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So war in den letzten Jahren der Trend zu beobachten, dass CEOs als Stars aufgebaut und wahrgenommen wurden. Im Vordergrund standen dabei individuelle Erfolge und persönliche Aufstiegsgeschichten, die nicht unbedingt das Unternehmen in den Mittelpunkt stellten.
Glattes Image versus reale Persönlichkeit
Zwar hat der Hype um das individuelle Storytelling nichts von seiner Strahlkraft verloren, doch lässt sich eine Trendwende diagnostizieren, die das Personal Branding in veränderter Form hervorbringt. So scheinen sich immer mehr Unternehmen von den allzu künstlichen Konstrukten der Marketingwelt abzuwenden, um Menschen zu Marken zu formen. Denn Menschen sind bereits unverwechselbar. Und sie haben bereits eine Persönlichkeit, die nicht erst konstruiert werden muss.
Der Trend im Personal Branding geht hin zu mehr Authentizität - verbunden mit relevanten Themen und Botschaften. Es geht also nicht mehr nur darum, ein glattes Image zu präsentieren, sondern vielmehr um Authentizität und die Fähigkeit, eine persönliche Identität aufzubauen, die von Glaubwürdigkeit und Ehrlichkeit geprägt ist.
Als Team zum Erfolg
Gleichzeitig ist es wichtig zu betonen, dass der Erfolg eines Unternehmens selten auf dem CEO allein beruht, sondern auf der engen Zusammenarbeit und dem Engagement vieler Mitarbeiter. Die neue Form des Personal Branding sollte darauf abzielen, den Erfolg als Teamleistung zu würdigen.
Denn das, was ein Unternehmen wirklich ausmacht, ist in erster Linie sein Kollektiv. Unternehmer auf der ganzen Welt wissen, dass Erfolg nicht das Verdienst eines einzelnen Mannes oder einer einzelnen Frau ist. Unternehmertum ist ein kollektives Abenteuer, das auf einer Vielzahl von Einzelpersonen und Talenten beruht, die sich in den Dienst einer gemeinsamen Sache stellen und eine gemeinsame Vision in einem gemeinsamen Projekt umsetzen.
Wenn ein Unternehmen wächst, bildet sich ein ganzes Ökosystem um dieses herum. Da sind zunächst die Angestellten, dann die Kundschaft, die manchmal auch zu Botschaftern werden können, sowie Partner aller Art, wie beispielsweise Technologie- und Geschäftspartner, Personalvermittlungen, die Buchhaltung oder Kommunikationsagenturen. Und dann wären da noch der Staat, die Finanzstrukturen usw.
Das Unternehmen als Kollektiv von Experten
Im Bereich der Kommunikation beobachten wir bei den von uns betreuten Unternehmen bereits eine beginnende Diversifizierung der Spokepeople. Ein solides Unternehmen stützt sich auf eine Vielzahl von Experten. So entsteht eine Gemeinschaft von Medienrepräsentanten, die durch ihre Pluralität solider, verständlicher und glaubwürdiger erscheint und somit aus einer Position der Stärke heraus Aufträge generiert, Finanzierungen erhält, Mitarbeitende rekrutiert und sich in der Gesellschaft verankert.
Hier ein Überblick über die vier wichtigsten Trends im Bereich Personal Branding:
1. Authentizität als Grundpfeiler des Personal Branding
In der Vergangenheit ging es beim Personal Branding oft darum, ein perfektes Bild nach außen zu präsentieren, das möglichst vielen gefällt. Heute hingegen ist Authentizität der Schlüssel zum Aufbau einer starken und nachhaltigen persönlichen Marke. Menschen sehnen sich nach Authentizität und wollen wissen, wer wirklich hinter einer Marke oder einem Unternehmen steht. Das bedeutet, dass persönliche Marken transparenter und zugänglicher werden müssen, um Vertrauen bei der Kundschaft und im Kollegenkreis aufzubauen.
2. Storytelling und die menschliche Seite
Eine Möglichkeit, Authentizität zu fördern, ist Storytelling. Geschichten verbinden Menschen auf einer emotionalen Ebene und schaffen Vertrauen und Sympathie. Es geht nicht mehr nur um trockene Fakten und Zahlen, sondern darum, die menschliche Seite der Marke hervorzuheben. Mitarbeiter können ihre Geschichten teilen, wie sie zum Erfolg des Unternehmens beitragen und welche Leidenschaft sie antreibt. Das schafft eine tiefere Bindung sowohl zu Kunden als auch innerhalb des Unternehmens.
