Situationsbezogen führen
Die Situationen, in denen Führungskräfte richtig handeln und entscheiden sollen, sind ebenso vielfältig wie die davon betroffenen Mitarbeiter. Zum zwischenmenschlichen Aspekt kommen die technischen Rahmenbedingungen im Unternehmen hinzu. Immer besteht ein Zusammenhang aus Umgebung, Abhängigkeit und Befindlichkeit.
Vor diesem Hintergrund wird schnell klar, warum es die eine Weisheit zur richtigen Führung nicht geben kann. In den meisten Fällen wird von der Führungskraft eine sensible situationsbezogene Führung erwartet. Die folgenden fünf Fallbeispiele sollen dazu anregen, sich möglichst im Vorfeld mit grundlegenden Problematiken zu beschäftigen, um denkbare eigene Lösungsansätze zu finden.
1. Fehlende Loyalität älterer Mitarbeiter kurz vor dem Ruhestand
Ein langjähriger Mitarbeiter im Produktionsteam ist 63 Jahre alt. Obwohl zuverlässig und fleißig, „nervt“ er durch ständiges Reden von seiner bevorstehenden Pensionierung. Bevorzugt geschieht dies dann, wenn ihm etwas nicht in den Kram passt, wie z. B. angekündigte Neuerungen mit Auswirkungen auf Abläufe in seinem Arbeitsumfeld. Meist boykotiert er diese verbal und gibt dem Vorgesetzten unverblümt im Beisein der Teamkollegen zu verstehen, dass er die Planung für nicht weitsichtig genug halte. Der wesentlich jüngere Vorgesetzte kann dieses Verhalten nicht einfach negieren.
Lösungsansatz: Mag das negative Verhalten auch in der baldigen Beendigung des Arbeitslebens begründet und damit vielleicht unbewusst durch Ängste vor dem Nicht-mehr-gebraucht-werden ausgelöst werden, ist es nicht zu rechtfertigen. Im persönlichen Gespräch muss diese Situation unbedingt geklärt werden. Und zwar nicht durch Konfrontation, sondern mit Einfühlungsvermögen, z. B. durch die ehrliche Anerkennung und Würdigung der bisherigen Arbeit. Klar kommuniziert werden muss aber auch, dass solche Aussagen im Teamverband untragbar sind. Ein Einbinden des Mitarbeiters in die nun folgende Lösungssuche bewahrt ihm seine Würde. Die Übertragung einer besonders auf den Mitarbeiter zugeschnittenen Aufgabe kann ein möglicher Weg sein, sich seine Loyalität auch weiterhin zu sichern. Mit verschiedenen Generationen umzugehen, führt zum Feld von Diversity-Management. Dabei geht es darum, die Verschiedenheit der Mitarbeiter zu akzeptieren und ihre individuellen Stärken, die sie aufgrund ihrer Biographie mitbringen, möglichst oder zumindest partiell auch bewusst zu nutzen.
2. Umgang mit Vorurteilen
Ein Team-Leiter im Bereich Produktion pflegt ein sehr kollegiales Verhältnis. Drei seiner fünf Mitarbeiter waren früher Kollegen des inzwischen mit Führungsverantwortung betrauten Teamleiters. Für ein Großprojekt mit zusätzlichen Schichten werden dem Team für drei Wochen drei weitere Arbeiter zugeteilt. Die Namensliste wird dem Teamleiter wenige Tage vor Projektstart übergeben. Zwei der neuen Mitarbeiter kennt der Teamleiter aus früheren Projekten, wobei es mit einem große Disziplinprobleme (sehr unpünktlich) gab. Der andere hat den Eindruck hinterlassen, ein sehr arbeitsamer, aber eher verschlossener Kollege zu sein. Der dritte Neuling ist dem Teamleiter nicht persönlich bekannt. Der Vorgesetzte erwähnte jedoch, dass er kein unbeschriebenes Blatt sei, weil er schon in diversen anderen Projekten negativ aufgefallen sei. Jetzt erhält er nochmals eine letzte Chance.
