Berufsbild der Zukunft: der Customer Touchpoint Manager
©
Synchronisierte Prozesse an allen Touchpoints, den Interaktionspunkten zwischen Kunde und Anbieter, sind aus Kundensicht heute ein Muss. Silodenke ist damit nicht kompatibel. Unternehmen brauchen deshalb nicht nur eine Obsession für Kundenbelange. Sie benötigen auch ein crossfunktional agierendes Touchpoint Management - und einen Customer Touchpoint Manager.
Kernaufgabe des Touchpoint Managers ist es, an den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Marken, Mitarbeitern und Kunden entlang der kompletten Customer Journey eine hochprozentige Kundenfokussierung zu erreichen. Seine Funktion ist abteilungsübergreifend und hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. So kann er zum maßgeblichen Treiber eines immer dringlicher geforderten unternehmensweiten Kulturwandels werden.
In Summe geht es um eine Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzen, kundenorientierten Organisation. Hierfür muss der vielfach unkoordinierte kundenbezogene Wildwuchs, der sich in den einzelnen Abteilungen breitgemacht hat, zunächst gesichtet und dann zügig beseitigt werden. Danach geht es um das Entwickeln und Umsetzen synchronisierter, verlässlicher und rentierlicher Wertschöpfungsprozesse.
Interessenvertreter des Kunden
Ein Touchpoint Manager soll in Sachen Kunde der erste und oberste Anlaufpunkt sein. Er ist mit den kundenrelevanten Entwicklungen draußen und drinnen im Unternehmen bestens vertraut. Er ist der, der intern als Advokat der Kunden agiert und vehement deren Interessen vertritt. Er nimmt immer deren Perspektive ein, und das wird so akzeptiert, auch wenn es schon mal unbequem ist. Er arbeitet wie ein Orchesterdirigent, dessen Taktstock dem Rhythmus der Kunden folgt.
Geht es um kundenbezogene Entscheidungen, hat er das erste und das letzte Wort. Und er hat ein Vetorecht. Er setzt sich mit Herzblut für die Kundeninteressen ein und koordiniert deren Belange. So stellt er auch sicher, dass das unproduktive, selbstzentrierte Silodenken zwischen den Abteilungen – zumindest, soweit es die Kundenperspektive betrifft - endlich ein Ende hat.
Rückendeckung der Geschäftsleitung
Organisatorisch gesehen ist ein Touchpoint Manager Knotenpunkt und Drehkreuz für alle Touchpoints, die er vertritt. Er ist also keine Randfigur, sondern steht mitten im Unternehmen. Da jede Abteilung unabhängig von ihrer Kernaufgabe auch in Kundenthemen involviert ist, arbeitet der Touchpoint Manager crossfunktional mit allen Bereichen eng und gleichberechtigt zusammen.
Er benötigt die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als Interessenvertreter des Kunden agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf. Er ist der erste Vertraute der obersten Führungsebene in Kundenbelangen. Gleichzeitig sichert sich diese damit den direkten Zugang zum Markt und den Kunden, den sie in der Regel ja gar nicht mehr hat.
Das Profil des Touchpoint Managers
Der Touchpoint Manager ist Generalist. Er verbindet eine ausgereifte Persönlichkeit mit hohem Erfahrungswissen. Gleichzeitig ist er verbindlich und empathisch, aber auch analytisch und strukturierend. Schon allein deshalb ist dies keine „Junior“-Stelle. Der Stelleninhaber sollte vielmehr interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl im Kundenbeziehungsmanagement als auch in Digitalthemen gut auskennen.
Keinesfalls darf er ein Machtmensch sei, der seine persönlichen Ansichten unbedingt durchboxen will. Er ist vielmehr Visionär und Stratege für alles, was die Kundenseite betrifft. Nach innen ist er Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat. Und manchmal ist er ein Mediator, der Konflikte entschärft und für alle gangbare Trittsteine legt.
Denn selbst in den digitalsten Unternehmen menschelt es an allen Ecken und Enden. Und manche Organisationen gleichen einem Minenfeld, bei dem jeder Fehltritt tödlich sein kann. Deshalb folgen die dort Beschäftigten lieber den ausgetretenen Pfaden. Ein Touchpoint Manager hingegen braucht Biss und Mut, um nicht nur neue, sondern auch unbequeme Wege gehen zu können. Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um andere überzeugen zu können.