3. Mitarbeiter:innen als Markenbotschafter
Ein häufiger Fehler beim Personal Branding ist es, nur den/die CEO oder die Führungskräfte als Gesicht der Marke zu präsentieren. Es ist jedoch wichtig, die Mitarbeiter als wertvolle Markenbotschafter anzuerkennen. Indem sie als individuelle Persönlichkeiten und Experten in ihren jeweiligen Bereichen auftreten, können sie eine Verbindung zu einem breiteren Publikum herstellen und einen echten Mehrwert bieten. Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter:innen dazu ermutigen, ihre Expertise und Leidenschaften mit anderen zu teilen und so die Reichweite der Marke zu vergrößern.
4. Teamarbeit und Erfolg würdigen
Ein erfolgreiches Unternehmen basiert auf dem Zusammenspiel vieler talentierter Menschen, die ihre Fähigkeiten und Ideen einbringen. Es ist wichtig, den Beitrag jedes Einzelnen anzuerkennen und wertzuschätzen. Personal Branding sollte sich nicht auf die Führungskräfte beschränken, sondern das gesamte Team einbeziehen. Durch das Hervorheben der Teamarbeit können Unternehmen eine positive Unternehmenskultur fördern und ihre Mitarbeiter:innen motivieren, sich weiterhin mit vollem Einsatz zu engagieren.
Fazit
Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind nach wie vor sein wertvollstes Kapital. Ihr gesammeltes Wissen und ihre Erfahrung sind der Grund dafür, dass ein Unternehmen dort steht, wo es heute steht. Nicht zuletzt deshalb hat sich das Personal Branding von der reinen Imagepflege hin zu mehr Authentizität und Menschlichkeit entwickelt. Unsere Zeit bietet Unternehmensgründern eine Fülle von Möglichkeiten, in den Medien präsent zu sein, es gibt eine neue Begeisterung für das Unternehmertum im In- und Ausland. Diese Möglichkeiten der Sichtbarkeit müssen unbedingt genutzt werden. Dabei ist es wichtig, den Beitrag des gesamten Teams anzuerkennen und zu würdigen, anstatt den Erfolg allein auf den/die CEO zu reduzieren. Die Identität des Unternehmens, sein Angebot, seine Werte und seine Talente müssen die Vielfalt der individuellen Erfolgsgeschichten widerspiegeln, die kommuniziert werden. Unternehmen, die diese neuen Trends im Personal Branding berücksichtigen und auf die Kraft der Teamarbeit setzen, werden langfristig erfolgreich sein und über eine engagierte Belegschaft verfügen, die stolz darauf ist, Teil des Erfolgs zu sein.
770.301 – so viele unbesetzte Stellen gibt es laut Statista durchschnittlich in Deutschland. Das macht sich bemerkbar. Lange Wartezeiten in Arztpraxen, Werkstätten und bei Handwerker:innen gelten längst als Normalzustand. Im Juni 2023 beschloss die Regierung ein Maßnahmen-Paket zur Schließung der Lücke: Durch mehr Zuwanderung von Akademiker:innen und Fachkräften erhofft sie sich Besserung. Ein guter Ansatz, doch bekämpfen die Maßnahmen lediglich die Symptome, statt dem Problem auf den Grund zu gehen, weiß Führungsexperte Boris Grundl. Das Einstellen von Arbeitskräften geht nach seiner Erfahrung schnell und einfach, die meisten Firmen jedoch scheitern daran, diese zu halten. Der Leiter des Grundl Leadership Instituts erklärt, wie eine langfristige Bindung von Mitarbeitenden gelingt.
Vision und Mission
Firmen stecken unendlich viel Zeit und Geld in Recruiting oder Benefits, die neue Leute anlocken sollen. Häufig verlieren Führungskräfte dabei aus dem Blick, was wirklich zählt: eine Bindung zwischen den Unternehmenswerten und den Werten der Teammitglieder zu schaffen. Dabei kommt es zwar auch auf Bewerbungsprozesse an, doch darf der Prozess nach der Einstellung nicht abbrechen. Bevor neue Mitglieder rekrutiert werden, hinterfragen Leader, welche Charaktere zur Firmenkultur passen. Mit Vision, Mission und Leitsätzen entwickeln Führende ihren Unternehmenszweck. Die Vision spiegelt den Idealzustand der Zukunft wider: Wofür steht das Unternehmen? Anhand der Mission verdeutlichen Arbeitgeber das Strahlen der Marke nach außen. Warum vertrauen die Kunden unserer Arbeit? Mit den Leitsätzen formulieren Teamchefs Handlungslinien für die Umsetzung von Vision und Mission.
