Heutzutage hast du fast unbegrenzte Möglichkeiten, Marketing zu betreiben. Dadurch werden die Entscheidungen für dich aber nicht leichter. Wie sollst du in diesem Marketing-Labyrinth die Orientierung behalten? Was davon ist wirklich wichtig für dich und dein Unternehmen?
Die Antwort auf diese Frage liefert dir MARKETING MIT PLAN.
Auf über 160 Seiten erwarten dich dabei keine wissenschaftliche Theorien oder hochkomplexe Strategien - sondern eine einfache Schritt für Schritt Anleitung, wie du einen in der Praxis funktionierenden Marketingplan für ein kleineres oder mittleres Unternehmen, oder auch für dich als Selbständigen erstellst.
Der Ratgeber führt dich in 10 einfachen Schritten zu einem dauerhaft erfolgreiches Marketingkonzept. Kapitel für Kapitel näherst du dich so einer Strategie, die genau für dein Unternehmen, deine Branche und deine Zielgruppe zugeschnitten ist.
Die Tipps sind dabei so einfach formuliert, dass du keine Vorkenntnisse im Marketing oder ein Studium benötigst. Alles ist anhand von Praxisbeispielen, zahlreichen Tipps und Tricks nachvollziehbar und direkt anwendbar.
Die Weiterentwicklung des Marketingplans erfordert die Integration neuer Trends und strategischer Elemente. Technologische Innovationen, Nachhaltigkeitsstrategien und die Anpassung an Krisen sind entscheidend. Social-Media-Trends, Mobile Marketing und Datenschutz stehen im Fokus, während globale Märkte und kulturelle Unterschiede berücksichtigt werden. Die Rolle der Mitarbeiter als Markenbotschafter gewinnt an Bedeutung, ebenso wie Audio- und Voice-Marketing. Agile Methoden ermöglichen eine flexible Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen. Das Controlling wird durch den Einsatz von Webcontrolling-Tools und datengetriebenen Analysen optimiert, um den Erfolg der Marketingmaßnahmen zu gewährleisten.
Die systematische Marketingplanung ist meistens auf einen Einjahreszeitraum festgelegt. Die Einbeziehung aller relevanten Faktoren der Marktsituation einschließlich der eigenen Position und der daran orientierte planvolle Mitteleinsatz erhöhen die Chancen zur effizienten Erreichung der gesteckten Ziele. Diese Punkte gehören in den Marketingplan.
A) Rahmenplanung
1. Für welchen Zeitraum wird der Marketingplan entwickelt? 2. Worauf bezieht sich der Marketingplan - auf das gesamte Angebot des Unternehmens, eine Produktgruppe bzw. einen Leistungsbereich oder auf ein konkretes Produkt bzw. eine konkrete Dienstleistung? 3. Was sind die Benefits und der USP?
B) Ziele
1. Welche Ziele bzw. Benchmarks sollen erreicht werden: Zahl der Neukunden, verkaufte Einheiten, Auftragsvolumen, Erlöse oder Gewinn, Marktanteil in bestimmten oder allen Segmenten, Stellung im Markt (z.B. Marktführerschaft) oder Steigerung des Unternehmenswertes etc.? 2. Bei mehreren Zielen: Prioritäten bzw. Rangfolge der Ziele festlegen.
C) Marktsituation
1. Welcher Markt soll bedient werden - räumlich (regional, national, international), nach Vertriebskanälen (online, stationärer Fachhandel, Discounter etc.), Branchen (B2B) oder Produktgruppen (B2C, z.B. Elektro, Food, DIY etc.)? 2. Wie groß ist das Marktpotenzial? 3. Wie ist die Wettbewerbssituation, wer sind meine Wettbewerber? 4. Inwieweit ist zusätzliche Marktforschung nötig? 5. Wie ist das eigene Unternehmen im Markt aufgestellt? 6. Wie sieht das Umfeld aus, gibt es Hindernisse und Unwägbarkeiten, z.B. rechtliche Beschränkungen, schwierige Wirtschaftssituation, Konflikte etc.?
