Hochmotiviert inmitten der Krise
Hochmotiviert inmitten der Krise © freepik / cookie_studio
Fast 70 Prozent der Marketing-Führungskräfte weltweit geben an, dass das vergangene Jahr ihre Mitarbeiter ausgelaugt hat, so eine neue Studie von Accenture. Das ist keine Überraschung, denn Unternehmen überall auf der Welt verzeichnen immer mehr Burnout-Fälle bei ihren Mitarbeitenden. Doch es gibt Lichtblicke.
Eine von Accenture Interactive vorgelegte Studie mit dem Titel „The Great Marketing Declutter“ identifiziert eine kleine Gruppe von Marketing-Führungskräften – nur 17 Prozent von mehr als 1.000 Befragten –, deren Abteilungen gut dastehen, trotz aller Veränderungen, Unsicherheiten und Komplexitäten der letzten 18 Monate. Diese Gruppe, in der Studie „Thriver“ genannt, stellt fest: Die überwiegende Mehrheit (86 Prozent) ihrer Mitarbeitenden sind sogar motiviert durch die Aufgabe, sich auf die schnell veränderlichen Kaufmotive ihrer Kunden einzustellen.
Thriver entrümpeln ihr Marketing, um die steigende Komplexität zu bewältigen. 59 Prozent von ihnen gaben an, ihre Organisation sei heute viel stärker aufgestellt als vor einem Jahr, weil sie gezwungen war, Marketing völlig anders zu betrachten. Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass sich die Motivation ihrer Kunden verändert hat. Und sie wissen, was nötig ist, um ihnen intelligentere und bessere Angebote zu machen. Sie haben sich auf das Wesentliche konzentriert, alles Unwichtige aussortiert und den Rest neu kombiniert. Das Ergebnis: Die Teams finden mehr Sinn in ihrer Arbeit. Das ist entscheidend, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen und die Kunden zu unterstützen sowie Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten.
Die Studie unterteilt die übrigen Befragten in zwei weitere Kategorien, die sich auf bestimmte Aspekte ihrer Kundenbeziehungen beziehen. Zwei Drittel (66 Prozent) der befragten Führungskräfte sind „Striver“: Sie verfügen über eine gewisse Autonomie bei der Erfüllung der Kundenbedürfnisse, aber nur eingeschränkte Kenntnisse über die Veränderungen bei den Kunden. Die verbleibenden 17 Prozent sind „Survivors“. Sie sind ausgebrannt und nicht am Puls der Kundenveränderungen, weil sie davon ausgehen, dass der Wandel nur vorübergehend ist.
„Das Marketing muss nun Aufgaben, Arbeitsweise und die Rolle im Unternehmen insgesamt neu definieren“, sagt Matthias Schrader, Lead Accenture Interactive ASGR. „Die Relevanz des Augenblicks ist für die Marken von heute entscheidend, und das lässt sich nicht erreichen, wenn man nach den gleichen alten Schemata vorgeht.“
Die Studie ergab außerdem, dass Thriver ihre Marketingorganisation an drei wichtigen Leitprinzipien orientieren: Ausrichtung auf den [Unternehmens-]Purpose, Unterstützung der Kunden und eine optimierte Arbeitsweise. Thriver weisen mit ihrem Denken und Handeln den Weg in die Zukunft. Ihre Strategie lässt sich an den folgenden fünf Leitlinien festmachen:
Kunden neu kennenlernen: Thriver akzeptieren, dass sich die Kunden, die sie einst kannten, verändert haben. Sie haben ihre alten Überzeugungen über die Präferenzen ihrer Kunden über Bord geworfen und wissen um die Gefahr bloßer Vermutungen. Sie hören zu, richten ihr Marketing darauf aus, wer ihre Kunden zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt sind, und machen die Kundenzufriedenheit zu ihrem wichtigsten Erfolgsmaßstab.
Differenzierungsmerkmal finden: Thriver wissen, dass eine differenzierende Kundenerfahrung interne Einigkeit und Zusammenarbeit erfordert. Darum geben sie 60 Prozent häufiger als Survivor an, dass ihnen der Input der Kunden für wichtige Geschäftsentscheidungen in diesem Bereich sehr wichtig ist. Sie erkennen, dass alle Funktionen – Produktentwicklung, Handel, Vertrieb, Service und Marketing – synchronisiert laufen müssen, um sich vom Wettbewerb abzuheben.