Ein Praxisbeispiel
Ein Freizeitpark sucht nach neuen Kräften. Seine Mission lautet „Zusammen eine schöne Zeit verbringen“. Gerade im Dienstleistungsbereich muss die Trennlinie zwischen innerer Motivation und der Wirkung nach außen scharf verlaufen. Verwechseln interessierte Talente nämlich die nach außen gehende Mission mit der innen scheinende Vision, entstehen im Kopf Bilder von flauschigen Sesseln und entspanntem Miteinander; die Realität der Arbeitswelt eines Freizeitparks schreckt die frisch Eingestellten dann verständlicherweise ab. Bewerbenden teilt der Park seine Vision daher deutlich mit: „Wir ermöglichen Menschen, zusammen eine schöne Zeit zu verbringen.“ Das bedeutet nicht, dass das Team keine tollen gemeinsamen Erfahrungen sammelt. Doch es stellt klar: Nur wer Lust darauf hat, am Glück anderer zu arbeiten, passt in den Betrieb. Leitsätze halten das Erreichen der Ergebnisse fest: „Wir verschaffen unseren Besuchern eine schöne Zeit, indem …“
Gut Ding will Weile haben
Eine wichtige Regel heißt „Kultur vor Kompetenz“. Entspricht eine Bewerberin voll und ganz den gesuchten Eigenschaften, dürfen fehlende Skills nicht als Ausschluss-Kriterium dienen. Mit Workshops und Weiterbildungen lassen sich die meisten Kenntnisse erarbeiten, Charakterzüge hingegen nicht. Mit ehrlich gemeintem Interesse am Gegenüber erkennen Leader schnell, wer die Werte des Teams und der Chefetagen teilt und wo Reibereien entstehen. Sind die richtigen Kandidat:innen gefunden, bleiben Führende am Ball. In regelmäßigen Gesprächen vermitteln Leitende, welches System sie verfolgen, erarbeiten gemeinsam mit Mitarbeitenden deren ergebnisorientierte Aufgaben und vergewissern sich, drängende Fragen stets offen, konstruktiv und personenbezogen zu lösen.
Der Fachkräftemangel stellt in der Marketingbranche noch immer ein drängendes Problem dar, wie eine Studie von Civey im Auftrag der DMEXCO zeigt: 48 Prozent der befragten Fachkräfte aus Kommunikation, PR, Medien und Marketing berichten von unbesetzten Stellen in ihrer Organisation. Für Unternehmen eine Herausforderung: Personallücken bedeuten einen erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand – schließlich muss Ersatzpersonal gefunden und eingearbeitet werden. Das gefährdet die Produktivität der Teams, die nun mögliche Engpässe überbrücken müssen. In einer internationalen Umfrage unter mehr als 400 Marketingleitern gaben CMOs an, dass sie gefühlt die Aufgaben von elf – oder mehr – Marketingbereichen erfüllen müssen (Deloitte). Und die Suche nach neuen Fachkräften zieht sich zunehmend in die Länge: Bei 29 Prozent der Befragten dauert eine Neubesetzung drei bis sechs Monate.
Was jedoch viele Unternehmen bei ihrer Personalplanung übersehen: Für zahlreiche Jobprofile wird die Selbstständigkeit zunehmend attraktiver. In Europa arbeiten sechs Millionen Freelancer – 3,4 Millionen von ihnen sind in digitalen Berufen tätig, wie exemplarisch als Marketingberater:innen, Community-Manager:innen oder Social-Media-Manager:innen.
Chancen: Wie Unternehmen mithilfe von Freelancern die Skills-Gap schließen
Flexibilität, Autonomie und Unabhängigkeit – das sind einige der Hauptgründe, warum sich Arbeitnehmende entscheiden, den Schritt in die Selbstständigkeit zu wagen (Malt x BCG Studie). Die Überlegung Personallücken mit Freelancern flexibel zu schließen, anstelle langwieriger Rekrutierungsprozesse für Vollzeitstellen zu durchlaufen, scheint daher eine logische Konsequenz: Viele Freelancer besetzen in der Kommunikationsbranche nachgefragte Stellen, wie beispielsweise als Grafik- und UX-Designer:innen oder Marketingberater:innen. Als unabhängige Expert:innen bringen sie Expertise und neue Impulse ins Unternehmen und können sich mit den Festangestellten ergänzen: Deutsche Freelancer gehören zu den erfahrensten Europas, bringen einen hohen Qualifikationsgrad mit (79 Prozent mind. Bachelor-Abschluss) und bilden sich durchschnittlich 4 Stunden in der Woche intrinsisch motiviert weiter. Sie unterstützen Unternehmen bei der schnellen Umsetzung und Abschließung von Projekten und helfen ihnen, ihre Ziele schnell und effizient zu erreichen.
Zum Status quo: Große Unternehmen in Deutschland agieren zurzeit mit einem Anteil von 20 Prozent zunehmend als Kunden-Portfolio von Freelancern – bei Kleinunternehmen sind es bereits 43 Prozent.