D) Segmentierung
1. Welche Zielgruppen sollen angesprochen werden, geordnet nach Unternehmensgrößen (B2B) bzw. soziodemografischen Kriterien (B2C, z.B. Alter, Geschlecht, Status, Milieu etc.)? 2. Was sind die Bedürfnisse, Wünsche und Vorstellungen der relevanten Zielgruppen? 3. Evtl. Einteilung nach A-, B- und C-Kunden 4. Welche Marktsegmente sollen bearbeitet werden - Einstieg, Premium etc.? 5. Größe der Marktsegmente? 6. Prüfung einer möglichen Segmentausweitung
E) Strategie
1. Technologische Trends und Innovationen: Integration neuer Technologien wie KI, AR oder VR in Marketingstrategien. Nutzung von datengetriebenen Analysen und KI für personalisierte Kundenansprache.
2. Nachhaltigkeitsstrategie: Integration von nachhaltigen Prinzipien in Produktentwicklung und Marketing. Kommunikation von Umweltinitiativen und sozialer Verantwortung.
3. Krisenkommunikation: Entwicklung einer Krisenkommunikationsstrategie für unvorhergesehene Ereignisse. Implementierung von flexiblen Marketingansätzen bei plötzlichen Veränderungen im Markt.
4. Social-Media-Trends: Identifikation und Integration aktueller Social-Media-Plattformen und -Trends. Strategien für virales Marketing und Influencer-Kooperationen.
5. Mobile Marketing: Optimierung aller Marketingaktivitäten für mobile Endgeräte. Nutzung von Mobile Apps und standortbasiertem Marketing.
6. Datenschutz und Compliance: Sicherstellung der Einhaltung von Datenschutzrichtlinien. Integration von transparenten Datenschutzerklärungen in Marketingkampagnen.
7. Globalisierung und Lokalisierung: Anpassung der Marketingstrategien für globale Zielgruppen. Berücksichtigung kultureller Unterschiede in Werbekampagnen.
8. Employee Advocacy: Einbindung von Mitarbeitern als Markenbotschafter in Marketingaktivitäten. Schulung der Mitarbeiter für eine konsistente Markenkommunikation.
9. Audio- und Voice-Marketing: Nutzung von Podcasts und Audioinhalten für Marketingzwecke. Integration von Voice-Search-Optimierung in digitale Strategien.
10. Agile Marketing: Anwendung agiler Methoden für flexible Marketingkampagnen. Schnelle Anpassung an sich ändernde Marktbedingungen.
11. Preisstrategie: Welche Strategien sollen angewendet werden - z.B. Differenzierung nach Preis (günstiger als der Wettbewerb oder Premiumsegment) oder Produktnutzen und Qualität?
12. Was soll kommuniziert werden - Nutzen, USP, Preis, Image etc.?
F) Budget
1. Wie viel Budget steht für den definierten Zeitraum zur Verfügung? 2. Wie viele eigene Mitarbeiter bzw. Manntage werden benötigt? 3. Wo liegen die Prioritäten - Kreation, Dialog, Media, POS etc.?
G) Maßnahmen
1. Gegebenenfalls Marktforschung festlegen: Fragen, Zielgruppen, Umfang und Zeitrahmen 2. Kampagnen festlegen, vor allem Terminplan und Milestones, Zielgruppen und Kanäle 3. Definition und Auswahl interne Leistungen (Team, Mitteleinsatz) und Dienstleister 4. Konzeption und Kreation der Markenpersönlichkeit (Branding), Claims, Kommunikation (Slogans und Texte, Designs, Motive und Bildwelten) etc. 5. Kommunikations- und Vertriebsmaßnahmen nach Kanälen und Touchpoints, z.B.:
a) Offline
- Werbemittel: Broschüren, Flyer, Nonprint (Kugelschreiber etc.) - Messeauftritte und Kongressteilnahmen - Hausmessen und -kongresse (vor allem B2B) - Roadshows und Events - Klassische Anzeigenwerbung (Print, Radio, TV) - Außenwerbung (Gebiete definieren; Auswahl: 18/1, Citylight, Blowup etc.) - Mailings (adressiert, nichtadressiert) - Telefonakquise (B2B - eigener Vertrieb, Dienstleister) - Pressearbeit bzw. PR einschl. Publikation Fachartikel - Vertriebs- bzw. Außendienstunterstützung und -schulung - Handelswerbung (POS, Deckenhänger etc.) - Kooperationen schließen und für Kommunikation nutzen - Auswahl und Einsatz von Testimonials - Sonderwerbeformen, z.B. Gewinnspiele, Guerillamarketing, Sponsoring etc.