Lösungsansatz: Professionelle Führung verlangt, sich allen Mitarbeitenden gegenüber fair und korrekt zu verhalten. Vorurteilsfrei zu sein, ist die Tugend der Stunde: Es liegt jedoch in der Natur des Menschen, sich aufgrund erster Eindrücke möglichst rasch ein Urteil zu bilden – ein automatisiertes System, das durch Teilinformationen und Informationen aus zweiter Hand schnell zu Vorurteilen führen kann. Um das zu vermeiden, heißt es zunächst für sich selbst zu klären: Habe ich Vorurteile oder nicht? Danach gilt es, das Gespräch mit jedem Einzelnen zu suchen und darüber zu reden, evtl. Eigenheiten zu akzeptieren und somit eine Chance zu eröffnen. Vom „alten“ Team darf/soll/kann ebenfalls verlangt werden, den neuen Kollegen eine Chance zu geben. Wichtig ist, die Entwicklung zu verfolgen, um als Führungskraft ggf. frühzeitig zu intervenieren, also klar Stellung zu beziehen.
3. Wenig Freude bei der Arbeit
Ein Team leistet wirklich sehr gute Arbeit mit wenig Fehlern und hoher Effizienz. Trotz der sauber eingehaltenen Prozesse spürt der Teamleiter, dass besonders im Bereich Service Kunden zwar mit Namen begrüßt und verabschiedet werden, jedoch wenig Begeisterung für die Thematik "Kundenzufriedenheit" zu spüren ist. Bei der regelmäßigen Thematisierung in den Teamsitzungen fallen Aussagen wie "ja, wir geben doch alles" oder "der Kunde erhält immer, was er will". Doch mit einer greifbaren Kultur der Kundenorientierung identifizieren sich die Mitarbeiter nicht. Leitbild hin oder her – das Herz macht nicht mit, oft fehlt die Geduld für ein bisschen mehr als nur korrekte Abwicklung. Zufällig aufgeschnappte Pausengespräche wie "Was sollen wir denn noch alles für die Kunden tun? Zwischendurch müssen wir auch mal arbeiten“ sollten zu denken geben.
Lösungsansatz: Der Kunde soll erleben, dass er willkommen ist. Es ist eine empirische Wahrheit, dass „Beziehungen“ zu mehr als zwei Drittel über Emotionen gesteuert werden, diese aber wiederum fast vollumfänglich durch Körpersprache und Stimme übermittelt werden. Messen lässt sich das allerdings nicht. Es ist Ansichtssache und Wahrnehmung. In diesem Fall ist die Ansicht des Führungsverantwortlichen der Maßstab. Welche denn sonst? Im Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter sollte klar gestellt werden, dass zwar faktisch alles bestens läuft, aber seine Tonart nicht gefällt. Der Vorgesetzte muss SEINE Erwartungen konkret kommunizieren, z. B. was ER unter Herzlichkeit gegenüber dem Kunden versteht und den Mitarbeiter ggf. auch einmal persönlich begleiten. Gemeinsam vereinbarte Soft-Ziele und ein regelmäßiges positives Feedback vom Vorgesetzen und bald auch von begeisterten Kunden helfen, eine innere Freude zu wecken.
4. Der ehemalige Kollege als Chef
Das Verhältnis zu den Mitarbeitenden ist sehr kollegial, z. T. kennt man sich schon sehr lange. Ein unkomplizierter Umgang ist dem Teamleiter sehr wichtig, schließlich war er selbst mehrere Jahre Teil dieses Teams. Doch jetzt entsteht das Gefühl, zu sehr "Kollege" zu sein. Das Gespräch mit einem auch privat gut bekannten Mitarbeiter fördert Grenzen dieser Art zutage. Die Arbeitsqualität der normalen Alltagsarbeit lässt zu wünschen übrig. Der Hinweis darauf führt zur Reaktion: „Warum hängst du jetzt plötzlich den Boss raus?“ Ähnlich wird „hinten herum“ geredet.