Erfolgsfaktoren in der Praxis – eine Checkliste für Unternehmen
Damit die Zusammenarbeit mit freiberuflichen Expert:innen gelingt, sollten Unternehmen im Voraus eine Strategie aufsetzen. Dafür gilt es, die Erfolgsfaktoren genau zu kennen.
Ausführliches Briefing aufsetzen: 44 Prozent der Freelancer erhalten nach eigenen Angaben selten ein klares Briefing.
Das streut Unzufriedenheit und ermöglicht abwendbare Missverständnisse.
Eine detaillierte Beschreibung des Arbeitsauftrags und ein klar definiertes Projekt vermeiden eine solche Situation. Sie garantieren, dass Unternehmen und Freelancer sich abstimmen und beide Seiten wissen, was das Projekt beinhalten wird.
An dieser Stelle empfiehlt es sich auch, das Projekt und seine Rahmenbedingungen in Kontext zu setzen, um auf die Herausforderungen hinzuweisen.
Zudem gilt es eine bestimmte Anzahl an Arbeitstagen festzulegen, an denen das Unternehmen die Expertise des Freelancers benötigt und die Möglichkeiten zur Remote-Arbeit zu klären.
1. Unternehmen und Projektrahmen detailliert vorstellen: Ein schneller Überblick über den Führungsstil des Unternehmens hilft Freelancern zu verstehen, wie die verschiedenen Teams zusammenarbeiten, welche Prozessabläufe es gibt und welche Schritte bei der Abnahme und Bewertung ihrer Arbeit einzuhalten sind. Deshalb ist es empfehlenswert, sich zu Beginn des Projekts die Zeit zu nehmen, die wichtigsten Informationen über die Geschichte und Vision des Unternehmens, die Konkurrenz, die Kunden- bzw. Nutzerstruktur und die zukünftigen Pläne zu vermitteln, damit die Freelancer ihre aktuellen Aufgaben mit den allgemeinen Unternehmenszielen verknüpfen können.
2. Projektziel, Status quo und gewünschte Formate erläutern: Neben Abgabefristen benötigen Freelancer einen Überblick über kurz- und langfristige Ziele und gewünschte Umsetzungsmöglichkeiten. Auch Einzelheiten zum Format der Arbeitsergebnisse und wie sie übermittelt werden sollen, sind empfehlenswert. Dabei helfen visuelle Darstellungen. Zudem sollte der aktuelle Stand des Projektes erläutert und ein Überblick über das gesamte Vorhaben geliefert werden.
3. Den Freelancern eine Kontaktperson zur Seite stellen: Außerdem brauchen Freelancer eine verlässliche Kontaktperson, die als Brücke zwischen Freelancer und Unternehmen agiert und die sich für Fragen Zeit nimmt. Sie hilft Freelancern, mit den richtigen Personen innerhalb der Organisation in Verbindung zu treten.
4. Erwartungen an die Fähigkeiten der Freelancer transparent und frühzeitig kommunizieren: Unternehmen sollten projektrelevante Fähigkeiten sowie Arbeits- und Projektmanagementerfahrung frühzeitig und klar offenlegen. Des Weiteren empfiehlt es sich, regelmäßige Check-ins für Feedbackrunden mit den Freelancern einzuplanen. Sie garantieren, dass die Erwartungen auf beiden Seiten zwischenzeitlich geprüft werden.
Mit Freelancern zu mehr Agilität im Unternehmen
Mit Freelancern erhalten Unternehmen schnell und effizient Zugriff auf die benötigte Expertise, können digitale Projekte mit externer Hilfe vorantreiben und ihre eigene Innovationskraft maximieren. Damit die Zusammenarbeit reibungslos funktioniert, sind Unternehmen gefordert, eine Strategie aufzusetzen, die gewährleistet, dass Freelancer bei Projekten schon von Beginn an ins Unternehmen integriert sind und ein ausführliches Briefing erhalten.
Marketingleiter:innen müssen heutzutage nicht nur einen Überblick über die verschiedenen Aufgaben haben, die mit ihrer Rolle verbunden sind, sondern auch in der Lage sein, die verschiedenen Initiativen der einzelnen Abteilungen zu koordinieren. Da es zunehmend schwieriger wird, sich über alle neuen Features und Trends auf dem Laufenden zu halten, stellen unabhängige Expert:innen, die sich auf spezifischen Fragestellungen spezialisiert haben, eine Lösungsmöglichkeit dar – besonders für Unternehmen, die mit Personallücken zu kämpfen haben.