b) Online
- Homepage (responsive bzw. mobil-optimiert) - App - Messenger und Social Media: Facebook, Twitter plus Zielgruppen-affine, z.B. LinkedIn, Instagram, Snapchat, etc. - E-Mail-Marketing - Podcast - Newsletter - Suchmaschinen-Marketing: SEO und SEA - Influencer-Marketing (gegebenenfalls Abgleich mit Testimonials offline) - Online-PR - Videos zur Mehrfachplatzierung - Whitepapers zum Download - Webinare - E-Books zum Download - E-Commerce, Onlineshop - Banneranzeigen und Affiliate - Einträge in Fachportalen und Foren H) Controlling
1. Zentrale Dokumentation und Steuerung aller Maßnahmen in einem Marketing-Resource-Management-System (MRM) 2. Regelmäßige Kontrolle der Einzelbudgets, Abgleich mit Gesamtbudget 3. Webcontrolling-Tools einsetzen 4. Permanente Erfolgskontrolle der Einzelmaßnahmen nach vordefinierten Kriterien, z.B. Umsatz-Benchmarks, Bestelleingänge, Öffnungsraten von E-Mails, Klickraten etc. 5. Nachjustierung der Einzelmaßnahmen, wo nötig 6. Abschließende Bewertung mit genauer Kosten-Nutzen-Übersicht
Das Schlüsselelement für Marketingerfolg ist die systematische Integration technologischer Innovationen. Der zeitgemäße Marketingplan muss flexible Strategien für die Nutzung neuer Trends wie Social Media, Mobile Marketing und Datenschutz bieten. Zudem sind Nachhaltigkeit, Krisenkommunikation und Mitarbeiterengagement von Bedeutung. Agile Methoden und datengetriebene Analysen optimieren das Controlling. Ein durchdachter Marketingplan sollte die genannten Faktoren berücksichtigen, von der Rahmenplanung über Ziele und Marktanalyse bis hin zu konkreten Maßnahmen und Controlling.
Traditionelle Old-School-Unternehmen, sagt Wilson, agieren wie Ampelsysteme, New-School-Unternehmen wie ein Kreisverkehr. Die Ampel funktioniert nach dem Befehl- und Gehorsam-Prinzip. Sie ist zentral gesteuert, sie diszipliniert - und sie verursacht Stress durch „stop and go“. Die Verkehrsteilnehmer sind fremdbestimmt. Das macht sie aggressiv, oft mit sehr kurzer Lunte. Zwar sollen harte Strafen einer Kontrollinstanz dafür sorgen, dass die Regeln eingehalten werden. Aber man verstößt dennoch dagegen. Das System austricksen, sich nur nicht erwischen lassen: für viele ein richtiger Sport.
Der Kreisverkehr hat zwar auch ein paar wenige Regeln, im Wesentlichen jedoch herrschen Autonomie und Selbstverantwortlichkeit. Die Interaktionen sind selbstorganisiert. Kommunikativ stimmen die Verkehrsteilnehmer sich untereinander ab. Aggressives Verhalten wie an einer Ampel gibt es nur selten. Der Verkehr rollt, und man kommt zügig voran, ohne Stress und ständiges Warten. Denn ein Kreisverkehr erlaubt deutlich mehr Durchfluss als ein Ampelsystem.
Experimente zeigen zudem, dass die Wachsamkeit nachlässt, sobald man die Kontrolle einem System übergibt. So verursacht eine Ampelanlage erheblich mehr Unfälle als ein Kreisverkehr - und die Unfallschäden sind schlimmer. Zudem sind die Aufbau- und Betriebskosten eines Ampelsystems sehr viel höher. Der Kreisverkehr ist nicht nur effizienter, er senkt auch Emissionen und Energieverbrauch - und schont damit die Umwelt. Und, wenn ansprechend gestaltet, ist er sogar ein Augenschmaus.
Etwas absegnen lassen müssen? Sind die Oberen Götter?
