: Kultur und Kommunikation besitzen aber nach wie vor keine strategische Bedeutung (Quelle: Studie von Peakom, 2005), so dass sich meist zu spät den „weichen Faktoren“ im Change Management gewidmet wird. Mit dem Eisberg Unternehmen wird sich häufig erst beschäftigt, wenn er mit einem anderen bei Transaktionen kollidiert ist oder, bei Transformationen, droht zu zerbrechen.
Schritt für Schritt den Eisberg Unternehmen umformen – das Vorgehen.
Wissen ist rein rational. Überzeugung ist irrational und nicht über Excel oder Powerpoint zu gestalten – aber immerhin darzustellen. Es gibt genügend etablierte und nachweislich erfolgreiche Methoden, die Unternehmenskultur zu analysieren und Handlungsempfehlungen für die Transformation zu entwickeln. Der erste Schritt ist die einfache Frage: Wie sieht der Eisberg meines Unternehmens aus? (der Rahmen dieses Artikels würde durch eine detaillierte Betrachtung und Verbindung der Methoden gesprengt; daher zu diesem Aspekt und auch den weiteren Ausführungen sei auf die Literaturhinweise zur vertiefenden Lektüre verwiesen: Senge als Spezialist für die „Lernende Organisation“ und Schein zum Bereich Aufbau und Entwicklung der Unternehmenskultur).
Jeder Unternehmenswandel ist anders, sogar wenn sich Ereignisse wiederholen. Das „Gedächtnis“ eines Unternehmens speichert Erfahrungen mit vergangenen Bewegungen. Entscheidend für die erfolgreiche Transformation ist daher das Wissen über die aktuelle Unternehmenskultur. Die so genannte „Cultural Due Diligence“ zur Analyse der Energiepotenziale von Unternehmen identifiziert die wesentlichen Herausforderungen und Handlungsfelder für den geplanten Wandel.
Die „Cultural Due Diligence“ sorgt für den Blick hinter Organigramme, sozusagen eine Sicht auf den ganzen Eisberg, auch unter die Wasseroberfläche. Es geht um Kenntnis, wie Strukturen verstanden werden, Identifikation von Kernprozessen bis Meinungsführern, Identifikation von Konfliktpotenzialen bei der geplanten Transformation (inhaltlich, organisatorisch und kulturell) und Definition von Handlungsfeldern – angesichts des Aufbaus des Eisbergs. Letztlich ergibt die „Cultural Due Diligence“ den Ansatz: wie kann bei einer Transformation der Eisberg von A nach B geführt werden, an welcher Stelle können die Mitarbeiter abgeholt werden (sind neue Symbole, Werte oder Grundannahmen wichtig?) oder wo gibt es bei Transaktionen Andockpunkte für die unterschiedlichen Eisberge? Die vertrauensvolle Zusammenarbeit von Management und den externen Beratern, die den unbefangenen Blick von außen auf den Eisberg haben, ist notwendig.
Die Resultate legen häufig den Kern frei, wie ein Unternehmen funktioniert – sollen sie ja auch. So sind bei Transaktionen häufig Unternehmensstrukturen vergleichbar – auf dem Papier. In Wirklichkeit aber funktionieren die Unternehmen ganz anders, sehen oberhalb des Wasserspiegels ähnlich aus, haben aber ein ganz anders kulturelles nicht sofort sichtbares Fundament. Beispiel Matrixorganisationen: diese können „Top Down“ von einem Unternehmer geführt oder „Button Up“ in einem Konzern gelebt werden, so dass Manager und Mitarbeiter über Gleiches reden aber ganz verschiedene Erfahrungen und Einstellungen besitzen. Spätestens bei der, an sich einfachen, Abstimmung gemeinsamer Reporting-Strukturen brechen diese latenten Konflikte auf.
Die „Cultural Due Diligence“ erforscht nicht repräsentative Meinungen aller Mitarbeiter. Diese Umfragen zeigen meist nur Symptome, wie die klassische Zufriedenheit. Diese kann zum Beispiel bei Transformationen sogar hinderlich sein: zufriedene Mitarbeiter sehen in Änderungen eher eine Gefahr, obwohl sich ihr Zustand und Position vielleicht noch verbessern könnte. Vielmehr geht es um die Grundeinstelllungen und -annahmen, sozusagen die entscheidenden Parameter und Themen, die ein Unternehmen prägen und die weitere Bewegung ermöglichen – oder auch verhindern können.