- Bis zu 20 % der US-Arbeiter könnten bis nächstes Jahr von Zuhause aus arbeiten - CEOs wie Elon Musk und Andy Jassy setzen sich gegen Remote Work ein - Rückkehr ins Büro verschlechtert oft die Mitarbeiterzufriedenheit
Die Diskussion über Remote Work und Flexibilität am Arbeitsplatz nimmt in der modernen Arbeitswelt einen zentralen Platz ein. Laut einer Studie, die von USA Today veröffentlicht wurde, arbeiten derzeit bereits 14 % der US-Arbeitskräfte von Zuhause aus, und dieser Anteil könnte bis zum nächsten Jahr auf 20 % steigen. Trotz des Wunsches einiger CEOs nach einer Rückkehr ins Büro bleibt die Arbeit von Zuhause aus die bevorzugte Option für viele Arbeitnehmer.
Einige Führungskräfte, darunter Elon Musk und Andy Jassy, haben sich öffentlich gegen Remote Work ausgesprochen und drängen Mitarbeiter zurück ins Büro. Doch Forschungsergebnisse zeigen, dass die Rückkehr ins Büro nicht zwangsläufig die Mitarbeiterzufriedenheit steigert oder die Firmenleistung verbessert. Laut einer Studie der University of Pittsburgh Katz School of Business führen Rückkehr-ins-Büro-Maßnahmen oft zu einem Rückgang der Mitarbeiterzufriedenheit, ohne dass dadurch die Leistung des Unternehmens gesteigert wird.
Im Gegenteil, viele Arbeitnehmer schätzen die Flexibilität, die mit Remote Work einhergeht, und zeigen sogar höheres Engagement und Produktivität, wenn sie selbst über ihren Arbeitsort und -zeiten entscheiden können. Zahlreiche Studien belegen, dass Mitarbeiter, die Flexibilität in Bezug auf ihren Arbeitsort und ihre Arbeitszeiten haben, tendenziell zufriedener und produktiver sind.
Die Diskrepanz zwischen der Vorstellung der Führungskräfte und den Bedürfnissen der Mitarbeiter wird auch bei der Arbeitnehmerwahl deutlich. Unternehmen, die auf Remote Work setzen sind beliebter. Diese Unternehmen profitieren daher oft von einem breiteren und vielfältigeren Talentpool, der durch die geografische Unabhängigkeit ermöglicht wird. Dadurch können sie hochqualifizierte Mitarbeiter gewinnen, die möglicherweise außerhalb der Reichweite eines traditionellen Büros liegen. Laut den Daten von USA Today möchten 58 % der Angestellten im Büro zumindest einige Tage pro Woche von Zuhause aus arbeiten.
Während persönliche Treffen und Zusammenarbeit vor Ort nach wie vor ihre Berechtigung haben, zeigt sich eine zunehmende Dezentralisierung der Arbeitslandschaft, insbesondere in der Tech-Branche. Unternehmen wie Gitlab und Dropbox verfolgen einen remote-first-Ansatz, der es den Mitarbeitern ermöglicht, weitgehend selbst zu entscheiden, wo und wann sie arbeiten möchten. Dieser Ansatz hat sich als erfolgreich erwiesen und zeigt, dass Flexibilität am Arbeitsplatz nicht nur möglich, sondern auch effektiv sein kann.
Frauen verdienen auf Vorstandsebene in großen europäischen Konzernen durchschnittlich 1,2 Millionen Euro weniger im Jahr als ihre männlichen Kollegen. Die Bezahlung der Vorstände hängt außerdem davon ab, ob ein Ressort als „typisch männlich“ oder eher „weiblich“ wahrgenommen wird. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie der Universität Tübingen, der Universität Paderborn und der Technischen Hochschule Ostwestfalen-Lippe, die kürzlich in der Fachzeitschrift The International Journal of Human Resource Management erschienen ist.
Untersucht wurden 84 Unternehmen, darunter auch 16 deutsche, die im Euro Stoxx 50 und/oder im Stoxx Europe 50 gelistet sind. In den beiden Indizes wird die Wertentwicklung der größten europäischen Konzerne in-nerhalb und außerhalb des Euro-Währungsraums abgebildet. Die durch-schnittliche Gesamtvergütung für männliche Vorstände in den untersuchten Konzernen liegt bei vier Millionen Euro im Jahr, die für weibliche Vorstände dagegen nur bei 2,8 Millionen Euro.
Auf der Suche nach den Ursachen für den sogenannten „Gender Pay Gap“ stießen die Forschenden auf unterschiedliche Effekte. „Frauen stehen vergleichsweise häufig Ressorts vor, die als „eher weiblich“ wahrgenommen werden und die im Durchschnitt weniger gut bezahlt sind“, sagte Professorin Kerstin Pull vom Lehrstuhl für Personal & Organisation der Universität Tübingen. Zu den „eher weiblich“ wahrgenommenen Ressorts gehörten zum Beispiel der Bereich Personal oder die Unternehmenskommunikation. Als „männlich“ gelten hingegen Ressorts wie IT. Als „weiblich“ wahrgenommene Ressorts werden schlechter bezahlt und häufiger von Frauen besetzt.