Der Vergleich zwischen Ampel und Kreisverkehr erinnert mich an viele Situationen im Unternehmen. Ampeln machen den Verkehr langsam und verhindern, das alles fließt. Selbst dann, wenn es keinen Gegenverkehr gibt, sind wir gezwungen, anzuhalten und unnötig zu warten, weil die Obrigkeit das so will. Würde man in klassischen Unternehmen öfter auf Kreisverkehr schalten, ginge es deutlich schneller voran. Das betrifft vor allem Entscheidungsprozesse, denn hier steht die Ampel zu oft auf rot.
Es bringt zum Beispiel rein gar nichts, wenn ein selbstorganisiertes Team im Schnellsprint ein Kundenprojekt bis zur Umsetzungsreife entwickelt, dieses Projekt dann aber wochenlang in einem klassischen Toplevel-Gremium hängenbleibt, weil es dort „abgesegnet“ werden muss. Sich etwas absegnen lassen müssen heißt: Unterwerfung vor einer höheren Macht. Sind Führungskräfte denn Götter?
Entscheidungsprozesse wie bei Spotify: eine gute Idee
In vielen klassischen Unternehmen laufen die Genehmigungswege noch immer wie anno dazumal: Selbst Entscheide von geringem Umfang werden in die nächsthöhere(n) Hierarchiestufe(n) verlagert, also dorthin, wo man oft weniger von einer operativen Sache versteht. Zudem verlangsamen die teils mehrstufigen Freigabeprozesse zeitnahe Reaktionen. In der vor uns liegenden Hochgeschwindigkeitszukunft ist die Fähigkeit zu guten und zugleich raschen Entscheidungen aber fundamental, um nicht von der schnelleren Konkurrenz überholt zu werden.
Beim schwedischen Streamingdienst Spotify, Weltmarktführer für Musikvermarktung mit mehr als 8.000 Mitarbeitern, sieht man das so: Ein guter Mitarbeiter trifft in 70 Prozent aller Fälle dieselben Entscheidungen wie sein Chef. In 10 Prozent der Fälle ist der Chef darin besser. Und zu 20 Prozent fällt der Mitarbeitende die besseren Entscheidungen, weil er näher an einer operativen Sache dran ist und deshalb davon mehr Ahnung hat. Weshalb sollten Obere, sofern es um das Tagesgeschäft geht, also absegnen und Häkchen machen?
Häkchenmachen macht aus Chefs Edelsachbearbeiter
Messen Sie doch mal in der Firma, wie oft das Absegnen reine Formsache ist. Und dann lasst das! Wenn eh meist Übereinstimmung herrscht, sind Bewilligungsmarathons pure Ressourcenverschwendung. Der Chef als Edelsachbearbeiter, der seine Zeit mit Häkchenmachen verplempert? Wer sich mit Kleinkram rumschlagen muss, weil alles über seinen Schreibtisch wandert, wird zum Mikro-Manager, ob er will oder nicht.
Und all das lässt sich bepreisen: die Zeit hochbezahlter Führungskräfte, deren Aufgabe eigentlich das Strategische wäre, Wichtiges, das liegenbleibt, Demotivation, Fluktuation. Obendrauf kommen weitere Kosten, wenn Obere auch darüber befinden, ob die Ideen der Mitarbeitenden umgesetzt werden: entgangene Ersparnisse, weil ein Verbesserungsvorschlag liegen blieb oder entgangene Erlöse, weil ein innovativer Vorstoß den Markt nicht erreicht.
Aufwendige Entscheidungswege brauchen ein Preisschild
Vormarsch und hohes Tempo sind nur dann machbar, wenn zwischen Entscheidung und Umsetzung möglichst wenig Zeit vergeht. Viele Unternehmen sind davon weit entfernt. Anschaffungen ab 100 Euro – oft auch darunter - brauchen dort die Unterschrift eines Entscheidungsträgers. Hierfür ist aufwendig ein Formular auszufüllen. Zu allem Übel ist der Chef zwei Wochen in Urlaub, danach türmt sich bei ihm die Arbeit.
