Einseitige Wirkung durch vielseitigen Dialog
Das Filialgeschäft ändert sich in der komplexer werdenden Welt rasant. Der Mehrkanalvertrieb steht für einen facettenreichen Filialhandel. Er ist inzwischen bestimmend. Auch, bedingt durch die neuen mobilen Technologien zum Online-Shopping, locken Umsätze jenseits der bisherigen Absatzgebiete, wenngleich eine ganzheitliche Absatzstrategie noch fehlt: mehrere Absatzkanäle werden nebeneinander betrieben. Notwendige Erlös- und Ertragseffekte bleiben aus. Trotzdem sind neue Anbieter und Portale im Aufbau. Bestehende Mitbewerber im Onlinebereich reichen bereits an die Etablierten im Offlinebereich heran. Das Verlinken unterschiedlicher Marktteilnehmer in Handel und Dienstleistung ist ebenso normal wie es bereits Online-Arztpraxen gibt, erste Multichannelhändler schon käuflich sind. Interessant, zumal in Zeiten von mehr Unsicherheit im Filialgeschäft heute mehr Entscheidungen zu treffen sind, deren Tragweite mangels Zeit kaum erfasst werden kann. Gerade bei Expansions-, Technologie- oder Artikelentscheidungen im Rahmen der Off- und Online-Sortimentsgestaltung zeigt sich das überdeutlich: Zeit korreliert mit dem Umsatz. Zeitgewinn ist gleichbedeutend mit Erlös-, bestenfalls mit einem Ertragsplus.
Egal, ob nur wenige Filialen zum Filialunternehmen gehören, kapitalmarktfinanziert agiert oder inhabergeführt Filialnetze unterschiedlicher Sortimente über diverse Kanäle gehandelt werden. Es ist offensichtlich, dass sich die Spielregeln rapide ändern, das bisherige Nebeneinander von Off- und Onlineverkauf unnötig Ressourcen bindet, Effizienzreserven kaum aktiviert werden. Dazu kommen die Hürden Bürokratie und Finanzierung, aber auch fehlende echte Innovationen außerhalb traditioneller Domänen. Sie hemmen die Filialunternehmensentwicklung erheblich. Zu oft ist der Blick auf den Wettbewerb statt auf die Nachfrage gerichtet. Wird kopiert statt kapiert, wird wiederholt, was sich bereits als unwirtschaftlich erwiesen hat oder im Wandel der Märkte nicht mehr lebensfähig ist. Die gewachsene Bedeutung von Bereichen wie das Planungsrecht, Personal, Finanzen oder die Vorgaben „eBilanz“ unterstreichen das.
Einerseits explodiert das Wissen, welches gebraucht wird, um rentabel weiter zu wachsen, andererseits fehlt die Zeit, um dieses Wissen wirkungsvoll in den Filialunternehmensalltag zu überführen. Die Lücke schließen bisher jene, die weder Branche, Märkte, Technologie noch Käufer kennen. Sollen mit einer solchen Wissenslücke Marktanteilszuwächse und Renditeziele erreicht werden, sind nach Meinung der Kuhn Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten.de) Voraussetzung sowohl ein Wissensvorsprung als auch Zeitgewinne. Dies um so öfter, als über mehr Wissen und ausreichend Zeit neue, innovative Geschäftsmodelle, ganz andere Wertschöpfungsketten realisiert werden müssen, unrentable Filialstandorte zu schließen sind. Dem Spannenfresser „Preis“ seine Einsatzintensität zu nehmen ist. Prozesse anders laufen müssen, um Ressourcen zu sparen und Produktivitäten zu steigern. Allerdings erfordert das ein Umdenken sowohl in der Strategie als auch operativ.
Lösung
Für die weiter wachsenden internen und externen filialbetrieblichen Herausforderungen ist die Kuhnlösung ein Beirat. Er ist Treiber in der wirtschaftlichen Filialunternehmensentwicklung, kein schmückendes Beiwerk. Er selbst ist unternehmerisch tätig, hat die Filialunternehmenspraxis in der Innovationsbranche des Filialhandels durchlaufen, besitzt Erfahrung und den frischen Wind für einen Aufwind in Form von Wissen und Zeit. Als Filter- und Reflexbar verfügt er über die Kompetenz zur langfristigen Filialunternehmensperspektive und versteht es das Filialsystem neuen Entwicklungen anzupassen ohne dabei die kurzfristigen Renditeziele zu vernachlässigen. Er hilft, dass Entscheidungs- und Umsetzungsebene besser ineinandergreifen. Als Realist weiß er wie mit Filialunternehmensstärken umzugehen ist, man seiner Aufgabe trotz turbulentem Umfeld gerecht werden kann und sein Tun versteht mit nachvollziehbaren Etappenzielen zu unterlegen.