Die organisatorische Einbindung
Die organisatorische Einbindung eines Touchpoint Managers variiert branchenspezifisch. Sie hat natürlich auch mit der Unternehmensgröße zu tun. In kleineren Betrieben kann eine Teilzeitstelle dafür reichen. In mittelgroßen Betrieben bekleidet der Touchpoint Manager abteilungsübergreifend eine eigene Funktionsstelle, die zwingend an die Geschäftsleitung angedockt ist. In Großorganisationen ist ein neuer Posten im Boardroom gefordert: der „Chief Touchpoint Officer“ (CTO) als rechte Hand des CEO.
Denn das Marketing, das in seiner ursprünglichen Funktion für eine auf den Markt ausgerichtete Gesamtstrategie stand, verkommt immer mehr zu einer reinen Werbeschleuder und zum Datenjunkie. So kann der CTO den inzwischen an oberster Stelle oft verwaisten Platz des Vertreters der Kundeninteressen übernehmen. Das bedeutet: Touchpoint-Management statt Marketing. Eine kundenorientierte Unternehmensführung wäre dann garantiert.
Touchpoint Manager in der Praxis
Inzwischen gibt es schon eine ganze Reihe von Touchpoint Managern, unter anderem bei der Deutschen Telekom, den Basler Versicherungen, der schweizerischen Eisenbahn SBB, bei der Oped, einem Anbieter für innovative Medizintechnik, sowie bei Doubleslash, einem Software-Anbieter aus Friedrichshafen.
Die größte Herausforderung beim Start ist immer die Frage, wo man als Touchpoint Manager mit seiner Arbeit beginnt. Zunächst muss natürlich Bewusstsein für die Position geschaffen werden. Vor allem das mittlere Management muss er dafür gewinnen. Für den eigentlichen Einstieg ins Thema gibt es grundsätzlich zwei Ebenen: die strategische und die operative. Ich empfehle, mit der operativen Ebene zu beginnen.
Das bedeutet, dass man sich zunächst konkret damit befasst, welche Touchpoints – aus Kundensicht betrachtet – so gar nicht funktionieren. Dies hat meistens mit einer mangelnden Koordinierung zwischen den Abteilungen zu tun. Wenn die Unternehmen solche Schwachstellen zuallererst optimieren, erlangen sie sehr schnelle Erfolge.
Erst die „Quick wins“, dann die „Big wins“
Beginnt man mit den „Quick wins“ zuerst, ergeben sich neben der steigenden Kundenzufriedenheit und daraus resultierenden Umsatzzuwächsen sofort auch Kostenersparnisse, weil Doppelarbeit, unnötige Prozesse, falsch bespielte Touchpoints und ein Übermaß an Bürokratie zügig abgestellt werden.
Parallel dazu muss das Touchpoint-Gesamtbild entstehen. Hierzu verschafft man sich zunächst einen systematischen Überblick über alle bereits existierenden sowie aus Kundensicht notwendigen Touchpoints. Danach werden die verschiedenen CustomerJourneys ermittelt. Dabei geht es nicht nur darum, kundentypische Reisen nachzuzeichnen.
Entscheidend ist vielmehr, herauszufinden, wie der Kunde eine jeweilige Interaktion sowohl faktisch, also von der Performance her, als auch unter emotionalen Gesichtspunkten beurteilt. Als Nächstes müssen die jeweiligen Solls festgelegt werden. Im dritten Schritt gibt es die Umsetzungspläne und im vierten Schritt das Monitoring.
Weiterbildung Kundenmanagement: Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager vom 26. bis 28. August 2016 in München
Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 26. bis 28. August 2016 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-customer-touchpoint-manager.html
Die Bücher zum Thema
Anne M. Schüller
Touch.Point.Sieg.
Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation
Gabal Verlag 2016, 380 Seiten, 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-694-4
Anne M. Schüller: Touchpoints
Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck
Gabal, 6. Auflage 2012, 350 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-330-1
Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres und mit dem
Deutschen Trainerbuchpreis 2012
Bestellungen hier: http://www.anneschueller.de/shop.html
Die Autorin
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de
Kernaufgabe des Touchpoint Managers ist es, an den Berührungspunkten zwischen Produkten, Services, Marken, Mitarbeitern und Kunden entlang der kompletten Customer Journey eine hochprozentige Kundenfokussierung zu erreichen. Seine Funktion ist abteilungsübergreifend und hat sowohl strategische als auch operative Komponenten. So kann er zum maßgeblichen Treiber eines immer dringlicher geforderten unternehmensweiten Kulturwandels werden.