Als endlich grünes Licht kommt, ist der Kunde, für dessen Auftrag dieses Teil notwendig war, weg. Er konnte nicht länger warten. Neben den Kosten für die interne Prozessabwicklung beläuft sich der entgangene Umsatz auf 10.000 Euro. Der ganz normale Wahnsinn in autokratischen Unternehmen, in denen aufwendige Entscheidungsprozesse vor allem dem Machterhalt dienen. „Es macht keinen Sinn, kluge Köpfe einzustellen und ihnen dann zu sagen, was sie zu tun haben. Wir stellen kluge Köpfe ein, damit sie uns sagen, was wir tun können.“ Diese Aussage stammt von Steve Jobs.
Erst wollen die Firmen die besten Mitarbeiter und dann werden die geführt, als ob sie keine eigenen Entscheidungen treffen können. Neulich sprach ich darüber mit Karsten, der sagte: „Ich wurde als Senior eingestellt und als Senior bezahlt - aber behandelt wie ein Azubi. Alles musste ich mir genehmigen lassen. An Veränderungsmaßnahmen war gar nicht zu denken.“ Nach sechs Monaten war er weg. Transaktionskosten: 100.000 Euro, um einen Ersatz für Kasten zu suchen.
Neue Zeiten brauchen eine neue Entscheidungskultur
Früher war es in Industriebetrieben mit ungelernten Tagelöhnern sicherlich sinnvoll, bei anstehenden Entscheidungen die Führungskräfte einzuschalten. Heute sind die meisten Menschen bestens ausgebildet und ihre Arbeit ist hochkomplex. Sie brauchen keine Vor- und Nacharbeiter, die ihnen sagen, was zu tun und zu lassen ist. Vorgezeichnete Wege hemmen die Fantasie und zerstören damit die Möglichkeit, eigene bessere Wege zum Ziel zu finden. Nicht die bestmögliche Performance, sondern das Befolgen von Regeln wird dann zum Ziel. Und eine Egal-Mentalität stellt sich ein.
Die Zentralisierung operativer Entscheidungen bremst nicht nur alles aus. Sie macht die Mitarbeitenden willenlos und züchtet Marionetten. Die vielen Regularien begünstigen eben nicht den Erfolg, ganz im Gegenteil: sie behindern ihn. Wer Kompetenzen einschränkt, verringert zudem den Anreiz, Großes zu wollen. Deshalb sollten Obere beiseitetreten, damit sich die Mitarbeitenden endlich in Freiräumen entfalten können. Mikrokontrolleure bekommen Leute, die antriebslos sind, die sich nichts trauen und am Ende auch nichts mehr können.
Die Entscheidungsmatrix: Definieren Sie Typ 1 und Typ 2
Hochstrategisches gehört natürlich in den obersten Stock. Dies liegt außerhalb des Wissens der operativen Teams. Wenn es hingegen um operative Maßnahmen geht, entscheidet besser nicht der/die Vorgesetzte, sondern der Mitarbeitende oder das Team, in dem ein jeweiliger Vorstoß wirksam wird. Insofern gilt es zunächst, zwischen Strategischem und Operativem zu unterscheiden. Ich nenne dies Typ 1 und Typ 2:
>> Typ-1-Entscheidungen: Das sind strategische Entscheidungen. Diese haben meist einen langfristigen Zeithorizont mit weitreichenden Konsequenzen, wie etwa Fusionen, internationale Expansionsvorhaben, ein Firmenumzug, Investitionen in neue Produktionshallen und so fort. Dabei geht es um die großen Zusammenhänge im Marktgeschehen, um langfristige Perspektiven, um juristische Haftungsgründe, um Finanzrestriktionen usw., die für die Unternehmenssteuerung maßgeblich sind. Solche Entscheidungen gehören in den obersten Führungskreis, weil sie im Fall von Fehlern existenzbedrohliche Folgen haben können.
>> Typ-2-Entscheidungen: Das sind Entscheidungen von operativer Bedeutung. Sie werden eigenverantwortlich dort getroffen, wo sie tatsächlich hingehören: Dort, wo die Fachleute sitzen, dort, wo man ganz nah am Kunden ist, und dort, wo man beim kleinsten Hinweis auf Fehler nachsteuern kann. „Kompetenzen und Verantwortung zusammenführen“ nennt man dieses Prinzip. In operativen Belangen kann ein Mitarbeiterteam, sofern es erstens das Können und zweitens den Zugang zu allem benötigten Wissen hat, meist die effektiveren Lösungen finden.