Nutzen
Damit zu erledigende Funktionen auch erfüllt werden, sind die Beiratsaufgaben vorher formalisiert worden. Sie umfassen je nach festgelegtem Aufgabenspektrum Erfolgssteigerung, Risikoprävention, Organisations- / Prozessänderungen zur Effizienz- und Effektivitätsverbesserung. Dabei versucht der Kuhnbeirat (www.kuhn-filialisten.de) argumentativ den Erfolg und die Erfolgsfaktoren miteinander zu verknüpfen und anhand situativer Kontextfaktoren darzustellen. Bewährt hat er sich in der Funktion eines Sparringspartner, Steuerer und Navigator. Entsprechend werden ihm immer öfters auch Kontroll- und Zustimmungskompetenzen übertragen. Durch sein Branchen- und branchenübergreifendes Filialgeschäftswissen ist er eine echte unternehmerische Entscheidungshilfe auf Augenhöhe. Als strategisches Instrument eignet er sich gut für den Ausgleich struktureller Defizite gegenüber größeren Mitbewerbern. Seine Leistung trägt mit dazu bei, gestellte Anforderungen mit einer effizienteren Funktionserfüllung zu begegnen.
Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist, dass das Zusammenspiel zwischen einem Filialisten und dem Beirat richtig funktioniert, ist gegenseitiges Vertrauen. Es erleichtert der einen Seite, weitgehende Mitsprache- und Entscheidungsrechte einzuräumen, und der anderen Seite, die Rechte verantwortungsvoll zu nutzen. Die Kuhnexperten (www.kuhn-filialisten.de) empfehlen sich als ein filialbetriebliches Organ mit Führungskompetenz, das versteht den richtigen Mix aus Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einzubringen. Weil sie filialbranchenkundig das Geschäft auch operativ beherrschen, seit 1980 am Markt und im Begleiten von Innovationsprozessen beim Wandel im Handel erfahren sind, existiert eine enorme Risikopräventionswirkung. Für ein reibungsloses Arbeiten, die Entscheidungen besser machen, sorgen besondere Arbeitsstrukturen, eine klare Organisation, bestimmte Entscheidungsprozesse und besondere dezentrale / zentrale Abläufe. Eingeschlossen ist darin das Festlegen von Verantwortlichkeiten und Zeiten.
Die Kuhnbeiratsarbeit unterliegt der ständigen Kontrolle. Entsprechend kann auf Veränderungen, beispielsweise bei ausgeprägten Expansionsphasen oder intensiverer Technologieanwendung sofort reagiert werden. Dies gilt auch für Kontrollaufgaben, die sich wegen veränderter Situationen kurzfristig und nachhaltig ändern können (1111).
Egal, ob nur wenige Filialen zum Filialunternehmen gehören, kapitalmarktfinanziert agiert oder inhabergeführt Filialnetze unterschiedlicher Sortimente über diverse Kanäle gehandelt werden. Es ist offensichtlich, dass sich die Spielregeln rapide ändern, das bisherige Nebeneinander von Off- und Onlineverkauf unnötig Ressourcen bindet, Effizienzreserven kaum aktiviert werden. Dazu kommen die Hürden Bürokratie und Finanzierung, aber auch fehlende echte Innovationen außerhalb traditioneller Domänen. Sie hemmen die Filialunternehmensentwicklung erheblich. Zu oft ist der Blick auf den Wettbewerb statt auf die Nachfrage gerichtet. Wird kopiert statt kapiert, wird wiederholt, was sich bereits als unwirtschaftlich erwiesen hat oder im Wandel der Märkte nicht mehr lebensfähig ist. Die gewachsene Bedeutung von Bereichen wie das Planungsrecht, Personal, Finanzen oder die Vorgaben „eBilanz“ unterstreichen das.