In Summe geht es um eine Transformation des gesamten Unternehmens hin zu einer vernetzen, kundenorientierten Organisation. Hierfür muss der vielfach unkoordinierte kundenbezogene Wildwuchs, der sich in den einzelnen Abteilungen breitgemacht hat, zunächst gesichtet und dann zügig beseitigt werden. Danach geht es um das Entwickeln und Umsetzen synchronisierter, verlässlicher und rentierlicher Wertschöpfungsprozesse.
Interessenvertreter des Kunden
Ein Touchpoint Manager soll in Sachen Kunde der erste und oberste Anlaufpunkt sein. Er ist mit den kundenrelevanten Entwicklungen draußen und drinnen im Unternehmen bestens vertraut. Er ist der, der intern als Advokat der Kunden agiert und vehement deren Interessen vertritt. Er nimmt immer deren Perspektive ein, und das wird so akzeptiert, auch wenn es schon mal unbequem ist. Er arbeitet wie ein Orchesterdirigent, dessen Taktstock dem Rhythmus der Kunden folgt.
Geht es um kundenbezogene Entscheidungen, hat er das erste und das letzte Wort. Und er hat ein Vetorecht. Er setzt sich mit Herzblut für die Kundeninteressen ein und koordiniert deren Belange. So stellt er auch sicher, dass das unproduktive, selbstzentrierte Silodenken zwischen den Abteilungen – zumindest, soweit es die Kundenperspektive betrifft - endlich ein Ende hat.
Rückendeckung der Geschäftsleitung
Organisatorisch gesehen ist ein Touchpoint Manager Knotenpunkt und Drehkreuz für alle Touchpoints, die er vertritt. Er ist also keine Randfigur, sondern steht mitten im Unternehmen. Da jede Abteilung unabhängig von ihrer Kernaufgabe auch in Kundenthemen involviert ist, arbeitet der Touchpoint Manager crossfunktional mit allen Bereichen eng und gleichberechtigt zusammen.
Er benötigt die absolute Rückendeckung der Geschäftsleitung, da sein Weg holprig ist und er sich nicht immer nur Freunde macht. Denn wer als Interessenvertreter des Kunden agiert, deckt zwangsläufig Missstände auf. Er ist der erste Vertraute der obersten Führungsebene in Kundenbelangen. Gleichzeitig sichert sich diese damit den direkten Zugang zum Markt und den Kunden, den sie in der Regel ja gar nicht mehr hat.
Das Profil des Touchpoint Managers
Der Touchpoint Manager ist Generalist. Er verbindet eine ausgereifte Persönlichkeit mit hohem Erfahrungswissen. Gleichzeitig ist er verbindlich und empathisch, aber auch analytisch und strukturierend. Schon allein deshalb ist dies keine „Junior“-Stelle. Der Stelleninhaber sollte vielmehr interdisziplinär arbeiten können und sich sowohl im Kundenbeziehungsmanagement als auch in Digitalthemen gut auskennen.
Keinesfalls darf er ein Machtmensch sei, der seine persönlichen Ansichten unbedingt durchboxen will. Er ist vielmehr Visionär und Stratege für alles, was die Kundenseite betrifft. Nach innen ist er Moderator, Netzwerker, Kommunikator und Diplomat. Und manchmal ist er ein Mediator, der Konflikte entschärft und für alle gangbare Trittsteine legt.
Denn selbst in den digitalsten Unternehmen menschelt es an allen Ecken und Enden. Und manche Organisationen gleichen einem Minenfeld, bei dem jeder Fehltritt tödlich sein kann. Deshalb folgen die dort Beschäftigten lieber den ausgetretenen Pfaden. Ein Touchpoint Manager hingegen braucht Biss und Mut, um nicht nur neue, sondern auch unbequeme Wege gehen zu können. Er muss leidenschaftlich vom Nutzen seiner Funktion überzeugt sein, um andere überzeugen zu können.
Die organisatorische Einbindung
Die organisatorische Einbindung eines Touchpoint Managers variiert branchenspezifisch. Sie hat natürlich auch mit der Unternehmensgröße zu tun. In kleineren Betrieben kann eine Teilzeitstelle dafür reichen. In mittelgroßen Betrieben bekleidet der Touchpoint Manager abteilungsübergreifend eine eigene Funktionsstelle, die zwingend an die Geschäftsleitung angedockt ist. In Großorganisationen ist ein neuer Posten im Boardroom gefordert: der „Chief Touchpoint Officer“ (CTO) als rechte Hand des CEO.
