Brand Hacking before Branding
Marke interessiert B-to-B-Mittelständler kaum.
Aber auch sie wollen durchaus automatisch neue Kunden ziehen.
Was verhindert Markenbildung?
Die starke Produktorientierung und die bislang gewohnt hohe Kundenbindung machten eine Markenbildung unnötig. Wenn aber die Notwendigkeit erkannt wird – von wem auch immer: Agentur, Markenberater, Geschäftsführung – dann beginnt das Hacking. Dann wird gegraben: Eine Subtanz muss es wohl geben, denn die Kunden sind dem Unternehmen aus irgendeinem Grund treu geblieben. Eine gern gestellte Frage ist: „Wenn es Ihr Unternehmen morgen plötzlich nicht mehr gäbe, würden es die Kunden vermissen und wenn ja, aus welchem Grund?“ Hier wird die Vorstellungswelt von Inhaber, Vertriebsleiter, Kundenservice-Mitarbeiter, Produktionsleiter gehackt. Können Sie darauf antworten? Was macht so eine Frage mit ihnen? Löst sie ein Ur-Gefühl für eine vage Vorstellung der Bedeutung einer starken Marke aus?
Der Markenberater interveniert in ein auf Routine abgestelltes Geschäft. Möglicherweise erzeugt er Unsicherheit mit dieser Frage, rüttelt sie doch an der Egozentriertheit „Wieso, unsere Mitarbeiter machen doch einen guten Job? Wieso sollte unser Unternehmen keiner außer uns selbst vermissen?“ Zirkulär beantwortet sich damit die Frage von selbst. Findet man keine Antwort, heißt es noch nicht, es gäbe keine, denn es ist kein Zufall, dass ein Unternehmen existiert. Nur wissen wir manchmal wirklich nicht auf Anhieb, warum eigentlich.
Wie weit geht Markenbildung?
Markenbildung im B-to-B-Mittelstand setzt an sich selbst noch sehr niedrige Ansprüche. Zu schnell geben sich Kunde und Berater mit ein paar wohlklingenden Attributen zufrieden, wovon eines vom wichtigsten Wettbewerber differenziert.
Das liegt auch daran, dass der Kunde keine mehrtägigen Beraterhonorare für Analyse und kreative Rekombination von Optionen für abstrakte Kommunikationsstrategien bezahlt. Meist geht es um Corporate Re-Design. Man möchte möglichst schnell die Materialisierung der „Marke“, auch wenn sie noch auf wabernden immateriellen Füßen steht.
Bislang hat das augenscheinlich noch ausgereicht. Idealerweise hat die Intervention des Beraters das formale Markenbewusstsein der Geschäftsführung ein wenig gehoben, sodass das Unternehmen bis zur nächsten Marktkonsolidierung weitermachen kann.
Vom brennenden zum Kernproblem
Ein wenig anders ist es, wenn ein anderes brennendes Problem beim Unternehmen auftaucht: „Wir machen immer aufwändigere Angebote, müssen zig mal nachverhandeln und am Ende bleiben nichtmal 10 Prozent der Interessenten bei uns. Geben Sie uns eine Vertriebsschulung, meine Leute müssen lernen, härter zu verhandeln und vielleicht müssten auch neue Verkaufsargumente her.“
„Verkaufsargumente“ – Das ist das Stichwort. Damit sind wir schon mitten drin. Von hieraus können wir uns direkt zur Substanz vorarbeiten: „Was können die Produkte? Was sind die Leistungen aus Sicht des Kunden? Welchen Kundennutzen erfüllen Sie wie gut?“ Schnell wird klar: das Kernproblem sind nicht mangelnde Verhandlungsstärke, Motivation oder zu wenig Abschlusstechniken.
Warum wird eigentlich um jedes Angebot gefeilscht wie auf einem orientalischen Basar? Das Problem ist strategischer Natur. Wie ist das Unternehmen aus Sicht des Kunden positioniert? „Wer nicht automatisch neue Kunden gewinnt, ist falsch positioniert“ sagt Peter Sawtschenko und stellt damit auf die engpasskonzentrierte Strategie ab, nach der – gemäß energetischem Prinzip – alles, was auf Widerstand stößt, nicht die richtige Richtung sein kann. Anstatt gegen Einkäufer zu verhandeln, die außer dem Preis kein anderes Attribut als einzigartig akzeptieren, gilt es, durch die Herausschälen eines unschlagbaren Nutzen für eine bestimmte Zielgruppe einen Sogeffekt zu erzeugen.