Einerseits explodiert das Wissen, welches gebraucht wird, um rentabel weiter zu wachsen, andererseits fehlt die Zeit, um dieses Wissen wirkungsvoll in den Filialunternehmensalltag zu überführen. Die Lücke schließen bisher jene, die weder Branche, Märkte, Technologie noch Käufer kennen. Sollen mit einer solchen Wissenslücke Marktanteilszuwächse und Renditeziele erreicht werden, sind nach Meinung der Kuhn Spezialisten für Filialisten (www.kuhn-filialisten.de) Voraussetzung sowohl ein Wissensvorsprung als auch Zeitgewinne. Dies um so öfter, als über mehr Wissen und ausreichend Zeit neue, innovative Geschäftsmodelle, ganz andere Wertschöpfungsketten realisiert werden müssen, unrentable Filialstandorte zu schließen sind. Dem Spannenfresser „Preis“ seine Einsatzintensität zu nehmen ist. Prozesse anders laufen müssen, um Ressourcen zu sparen und Produktivitäten zu steigern. Allerdings erfordert das ein Umdenken sowohl in der Strategie als auch operativ.
Lösung
Für die weiter wachsenden internen und externen filialbetrieblichen Herausforderungen ist die Kuhnlösung ein Beirat. Er ist Treiber in der wirtschaftlichen Filialunternehmensentwicklung, kein schmückendes Beiwerk. Er selbst ist unternehmerisch tätig, hat die Filialunternehmenspraxis in der Innovationsbranche des Filialhandels durchlaufen, besitzt Erfahrung und den frischen Wind für einen Aufwind in Form von Wissen und Zeit. Als Filter- und Reflexbar verfügt er über die Kompetenz zur langfristigen Filialunternehmensperspektive und versteht es das Filialsystem neuen Entwicklungen anzupassen ohne dabei die kurzfristigen Renditeziele zu vernachlässigen. Er hilft, dass Entscheidungs- und Umsetzungsebene besser ineinandergreifen. Als Realist weiß er wie mit Filialunternehmensstärken umzugehen ist, man seiner Aufgabe trotz turbulentem Umfeld gerecht werden kann und sein Tun versteht mit nachvollziehbaren Etappenzielen zu unterlegen.
Nutzen
Damit zu erledigende Funktionen auch erfüllt werden, sind die Beiratsaufgaben vorher formalisiert worden. Sie umfassen je nach festgelegtem Aufgabenspektrum Erfolgssteigerung, Risikoprävention, Organisations- / Prozessänderungen zur Effizienz- und Effektivitätsverbesserung. Dabei versucht der Kuhnbeirat (www.kuhn-filialisten.de) argumentativ den Erfolg und die Erfolgsfaktoren miteinander zu verknüpfen und anhand situativer Kontextfaktoren darzustellen. Bewährt hat er sich in der Funktion eines Sparringspartner, Steuerer und Navigator. Entsprechend werden ihm immer öfters auch Kontroll- und Zustimmungskompetenzen übertragen. Durch sein Branchen- und branchenübergreifendes Filialgeschäftswissen ist er eine echte unternehmerische Entscheidungshilfe auf Augenhöhe. Als strategisches Instrument eignet er sich gut für den Ausgleich struktureller Defizite gegenüber größeren Mitbewerbern. Seine Leistung trägt mit dazu bei, gestellte Anforderungen mit einer effizienteren Funktionserfüllung zu begegnen.
Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist, dass das Zusammenspiel zwischen einem Filialisten und dem Beirat richtig funktioniert, ist gegenseitiges Vertrauen. Es erleichtert der einen Seite, weitgehende Mitsprache- und Entscheidungsrechte einzuräumen, und der anderen Seite, die Rechte verantwortungsvoll zu nutzen. Die Kuhnexperten (www.kuhn-filialisten.de) empfehlen sich als ein filialbetriebliches Organ mit Führungskompetenz, das versteht den richtigen Mix aus Erfahrungen, Fähigkeiten und Fertigkeiten einzubringen. Weil sie filialbranchenkundig das Geschäft auch operativ beherrschen, seit 1980 am Markt und im Begleiten von Innovationsprozessen beim Wandel im Handel erfahren sind, existiert eine enorme Risikopräventionswirkung. Für ein reibungsloses Arbeiten, die Entscheidungen besser machen, sorgen besondere Arbeitsstrukturen, eine klare Organisation, bestimmte Entscheidungsprozesse und besondere dezentrale / zentrale Abläufe. Eingeschlossen ist darin das Festlegen von Verantwortlichkeiten und Zeiten.
Die Kuhnbeiratsarbeit unterliegt der ständigen Kontrolle. Entsprechend kann auf Veränderungen, beispielsweise bei ausgeprägten Expansionsphasen oder intensiverer Technologieanwendung sofort reagiert werden. Dies gilt auch für Kontrollaufgaben, die sich wegen veränderter Situationen kurzfristig und nachhaltig ändern können (1111).