Ob die Tätigkeit in einem Vorstandsressort als „männlich“ wahrgenommen wird, wurde im Rahmen der Studie anhand einer Befragung ermittelt. Die Umfrage zeigt, dass stereotype Vorstellungen in der Gesellschaft stark ausgeprägt sind und dass sie mit den tatsächlichen Gehältern korrelieren: Je stärker ein Ressort als „typisch männlich“ wahrgenommen wird, desto höher die Bezahlung für dieses Ressort. Allerdings können Frauen selbst dann keine höheren Einkünfte erzielen, wenn sie „typisch männlichen“ Ressorts vorstehen – dieses Privileg bleibt Männern vorbehalten.
„Frauen in ‚männlichen‘ Ressorts werden als nicht passende Besetzung wahrgenommen. Der klare Gehaltsnachteil ist überraschend, weil Frauen für Vorstandspositionen eigentlich händeringend gesucht werden“, sagte Professor Martin Schneider, Professor für Personalwirtschaft an der Universität Paderborn.
„Alle Konzerne haben sich Chancengleichheit auf die Fahnen geschrieben und berufen zunehmend Frauen in ihre Vorstände. Dass Geschlechterstereotype die Bezahlung von Vorständen so deutlich beeinflussen, wird bislang übersehen“, sagte Professorin Anja Iseke von der Technischen Hoch-schule Ostwestfalen-Lippe. “Dabei ähneln sich auf Vorstandsebene die Aufgaben der verschiedenen Ressorts stark: alle Vorstände müssen gleichermaßen strategisch denken und in das Unternehmen hinein kommunizieren.“
Das Autorenteam hat eine Reihe möglicher anderer Ursachen für die Einkommensunterschiede untersucht und ausschließen können. Die Qualifikation der Vorstände beispielsweise – im Fachjargon „human capital“ genannt – kann die Unterschiede nicht erklären, denn die Qualifikation von Frauen in den Vorständen europäischer Konzerne ist mindestens ebenso hoch wie die der Männer. Das ergab die Auswertung von LinkedIn-Profilen und Jahresberichten der Firmen.
Das Team der Autorinnen und Autoren vermutet negative Effekte von Gehaltsunterschieden auf die Entwicklung von Unternehmen. „Die Bereitschaft zur Kooperation im Top-Management ist bei großen Gehaltsunterschieden sicher geringer. Das kann nicht gut für das Unternehmen sein“, resümierte Sarah Diederich von der Universität Tübingen. Die Empfehlung der Forschenden lautet deshalb, die Bezahlung zwischen Ressorts und einzelnen Vorständen anzugleichen.
Die Bedeutung der Gender Pay Gap-Forschung wurde dieses Jahr durch die Verleihung des Alfred-Nobel-Gedächtnispreis für Wirtschaftswissenschaften an die Ökonomin Claudia Goldin von der Harvard University unterstrichen. Goldin ist erst die dritte Preisträgerin in der Geschichte dieses Preises.
Egal welche Branche, egal welche Unternehmensgröße, egal welcher Bereich – Führungskräfte schlagen geschlossen Alarm: Im Themenfeld Personal haben sich laut einer aktuellen Horváth-Studie in den vergangenen Jahren derart viele Handlungsfelder und Themen aufgestaut, dass die Unternehmen mit Lösungen meilenweit hinterherhinken. Von 14 abgefragten personalbezogenen Handlungsfeldern, für die ursprünglich eine aussagekräftige Prioritätenreihenfolge ermittelt werden sollte, wurden alle von mindestens 85 Prozent der Befragten als dringend bewertet. „Von diesem Ergebnis waren wir selbst sehr überrascht, da wir ja nicht nur Topführungskräfte aus dem Bereich HR befragt haben, sondern funktionsübergreifend“, sagt Heiko Fink, Partner und Transformationsexperte bei der Managementberatung Horváth. „Wahrscheinlich hätten wir die Liste der Themen sogar noch verlängern können und die Priorität wäre nicht gesunken.“
Personalthemen füllen zunehmend Board-Meetings
Ebenso erstaunlich ist das Ergebnis, dass Vorstandssitzungen in der Mehrheit der Unternehmen bereits zu mehr als 40 Prozent von Personalthemen ausgefüllt werden. „Die so genannten ‚People-related topics‘ sind auf der C-Level-Agenda ganz oben angekommen“, so Fink. Doch was sind ganz konkret die Themen, die die Vorstände umtreiben? Angeführt wird die Liste von komplexen, vielschichtigen Handlungsfeldern. Die Verbesserung und Vermittlung der Unternehmenskultur sowie die Optimierung der Arbeitgeberattraktivität wird von etwa 90 Prozent der Befragten als Thema mit hoher oder sehr hoher Priorität angegeben. Auch die Herausforderung, Personalthemen organisatorisch besser zur verankern, halten neun von zehn Führungskräfte für drängend. „Die strategische Komponente ,People‘ lässt sich – wie Nachhaltigkeit oder Digitalisierung – nur organisationsübergreifend lösen“, so Horváth-Experte Heiko Fink.