Mit dem rasanten Wandel Schritt halten: Die überwältigende Mehrheit der Thriver (91 Prozent) ist der Meinung, dass sich das Verhalten der Kunden schneller denn je ändert. Darum bemühen sie sich, Botschaften, Inhalte und Erfahrungen zu liefern, die für Kunden im jeweiligen Moment relevant sind. Darüber hinaus erhöhen sie 50 Prozent öfter als Survivor ihre Investitionen, um angemessen schnell skalieren zu können (95 Prozent gegenüber 65 Prozent).
Herausfinden, was man besser NICHT macht: Das Marketing-Ökosystem ist exponentiell komplexer geworden aufgrund des explosionsartigen Anstiegs von Kontaktpunkten, Technologien, rechtlichen Fragen und Partnern. Thriver meistern diese Komplexität, indem sie ihre Prozesse automatisieren und industrialisieren. Außerdem investieren sie deutlich öfter als Survivor in eine bessere Zusammenarbeit mit Partnern im Ökosystem (91 Prozent vs. 56 Prozent). Sie achten ebenso darauf, überflüssige Aufgaben zu verwerfen wie notwendige zu erledigen. Das verschafft ihren Marketingorganisationen den entscheidenden Vorsprung.
Für die eigenen Werte einstehen: Wer erfolgreich ist, hat seinen eigenen Markenzweck, geht empathisch und authentisch auf die Kunden zu und bietet ihnen das, was sie schätzen. Thriver sehen mit fünfmal größerer Wahrscheinlichkeit als Survivor die pandemiebedingten Veränderungen der Kundenhaltung als Chance, die Rolle des Marketings zu überdenken und ihren Markenzweck neu zu definieren.
Die Studie enthält auch Beispiele dafür, wie einige führende Unternehmen – darunter Blue Buffalo, CVS Health, Diageo, Direct Line Group und NRMA Insurance sowie Accenture selbst – ihre Marketingmodelle umgestaltet haben. Die vollständige Studie kann hier hier abgerufen werden.
Über die Studie
Von Juni bis Juli 2021 befragten Accenture Research und Accenture Interactive 1.022 Marketing-Führungskräfte in 19 Ländern und 19 Branchen. Das Ziel war es, herauszufinden, wie Marketing-Führungskräfte die Veränderungen, die sie bei ihren Kunden/Verbrauchern im vergangenen Jahr (2020) wahrgenommen und darauf reagiert haben und wie sich das auf die Widerstandsfähigkeit ihrer Marketing-Organisation ausgewirkt hat.
Eine von Accenture Interactive vorgelegte Studie mit dem Titel „The Great Marketing Declutter“ identifiziert eine kleine Gruppe von Marketing-Führungskräften – nur 17 Prozent von mehr als 1.000 Befragten –, deren Abteilungen gut dastehen, trotz aller Veränderungen, Unsicherheiten und Komplexitäten der letzten 18 Monate. Diese Gruppe, in der Studie „Thriver“ genannt, stellt fest: Die überwiegende Mehrheit (86 Prozent) ihrer Mitarbeitenden sind sogar motiviert durch die Aufgabe, sich auf die schnell veränderlichen Kaufmotive ihrer Kunden einzustellen.
Thriver entrümpeln ihr Marketing, um die steigende Komplexität zu bewältigen. 59 Prozent von ihnen gaben an, ihre Organisation sei heute viel stärker aufgestellt als vor einem Jahr, weil sie gezwungen war, Marketing völlig anders zu betrachten. Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass sich die Motivation ihrer Kunden verändert hat. Und sie wissen, was nötig ist, um ihnen intelligentere und bessere Angebote zu machen. Sie haben sich auf das Wesentliche konzentriert, alles Unwichtige aussortiert und den Rest neu kombiniert. Das Ergebnis: Die Teams finden mehr Sinn in ihrer Arbeit. Das ist entscheidend, wenn es darum geht, das eigene Unternehmen und die Kunden zu unterstützen sowie Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten.
Die Studie unterteilt die übrigen Befragten in zwei weitere Kategorien, die sich auf bestimmte Aspekte ihrer Kundenbeziehungen beziehen. Zwei Drittel (66 Prozent) der befragten Führungskräfte sind „Striver“: Sie verfügen über eine gewisse Autonomie bei der Erfüllung der Kundenbedürfnisse, aber nur eingeschränkte Kenntnisse über die Veränderungen bei den Kunden. Die verbleibenden 17 Prozent sind „Survivors“. Sie sind ausgebrannt und nicht am Puls der Kundenveränderungen, weil sie davon ausgehen, dass der Wandel nur vorübergehend ist.