Lösungsansatz: Wird ein Kollege Vorgesetzter, freuen sich oft die Mitarbeitenden, endlich einen Chef zu haben, den sie kennen und dem sie vertrauen. Zur Rolle eines Chefs gehört aber mehr. Er muss seinen Mitarbeitern beizeiten deutlich zu verstehen geben, dass er gerne Kollege im kollegialen Rahmen (Pausen, Feierabend) ist, im Geschäft aber in erster Linie dem Unternehmen und seinem Auftrag verpflichtet ist. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter sollte gleich am Anfang die Rolle definiert werden: „Ich führe mit dir ein Gespräch als dein Chef“. Und dann ist es wiederum Sache der klaren und wertschätzenden Kommunikation, hier einen gemeinsamen Weg zu finden. Das heißt, aussprechen, dass die Arbeitsqualität nicht genügt, und den Mitarbeiter einbinden: „Was meinst du, könntest du tun…“ Klare Vereinbarungen, bei deren Nichteinhalten erneut das Gespräch zu suchen ist. Nicht warten oder einknicken – gerade in dieser Konstellation wäre das eine ungünstige Voraussetzung, wenigstens punktuell eine gewisse Distanz zu erreichen.
5. Laterale Führung und mangelnde Hygiene
In einem strategisch wichtigen Projekt ist der Team- und Projektleiter verantwortlich für das fachliche Gelingen. Gute Leute aus der Linie werden zugewiesen. Monatlich wird der Geschäftsleitung in einer kurzen Präsentation über den Stand des Projektes berichtet. Daran beteiligt ist ein Mitarbeiter, der sich in Details der operativen Umsetzung sehr gut auskennt und auch jeweils die Power-Point-Präsentation zusammenstellt. Auch Fragen der Geschäftsleitung beantwortet er souverän. Allerdings lässt seine äußere, sehr legere Erscheinung zu wünschen übrig und er riecht verschwitzt.
Lösungsansatz: Es gibt zwei Problemstellungen: Rückmeldungen zu Körperpflege und Aussehen sind sehr anspruchsvoll und sensibel und der Projektleiter ist kein eigentlicher, weisungsbefugter Chef. Er führt „lateral“. Die Situation ist unangenehm, muss aber zur Sprache gebracht werden. Schlechter Geruch ist in unserer Kultur mit Ablehnung verbunden. Ein Gespräch über Körperpeinlichkeiten bricht ein Tabu. Es berührt und tangiert die Intimsphäre. Als eine Art Kollege (gleiches Geschlecht) ist es durchaus legitim, die eigene Unsicherheit anzusprechen. „Es fällt mir nicht leicht, ein etwas heikles Thema anzusprechen. Ich habe bei der letzten Präsentation bemerkt, dass dein Pullover nicht sauber war und unangenehm gerochen hat. Ist dir das bewusst?“ Dass der Projektleiter hier keine Weisungsbefugnis hat, macht es zunächst einfacher. Ändert sich nichts, müsste er sich an den Vorgesetzten des Mitarbeiters wenden, es aber auch offen ihm gegenüber so kommunizieren. Eine laterale Führungskraft muss um Ihre Kompetenzen wissen, aber auch um Ihre Nicht-Kompetenz.
Führung ist immer eine vielschichtige Aufgabe. Das meist klar kommunizierte Unternehmens- oder Projektziel soll mit den gegebenen Mitarbeitern und Mitteln möglichst schnell und gut erreicht werden. Die Kombination ist stets neu und individuell. Trotzdem gibt es Situationen, die immer wieder in ähnlicher Form auftreten und auf die man sich vorbereiten kann. Auch lohnt sich die intensive Auseinandersetzung mit solch angenommenen Situationen, weil sie hilft, aus dem eigenen Raster auszuscheren und offen zu sein für neue gedankliche Ansätze. Tritt dann eine solche oder ähnliche Situation, in der es zu handeln gilt, tatsächlich ein, kann diese souveräner gemeistert werden.
Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spaß zu erleben. Sein Anspruch ist es, als Moderator und Keynot-Speaker intelligent zu unterhalten. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in größeren Organisationseinheiten. Durch seine Erfahrungen im Management und einer Theaterausbildung verknüpft er beide Bereiche auf eine sehr wirkungsvolle Art und Weise. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch
Vor diesem Hintergrund wird schnell klar, warum es die eine Weisheit zur richtigen Führung nicht geben kann. In den meisten Fällen wird von der Führungskraft eine sensible situationsbezogene Führung erwartet. Die folgenden fünf Fallbeispiele sollen dazu anregen, sich möglichst im Vorfeld mit grundlegenden Problematiken zu beschäftigen, um denkbare eigene Lösungsansätze zu finden.
1. Fehlende Loyalität älterer Mitarbeiter kurz vor dem Ruhestand
Ein langjähriger Mitarbeiter im Produktionsteam ist 63 Jahre alt. Obwohl zuverlässig und fleißig, „nervt“ er durch ständiges Reden von seiner bevorstehenden Pensionierung. Bevorzugt geschieht dies dann, wenn ihm etwas nicht in den Kram passt, wie z. B. angekündigte Neuerungen mit Auswirkungen auf Abläufe in seinem Arbeitsumfeld. Meist boykotiert er diese verbal und gibt dem Vorgesetzten unverblümt im Beisein der Teamkollegen zu verstehen, dass er die Planung für nicht weitsichtig genug halte. Der wesentlich jüngere Vorgesetzte kann dieses Verhalten nicht einfach negieren.
Lösungsansatz: Mag das negative Verhalten auch in der baldigen Beendigung des Arbeitslebens begründet und damit vielleicht unbewusst durch Ängste vor dem Nicht-mehr-gebraucht-werden ausgelöst werden, ist es nicht zu rechtfertigen. Im persönlichen Gespräch muss diese Situation unbedingt geklärt werden. Und zwar nicht durch Konfrontation, sondern mit Einfühlungsvermögen, z. B. durch die ehrliche Anerkennung und Würdigung der bisherigen Arbeit. Klar kommuniziert werden muss aber auch, dass solche Aussagen im Teamverband untragbar sind. Ein Einbinden des Mitarbeiters in die nun folgende Lösungssuche bewahrt ihm seine Würde. Die Übertragung einer besonders auf den Mitarbeiter zugeschnittenen Aufgabe kann ein möglicher Weg sein, sich seine Loyalität auch weiterhin zu sichern. Mit verschiedenen Generationen umzugehen, führt zum Feld von Diversity-Management. Dabei geht es darum, die Verschiedenheit der Mitarbeiter zu akzeptieren und ihre individuellen Stärken, die sie aufgrund ihrer Biographie mitbringen, möglichst oder zumindest partiell auch bewusst zu nutzen.
2. Umgang mit Vorurteilen
Ein Team-Leiter im Bereich Produktion pflegt ein sehr kollegiales Verhältnis. Drei seiner fünf Mitarbeiter waren früher Kollegen des inzwischen mit Führungsverantwortung betrauten Teamleiters. Für ein Großprojekt mit zusätzlichen Schichten werden dem Team für drei Wochen drei weitere Arbeiter zugeteilt. Die Namensliste wird dem Teamleiter wenige Tage vor Projektstart übergeben. Zwei der neuen Mitarbeiter kennt der Teamleiter aus früheren Projekten, wobei es mit einem große Disziplinprobleme (sehr unpünktlich) gab. Der andere hat den Eindruck hinterlassen, ein sehr arbeitsamer, aber eher verschlossener Kollege zu sein. Der dritte Neuling ist dem Teamleiter nicht persönlich bekannt. Der Vorgesetzte erwähnte jedoch, dass er kein unbeschriebenes Blatt sei, weil er schon in diversen anderen Projekten negativ aufgefallen sei. Jetzt erhält er nochmals eine letzte Chance.