Denn das Marketing, das in seiner ursprünglichen Funktion für eine auf den Markt ausgerichtete Gesamtstrategie stand, verkommt immer mehr zu einer reinen Werbeschleuder und zum Datenjunkie. So kann der CTO den inzwischen an oberster Stelle oft verwaisten Platz des Vertreters der Kundeninteressen übernehmen. Das bedeutet: Touchpoint-Management statt Marketing. Eine kundenorientierte Unternehmensführung wäre dann garantiert.
Touchpoint Manager in der Praxis
Inzwischen gibt es schon eine ganze Reihe von Touchpoint Managern, unter anderem bei der Deutschen Telekom, den Basler Versicherungen, der schweizerischen Eisenbahn SBB, bei der Oped, einem Anbieter für innovative Medizintechnik, sowie bei Doubleslash, einem Software-Anbieter aus Friedrichshafen.
Die größte Herausforderung beim Start ist immer die Frage, wo man als Touchpoint Manager mit seiner Arbeit beginnt. Zunächst muss natürlich Bewusstsein für die Position geschaffen werden. Vor allem das mittlere Management muss er dafür gewinnen. Für den eigentlichen Einstieg ins Thema gibt es grundsätzlich zwei Ebenen: die strategische und die operative. Ich empfehle, mit der operativen Ebene zu beginnen.
Das bedeutet, dass man sich zunächst konkret damit befasst, welche Touchpoints – aus Kundensicht betrachtet – so gar nicht funktionieren. Dies hat meistens mit einer mangelnden Koordinierung zwischen den Abteilungen zu tun. Wenn die Unternehmen solche Schwachstellen zuallererst optimieren, erlangen sie sehr schnelle Erfolge.
Erst die „Quick wins“, dann die „Big wins“
Beginnt man mit den „Quick wins“ zuerst, ergeben sich neben der steigenden Kundenzufriedenheit und daraus resultierenden Umsatzzuwächsen sofort auch Kostenersparnisse, weil Doppelarbeit, unnötige Prozesse, falsch bespielte Touchpoints und ein Übermaß an Bürokratie zügig abgestellt werden.
Parallel dazu muss das Touchpoint-Gesamtbild entstehen. Hierzu verschafft man sich zunächst einen systematischen Überblick über alle bereits existierenden sowie aus Kundensicht notwendigen Touchpoints. Danach werden die verschiedenen CustomerJourneys ermittelt. Dabei geht es nicht nur darum, kundentypische Reisen nachzuzeichnen.
Entscheidend ist vielmehr, herauszufinden, wie der Kunde eine jeweilige Interaktion sowohl faktisch, also von der Performance her, als auch unter emotionalen Gesichtspunkten beurteilt. Als Nächstes müssen die jeweiligen Solls festgelegt werden. Im dritten Schritt gibt es die Umsetzungspläne und im vierten Schritt das Monitoring.
Weiterbildung Kundenmanagement: Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager vom 26. bis 28. August 2016 in München
Die dreitägige Ausbildung zum zertifizierten Customer Touchpoint Manager richtet sich vor allem an ambitionierte Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing und Kundenservice, die im Kontext unserer neuen Businesswelt und mithilfe dieser Zusatzqualifikation die Wettbewerbsfähigkeit ihrer Arbeitgeber sichern wollen. Sie findet vom 26. bis 28. August 2016 in München statt. Zu weiteren Informationen und zur Anmeldung geht’s hier: http://www.touchpoint-management.de/ausbildung-zum-customer-touchpoint-manager.html
Die Bücher zum Thema
Anne M. Schüller
Touch.Point.Sieg.
Kommunikation in Zeiten der digitalen Transformation
Gabal Verlag 2016, 380 Seiten, 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-694-4
Anne M. Schüller: Touchpoints
Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck
Gabal, 6. Auflage 2012, 350 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-330-1
Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres und mit dem
Deutschen Trainerbuchpreis 2012
Bestellungen hier: http://www.anneschueller.de/shop.html
Die Autorin
Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie zählt zu den gefragtesten Referenten im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der deutschen, schweizerischen und österreichischen Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus. Weitere Informationen: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de