„Das Marketing muss nun Aufgaben, Arbeitsweise und die Rolle im Unternehmen insgesamt neu definieren“, sagt Matthias Schrader, Lead Accenture Interactive ASGR. „Die Relevanz des Augenblicks ist für die Marken von heute entscheidend, und das lässt sich nicht erreichen, wenn man nach den gleichen alten Schemata vorgeht.“
Die Studie ergab außerdem, dass Thriver ihre Marketingorganisation an drei wichtigen Leitprinzipien orientieren: Ausrichtung auf den [Unternehmens-]Purpose, Unterstützung der Kunden und eine optimierte Arbeitsweise. Thriver weisen mit ihrem Denken und Handeln den Weg in die Zukunft. Ihre Strategie lässt sich an den folgenden fünf Leitlinien festmachen:
Kunden neu kennenlernen: Thriver akzeptieren, dass sich die Kunden, die sie einst kannten, verändert haben. Sie haben ihre alten Überzeugungen über die Präferenzen ihrer Kunden über Bord geworfen und wissen um die Gefahr bloßer Vermutungen. Sie hören zu, richten ihr Marketing darauf aus, wer ihre Kunden zu einem ganz bestimmten Zeitpunkt sind, und machen die Kundenzufriedenheit zu ihrem wichtigsten Erfolgsmaßstab.
Differenzierungsmerkmal finden: Thriver wissen, dass eine differenzierende Kundenerfahrung interne Einigkeit und Zusammenarbeit erfordert. Darum geben sie 60 Prozent häufiger als Survivor an, dass ihnen der Input der Kunden für wichtige Geschäftsentscheidungen in diesem Bereich sehr wichtig ist. Sie erkennen, dass alle Funktionen – Produktentwicklung, Handel, Vertrieb, Service und Marketing – synchronisiert laufen müssen, um sich vom Wettbewerb abzuheben.
Mit dem rasanten Wandel Schritt halten: Die überwältigende Mehrheit der Thriver (91 Prozent) ist der Meinung, dass sich das Verhalten der Kunden schneller denn je ändert. Darum bemühen sie sich, Botschaften, Inhalte und Erfahrungen zu liefern, die für Kunden im jeweiligen Moment relevant sind. Darüber hinaus erhöhen sie 50 Prozent öfter als Survivor ihre Investitionen, um angemessen schnell skalieren zu können (95 Prozent gegenüber 65 Prozent).
Herausfinden, was man besser NICHT macht: Das Marketing-Ökosystem ist exponentiell komplexer geworden aufgrund des explosionsartigen Anstiegs von Kontaktpunkten, Technologien, rechtlichen Fragen und Partnern. Thriver meistern diese Komplexität, indem sie ihre Prozesse automatisieren und industrialisieren. Außerdem investieren sie deutlich öfter als Survivor in eine bessere Zusammenarbeit mit Partnern im Ökosystem (91 Prozent vs. 56 Prozent). Sie achten ebenso darauf, überflüssige Aufgaben zu verwerfen wie notwendige zu erledigen. Das verschafft ihren Marketingorganisationen den entscheidenden Vorsprung.
Für die eigenen Werte einstehen: Wer erfolgreich ist, hat seinen eigenen Markenzweck, geht empathisch und authentisch auf die Kunden zu und bietet ihnen das, was sie schätzen. Thriver sehen mit fünfmal größerer Wahrscheinlichkeit als Survivor die pandemiebedingten Veränderungen der Kundenhaltung als Chance, die Rolle des Marketings zu überdenken und ihren Markenzweck neu zu definieren.
Die Studie enthält auch Beispiele dafür, wie einige führende Unternehmen – darunter Blue Buffalo, CVS Health, Diageo, Direct Line Group und NRMA Insurance sowie Accenture selbst – ihre Marketingmodelle umgestaltet haben. Die vollständige Studie kann hier hier abgerufen werden.
Über die Studie
Von Juni bis Juli 2021 befragten Accenture Research und Accenture Interactive 1.022 Marketing-Führungskräfte in 19 Ländern und 19 Branchen. Das Ziel war es, herauszufinden, wie Marketing-Führungskräfte die Veränderungen, die sie bei ihren Kunden/Verbrauchern im vergangenen Jahr (2020) wahrgenommen und darauf reagiert haben und wie sich das auf die Widerstandsfähigkeit ihrer Marketing-Organisation ausgewirkt hat.