Lösungsansatz: Professionelle Führung verlangt, sich allen Mitarbeitenden gegenüber fair und korrekt zu verhalten. Vorurteilsfrei zu sein, ist die Tugend der Stunde: Es liegt jedoch in der Natur des Menschen, sich aufgrund erster Eindrücke möglichst rasch ein Urteil zu bilden – ein automatisiertes System, das durch Teilinformationen und Informationen aus zweiter Hand schnell zu Vorurteilen führen kann. Um das zu vermeiden, heißt es zunächst für sich selbst zu klären: Habe ich Vorurteile oder nicht? Danach gilt es, das Gespräch mit jedem Einzelnen zu suchen und darüber zu reden, evtl. Eigenheiten zu akzeptieren und somit eine Chance zu eröffnen. Vom „alten“ Team darf/soll/kann ebenfalls verlangt werden, den neuen Kollegen eine Chance zu geben. Wichtig ist, die Entwicklung zu verfolgen, um als Führungskraft ggf. frühzeitig zu intervenieren, also klar Stellung zu beziehen.
3. Wenig Freude bei der Arbeit
Ein Team leistet wirklich sehr gute Arbeit mit wenig Fehlern und hoher Effizienz. Trotz der sauber eingehaltenen Prozesse spürt der Teamleiter, dass besonders im Bereich Service Kunden zwar mit Namen begrüßt und verabschiedet werden, jedoch wenig Begeisterung für die Thematik "Kundenzufriedenheit" zu spüren ist. Bei der regelmäßigen Thematisierung in den Teamsitzungen fallen Aussagen wie "ja, wir geben doch alles" oder "der Kunde erhält immer, was er will". Doch mit einer greifbaren Kultur der Kundenorientierung identifizieren sich die Mitarbeiter nicht. Leitbild hin oder her – das Herz macht nicht mit, oft fehlt die Geduld für ein bisschen mehr als nur korrekte Abwicklung. Zufällig aufgeschnappte Pausengespräche wie "Was sollen wir denn noch alles für die Kunden tun? Zwischendurch müssen wir auch mal arbeiten“ sollten zu denken geben.
Lösungsansatz: Der Kunde soll erleben, dass er willkommen ist. Es ist eine empirische Wahrheit, dass „Beziehungen“ zu mehr als zwei Drittel über Emotionen gesteuert werden, diese aber wiederum fast vollumfänglich durch Körpersprache und Stimme übermittelt werden. Messen lässt sich das allerdings nicht. Es ist Ansichtssache und Wahrnehmung. In diesem Fall ist die Ansicht des Führungsverantwortlichen der Maßstab. Welche denn sonst? Im Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter sollte klar gestellt werden, dass zwar faktisch alles bestens läuft, aber seine Tonart nicht gefällt. Der Vorgesetzte muss SEINE Erwartungen konkret kommunizieren, z. B. was ER unter Herzlichkeit gegenüber dem Kunden versteht und den Mitarbeiter ggf. auch einmal persönlich begleiten. Gemeinsam vereinbarte Soft-Ziele und ein regelmäßiges positives Feedback vom Vorgesetzen und bald auch von begeisterten Kunden helfen, eine innere Freude zu wecken.
4. Der ehemalige Kollege als Chef
Das Verhältnis zu den Mitarbeitenden ist sehr kollegial, z. T. kennt man sich schon sehr lange. Ein unkomplizierter Umgang ist dem Teamleiter sehr wichtig, schließlich war er selbst mehrere Jahre Teil dieses Teams. Doch jetzt entsteht das Gefühl, zu sehr "Kollege" zu sein. Das Gespräch mit einem auch privat gut bekannten Mitarbeiter fördert Grenzen dieser Art zutage. Die Arbeitsqualität der normalen Alltagsarbeit lässt zu wünschen übrig. Der Hinweis darauf führt zur Reaktion: „Warum hängst du jetzt plötzlich den Boss raus?“ Ähnlich wird „hinten herum“ geredet.