Gerade einmal jedes dritte Unternehmen arbeitet an Lösungen
Angesichts dieser Aussichten scheinen viele Unternehmen in Schockstarre zu verfallen. Denn im Durchschnitt hat gerade einmal eins von drei Unternehmen in den abgefragten Handlungsfeldern überhaupt gerade Projekte zur Erarbeitung von Lösungen laufen. In keinem einzigen Handlungsfeld erreicht die Umsetzungsquote 40 Prozent. Selbst die Vorstandsmitglieder beklagen, dass ihr Unternehmen in Personalthemen zu wenig investiert (77 Prozent). „Die Studie offenbart, dass große Unsicherheit darüber besteht, wie sich das Megathema ,People‘ zerlegen, priorisieren und systematisch umsetzen lässt“, erklärt Horváth-Experte Heiko Fink.
Über die Studie
Im dritten Quartal 2023 befragte die Managementberatung Horváth branchenübergreifend Entscheider:innen aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehrheitlich mindestens 500 Millionen Euro. Die selektierten Personen bilden einen Querschnitt über die Führungsebenen C-Level bis Teamleitung. Die Vorstandsebene macht etwa 30 Prozent aus, zwei Drittel gehören mindestens der Bereichsleitung an. Die Befragungsgruppe wurde branchenübergreifend zusammengestellt und besteht jeweils zur Hälfte aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Das Panel umfasst insgesamt 170 Entscheider:innen, aus der DACH-Region sowie aus den USA, die aussagefähig zu Personalthemen in ihrem Unternehmen sind.
Welche Grundvoraussetzungen müssen vorliegen, damit ein paritätisches Verhältnis von Männern und Frauen in Unternehmen und Organisationen überhaupt möglich werden kann? Dieser Frage gehen die Veranstalter der women&work, Europas Leitmesse für Frauen & Karriere, seit 2011 im Rahmen der Studie „Was Frauen wollen – Wünsche und Anforderungen von Frauen an potenzielle Arbeitgeber“ nach. An der aktuellen Studie, die im Zeitraum von Juni bis September 2018 online durchgeführt wurde, nahmen 750 Frauen bundesweit teil. Neben dem Ausräumen von Mythen, die sich um das Thema „Frauen und Karriere“ hartnäckig ranken, konnten mit der aktuellen Studie erstmalig auch 5 konkrete Leitlinien für Unternehmen erstellt werden, wie ein zielgerichtetes „Female Recruiting“ aussehen kann. „Beim Thema Frauenförderung und Female Recruiting geht es um harte Wettbewerbsvorteile und um Wachstum und Zukunftssicherung“, sagt Melanie Vogel, Autorin der Studie, denn: „Für Unternehmen gibt es gute Gründe, auf die Kompetenzen von Männern und Frauen zu setzen.“ Dazu zählen neben demografischen Entwicklungen und dem Fachkräftemangel auch das unternehmerische Eigeninteresse: Es ist erwiesen, dass divers aufgestellte Unternehmen innovativer und erfolgreicher sind und gemischte Teams bessere Ergebnisse erzielen. Viele Unternehmen haben das erkannt und mit gezielten Frauen- und Familienförderprogrammen reagiert. Doch der durchschlagende Erfolg blieb bis heute aus – trotz freiwilliger Selbstverpflichtung und Frauenquote. Woran liegt das? Wie sehen sich die Frauen in dieser ganzen Diskussion? Welche Wünsche und Bedürfnisse leiten sie, wenn sie in den Job (wieder-)einsteigen und ihre Karriere planen? Welche Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber haben sie? Diesen Fragen geht die Studie „Was Frauen wollen – Wünsche und Anforderungen von Frauen an potenzielle Arbeitgeber“ seit 2011 nach. Aus der aktuellen Studie können erstmals 5 konkrete Leitlinien für ein erfolgreiches „Female Recruiting“ abgeleitet werden, nach denen sich Unternehmen richten können, die den weiblichen Talent-Pool aufstocken wollen.