Und damit sind wir schon bei den Grundlagen für eine starke Marke.
Die starke Produktorientierung und die bislang gewohnt hohe Kundenbindung machten eine Markenbildung unnötig. Wenn aber die Notwendigkeit erkannt wird – von wem auch immer: Agentur, Markenberater, Geschäftsführung – dann beginnt das Hacking. Dann wird gegraben: Eine Subtanz muss es wohl geben, denn die Kunden sind dem Unternehmen aus irgendeinem Grund treu geblieben. Eine gern gestellte Frage ist: „Wenn es Ihr Unternehmen morgen plötzlich nicht mehr gäbe, würden es die Kunden vermissen und wenn ja, aus welchem Grund?“ Hier wird die Vorstellungswelt von Inhaber, Vertriebsleiter, Kundenservice-Mitarbeiter, Produktionsleiter gehackt. Können Sie darauf antworten? Was macht so eine Frage mit ihnen? Löst sie ein Ur-Gefühl für eine vage Vorstellung der Bedeutung einer starken Marke aus?
Der Markenberater interveniert in ein auf Routine abgestelltes Geschäft. Möglicherweise erzeugt er Unsicherheit mit dieser Frage, rüttelt sie doch an der Egozentriertheit „Wieso, unsere Mitarbeiter machen doch einen guten Job? Wieso sollte unser Unternehmen keiner außer uns selbst vermissen?“ Zirkulär beantwortet sich damit die Frage von selbst. Findet man keine Antwort, heißt es noch nicht, es gäbe keine, denn es ist kein Zufall, dass ein Unternehmen existiert. Nur wissen wir manchmal wirklich nicht auf Anhieb, warum eigentlich.
Wie weit geht Markenbildung?
Markenbildung im B-to-B-Mittelstand setzt an sich selbst noch sehr niedrige Ansprüche. Zu schnell geben sich Kunde und Berater mit ein paar wohlklingenden Attributen zufrieden, wovon eines vom wichtigsten Wettbewerber differenziert.
Das liegt auch daran, dass der Kunde keine mehrtägigen Beraterhonorare für Analyse und kreative Rekombination von Optionen für abstrakte Kommunikationsstrategien bezahlt. Meist geht es um Corporate Re-Design. Man möchte möglichst schnell die Materialisierung der „Marke“, auch wenn sie noch auf wabernden immateriellen Füßen steht.
Bislang hat das augenscheinlich noch ausgereicht. Idealerweise hat die Intervention des Beraters das formale Markenbewusstsein der Geschäftsführung ein wenig gehoben, sodass das Unternehmen bis zur nächsten Marktkonsolidierung weitermachen kann.
Vom brennenden zum Kernproblem
Ein wenig anders ist es, wenn ein anderes brennendes Problem beim Unternehmen auftaucht: „Wir machen immer aufwändigere Angebote, müssen zig mal nachverhandeln und am Ende bleiben nichtmal 10 Prozent der Interessenten bei uns. Geben Sie uns eine Vertriebsschulung, meine Leute müssen lernen, härter zu verhandeln und vielleicht müssten auch neue Verkaufsargumente her.“
„Verkaufsargumente“ – Das ist das Stichwort. Damit sind wir schon mitten drin. Von hieraus können wir uns direkt zur Substanz vorarbeiten: „Was können die Produkte? Was sind die Leistungen aus Sicht des Kunden? Welchen Kundennutzen erfüllen Sie wie gut?“ Schnell wird klar: das Kernproblem sind nicht mangelnde Verhandlungsstärke, Motivation oder zu wenig Abschlusstechniken.
Warum wird eigentlich um jedes Angebot gefeilscht wie auf einem orientalischen Basar? Das Problem ist strategischer Natur. Wie ist das Unternehmen aus Sicht des Kunden positioniert? „Wer nicht automatisch neue Kunden gewinnt, ist falsch positioniert“ sagt Peter Sawtschenko und stellt damit auf die engpasskonzentrierte Strategie ab, nach der – gemäß energetischem Prinzip – alles, was auf Widerstand stößt, nicht die richtige Richtung sein kann. Anstatt gegen Einkäufer zu verhandeln, die außer dem Preis kein anderes Attribut als einzigartig akzeptieren, gilt es, durch die Herausschälen eines unschlagbaren Nutzen für eine bestimmte Zielgruppe einen Sogeffekt zu erzeugen.
Und damit sind wir schon bei den Grundlagen für eine starke Marke.