Lösungsansatz: Wird ein Kollege Vorgesetzter, freuen sich oft die Mitarbeitenden, endlich einen Chef zu haben, den sie kennen und dem sie vertrauen. Zur Rolle eines Chefs gehört aber mehr. Er muss seinen Mitarbeitern beizeiten deutlich zu verstehen geben, dass er gerne Kollege im kollegialen Rahmen (Pausen, Feierabend) ist, im Geschäft aber in erster Linie dem Unternehmen und seinem Auftrag verpflichtet ist. Im Gespräch mit dem Mitarbeiter sollte gleich am Anfang die Rolle definiert werden: „Ich führe mit dir ein Gespräch als dein Chef“. Und dann ist es wiederum Sache der klaren und wertschätzenden Kommunikation, hier einen gemeinsamen Weg zu finden. Das heißt, aussprechen, dass die Arbeitsqualität nicht genügt, und den Mitarbeiter einbinden: „Was meinst du, könntest du tun…“ Klare Vereinbarungen, bei deren Nichteinhalten erneut das Gespräch zu suchen ist. Nicht warten oder einknicken – gerade in dieser Konstellation wäre das eine ungünstige Voraussetzung, wenigstens punktuell eine gewisse Distanz zu erreichen.
5. Laterale Führung und mangelnde Hygiene
In einem strategisch wichtigen Projekt ist der Team- und Projektleiter verantwortlich für das fachliche Gelingen. Gute Leute aus der Linie werden zugewiesen. Monatlich wird der Geschäftsleitung in einer kurzen Präsentation über den Stand des Projektes berichtet. Daran beteiligt ist ein Mitarbeiter, der sich in Details der operativen Umsetzung sehr gut auskennt und auch jeweils die Power-Point-Präsentation zusammenstellt. Auch Fragen der Geschäftsleitung beantwortet er souverän. Allerdings lässt seine äußere, sehr legere Erscheinung zu wünschen übrig und er riecht verschwitzt.
Lösungsansatz: Es gibt zwei Problemstellungen: Rückmeldungen zu Körperpflege und Aussehen sind sehr anspruchsvoll und sensibel und der Projektleiter ist kein eigentlicher, weisungsbefugter Chef. Er führt „lateral“. Die Situation ist unangenehm, muss aber zur Sprache gebracht werden. Schlechter Geruch ist in unserer Kultur mit Ablehnung verbunden. Ein Gespräch über Körperpeinlichkeiten bricht ein Tabu. Es berührt und tangiert die Intimsphäre. Als eine Art Kollege (gleiches Geschlecht) ist es durchaus legitim, die eigene Unsicherheit anzusprechen. „Es fällt mir nicht leicht, ein etwas heikles Thema anzusprechen. Ich habe bei der letzten Präsentation bemerkt, dass dein Pullover nicht sauber war und unangenehm gerochen hat. Ist dir das bewusst?“ Dass der Projektleiter hier keine Weisungsbefugnis hat, macht es zunächst einfacher. Ändert sich nichts, müsste er sich an den Vorgesetzten des Mitarbeiters wenden, es aber auch offen ihm gegenüber so kommunizieren. Eine laterale Führungskraft muss um Ihre Kompetenzen wissen, aber auch um Ihre Nicht-Kompetenz.
Führung ist immer eine vielschichtige Aufgabe. Das meist klar kommunizierte Unternehmens- oder Projektziel soll mit den gegebenen Mitarbeitern und Mitteln möglichst schnell und gut erreicht werden. Die Kombination ist stets neu und individuell. Trotzdem gibt es Situationen, die immer wieder in ähnlicher Form auftreten und auf die man sich vorbereiten kann. Auch lohnt sich die intensive Auseinandersetzung mit solch angenommenen Situationen, weil sie hilft, aus dem eigenen Raster auszuscheren und offen zu sein für neue gedankliche Ansätze. Tritt dann eine solche oder ähnliche Situation, in der es zu handeln gilt, tatsächlich ein, kann diese souveräner gemeistert werden.
Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer täglich dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spaß zu erleben. Sein Anspruch ist es, als Moderator und Keynot-Speaker intelligent zu unterhalten. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in größeren Organisationseinheiten. Durch seine Erfahrungen im Management und einer Theaterausbildung verknüpft er beide Bereiche auf eine sehr wirkungsvolle Art und Weise. www.atelier-ct.ch und www.stefanhaeseli.ch