1. Leitlinie: Frauen sind karrierebewusst
Für 95,6 Prozent der befragten Frauen ist der Beruf „wichtig“ bzw. „sehr wichtig“. 82 Prozent legen Wert auf gute Aufstiegsbedingungen. Insgesamt ist Karriere für 77,0 Prozent der Frauen sehr wichtig. Nur 1 Prozent der Befragten empfindet Karriere als unwichtig. Der klassische Mythos „Frauen wollen nicht in Führung“ bzw. das Vorurteil, dass Karriere für Frauen nur eine untergeordnete Rolle spielt, ließ sich in den beiden Vorläufer-Studien aus den Jahren 2011 und 2014 nicht beweisen – und auch die Studie von 2018 lässt keine Rückschlüsse auf eine geringe Karriereaffinität von Frauen zu.
2. Leitlinie: Frauen legen Wert auf Geld und beruflichen Erfolg
Neben der Karriereaffinität sind für Frauen insbesondere die Arbeitgeber attraktiv, die gute Aufstiegsbedingungen schaffen. Darüber hinaus spielt der monetäre Faktor eine übergeordnet wichtige Rolle. 95,6 Prozent der befragten Frauen legen Wert darauf, dass der potenzielle Arbeitgeber ein „Commitment zum Equal Payment“ abgibt. 95,0 Prozent wünschen sich eine gerechte Gehaltsentwicklung und auch ein „branchenübliches Einstiegsgehalt“ ist für 88,5 Prozent der Frauen sehr wichtig.
3. Leitlinie: Frauen erwarten eine menschenfreundliche Arbeitsumgebung
Zum dritten Mal in Folge ist das „diskriminierungsfreie Betriebsklima“ der absolute Spitzenreiter, was die Wünsche und Anforderungen an potenzielle Arbeitgeber angeht. Für 98,4 Prozent der Frauen ist dieses Kriterium maßgeblich entscheidend. Erstmalig gleich auf liegt die „kollegiale Zusammenarbeit“. Aber auch die Themen „Mitbestimmung“, Führung auf Augenhöhe“ und die „Anerkennung der Arbeitsleistung“ gehören zu den bevorzugten Kriterien der Arbeitgeberwahl. Hinter diesen Ansprüchen verbirgt sich eine ethische und menschliche Wertehaltung, die zugleich eine entscheidende Grundlage darstellt für erfolgreiche Innovations- und Change-Kulturen.
4. Leitline: Frauen fordern agile Arbeitsbedingungen
Flexible Arbeitszeiten (97,8 Prozent), selbstorganisiertes Arbeiten (96,2 Prozent), ein hohes Maß an Selbstverantwortung (94,0 Prozent) und flache Hierarchien (72,1 Prozent) sind vier von insgesamt 10 Kriterien, die bei Frauen auf der Wunschliste an potenzielle Arbeitgeber ganz oben stehen. Alles vier Aspekte sind Grundzutaten für Agilität, nach denen Unternehmen heute streben (müssen), um mit der Veränderungsdynamik Schritt halten zu können. Auch hier sind die Wünsche und Anforderungen der Frauen nicht als betrieblicher Luxus anzusehen, sondern als Aufforderung an die Unternehmen, den längst notwendigen Schritt zu mehr Flexibilität und Agilität konsequent umzusetzen.
5. Leitlinie: Frauen wünschen sich „Work-Learn-Balance“
Weiterbildung wird zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität von den Unternehmen zunehmend als Notwendigkeit erkannt. Das gilt insbesondere für Frauen. Für 94,5 Prozent der Befragten sind das Vorhandensein betrieblicher Weiterbildungsmaßnahmen sehr wichtig, gefolgt von der Möglichkeit der regelmäßigen Weiterbildung (92,3 Prozent) und des lebensbegleitenden Lernens (89,0 Prozent). „Unsere Studie 2018 hat die in den Jahren 2014 und 2011 statistisch erfassten Wünsche und Anforderungen von Frauen an Arbeitgeber weitgehend bestätigt und gefestigt“, kommentiert Melanie Vogel die Ergebnisse der Studie. „Auffallend bei der aktuellen Befragung ist, dass wir – anders als in den beiden Jahren zuvor – keinen signifikanten Unterschied zwischen den Altersgruppen feststellen können, was die Anforderungen an Arbeitgeber angeht. Die Zielgruppe der Frauen ist homogener und selbstbewusster geworden, was die Wichtigkeit von Karriere, Aufstieg und Erfolg angeht. Ein auffallender Unterschied zu 2014 ist, dass die Wichtigkeit von Familienfreundlichkeit nochmals gesunken ist. Im Jahr 2014 war kein Kriterium aus dem Fragenblock „Familienfreundlichkeit/ Familieneinrichtungen“ unter den Top 10. 2018 schaffte es – in keiner Altersklasse und unabhängig des beruflichen Status‘ – kein einziges unter die Top 20.“
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