In einer Konzeptgruppe werden, je nach Unternehmen, die wesentlichen Daten bewertet – von sichtbaren Ereignissen (wie Broschüren, Mitteilungen, Intranet, etc.) vorhandenen Ergebnissen (Umfragen, etc.) bis hin zu indirekten Zeichen (wie Meetingkultur, -räume und -ausstattung). Hieraus ergeben sich, angesichts der geplanten Transformation, mitunter automatisch mögliche Konfliktpotenziale und Handlungsfelder.
Meistens sind weitergehende Analysen wichtig, um zum Kern vorzudringen, wie man die Transformation am besten anpackt und in der Organisation verankert. Etablierte und bewährte Instrumente sind Tiefeninterviews mit Führungskräften und Fokusgruppen, die Mitarbeiter auf verschiedenen Bereichen und Hierarchie-Ebenen zufällig versammeln. Erbeut steht nicht die Repräsentativität im Fokus, sondern die Kernthemen zu identifizieren. Dies gelingt sogar bei Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern in jeweils 8-10 Interviews und Fokusgruppen. Diese Zahl steigt eventuell, falls ein Unternehmen sehr dezentral aufgestellt ist.
Aus allen gewonnenen Ergebnissen lassen sich Problem- und Handlungsfelder für die geplante Transformation bestimmen, vor allem in den Bereichen Unternehmensorganisation und –kultur sowie Personalführung. Die „Cultural Due Diligence“ verändert bereits durch Erzeugung von Problembewusstsein!
Eisberge schmelzen schnell – wenn sie nur treiben
Auf dieser Basis wird der „Case for Change“ deutlich, eine andere Richtung einschlagen zu müssen: warum ist der Wandel notwendig und welche Chancen bieten sich für das Unternehmen? Darauf baut die Überzeugung in die Unternehmensziele auf – als elementare Grundlage für entsprechendes Verhalten der Mitarbeiter. Das Vertrauen wird verstärkt durch erste Erfolge, die einen positiven Schneeball-Effekt auslösen. Ein erfolgreicher Start bereitet den umfassenden Wandel mit weiteren, manchmal auch ungeliebten Maßnahmen vor.
Im Change-Programm ist es notwendig, die Kommunikation mit der Unternehmensführung und operativen Transformationsmaßnahmen eng zu verknüpfen, z.B. durch die Methode des „Accelerant Learning“, die das anerkannte Managementsystem der Balanced Scorecard für die Change Communication nutzbar macht. Bei der Umsetzung ist ein hohes Tempo zwar kein Erfolgsgarant, jedoch kann die Aufmerksamkeit bei Mitarbeitern nicht über viele Monate oder gar Jahre auf gleichem Niveau gehalten werden.
Durch Change Communication entsteht eine Unternehmensidentität für eine Leistungskultur, die im Wettbewerb Vorteile verschafft. Ein möglichst handlungsrelevantes Unternehmensleitbild fördert nicht nur heute Leistungen. Vielmehr bereitet sie auch künftige Transformationen vor, um neuen Herausforderungen optimal zu begegnen: denn die Energie in Unternehmen ist fortlaufend und im Rahmen der aktuellen Geschäftsstrategie produktiv zu mobilisieren.
Damit Change Communication Mehrwert für das Unternehmen erzielt, sind folgende Aspekte elementar:
• Bewertung aller entscheidenden Parameter
• Klare Geschäftsziele und -strategie zur Umsetzung
• Identifikation der externen und internen Aufgabenfelder
• Verbindliche Organisations- und Entscheidungsstrukturen
• Implementierungskonzept mit verbindlicher Planung
Eine integrierte, kreative und konsequente Kommunikation entscheidet, ob eine Strategieänderung, Fusion oder ein Kauf die erwarteten Resultate erzeugt – oder nicht. Die Mitarbeiter sind als wichtigstes Vermögen eines Unternehmens anlassbezogen spezifisch und kontinuierlich anzusprechen – um mehr als die erwarteten Leistungen zu bringen. Die Mitarbeiter treiben den Eisberg Unternehmen an und gestalten ihn. Und die Führungskräfte geben die richtige Richtung und wesentliche Eckpfeiler für die neue Statik des Eisberges.