Der Weg zu einer dezentralen Entscheidungskultur
Ein erster Schritt auf dem Weg zu einer dezentralen Entscheidungskultur kann darin bestehen, eine Entscheidungsübersicht für seinen Bereich zu erstellen. Dazu wird zunächst auf einem Board zusammengetragen, welche Entscheidungen von strategischer und welche von operativer Bedeutung sind. Danach wird festgelegt, wer bei Entscheidungen von Typ 1 involviert ist und diese genehmigt. Entscheidungen von Typ 2 werden autonom im Team oder von einer Einzelperson getroffen. Allenfalls gibt es eine Informationspflicht „nach oben“ und/oder ein Vetorecht der Führenden.
Anschließend wird die Liste intern veröffentlicht. Das schafft Klarheit, Sicherheit und Transparenz. In einer festgelegten Experimentierphase, die mehrere Monate dauern kann, wird die Brauchbarkeit des Ganzen getestet. Änderungen und Ergänzungen sind nach gemeinsamer Absprache jederzeit möglich. Die Informationspflicht und vor allem das Vetorecht sollten nur äußerst selten angewandt werden, um den Weg in das eigenverantwortliche, selbstorganisierte, agile Arbeiten tatsächlich zu ebnen. Dabei müssen die Führenden akzeptieren, dass nicht ihre eigene Meinung das Maß aller Dinge ist, sondern dass es auch andere, weitaus geeignetere Wege zum Ziel geben kann.
- CAC = Marketing- und Vertriebskosten geteilt durch neue Kunden - CAC zeigt, ob Akquisitionskosten den langfristigen Kundenwert übersteigen - Effiziente Maßnahmen senken den CAC und fördern nachhaltiges Wachstum
Der Begriff „Customer Acquisition Cost“ (CAC) beschreibt die Kosten, die ein Unternehmen aufwenden muss, um neue Kunden zu gewinnen. Er ist eine zentrale Kennzahl im Marketing und ein wichtiger Indikator für die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens. Ein hoher CAC im Vergleich zum generierten Gewinn signalisiert Ineffizienzen in den Akquisitionsstrategien. Die Berechnung des CAC erfolgt, indem die gesamten Marketing- und Vertriebskosten durch die Anzahl der gewonnenen Neukunden geteilt werden. Zu den Kosten zählen beispielsweise Werbeausgaben, Vertriebskosten und externe Dienstleistungen, wie Berger + Team berichtet.
Ein niedriger CAC ist entscheidend für nachhaltiges Wachstum. Unternehmen können dies durch zielgerichtetes Marketing, Automatisierung und die Steigerung der Kundenzufriedenheit erreichen. Bestehende Kunden zu halten ist oft günstiger, als neue zu akquirieren. Der CAC sollte stets im Verhältnis zum Customer Lifetime Value (CLV) betrachtet werden. Dieser Wert zeigt den Umsatz, den ein Kunde über die gesamte Geschäftsbeziehung generiert. Ein CLV, der den CAC übersteigt, ist ein Zeichen für langfristige Profitabilität.
Die Kombination aus Datenanalyse, Automatisierung und personalisiertem Marketing bietet gerade kleinen und mittleren Unternehmen die Chance, ihre Effizienz zu steigern. Unternehmer sollten ihre CAC-Werte regelmäßig prüfen und optimieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben.
- 40 % der CFOs weltweit sind skeptisch gegenüber dem Wert des Marketings - Saubere Daten und KI-Dashboards helfen, den ROI des Marketings zu beweisen - Marketer stehen unter Druck, CFOs von der Rentabilität ihrer Kampagnen zu überzeugen
Viele CFOs zweifeln am Wert des Marketings. Laut einer Gartner-Umfrage empfinden 40 % der weltweit befragten Senior-Marketer, dass ihre CFOs dem Marketing skeptisch gegenüberstehen, insbesondere was die Rentabilität und den Nachweis des Return on Investment (ROI) betrifft, berichtet Emarketer. Da Budgets knapper werden, stehen Marketer zunehmend unter Druck, die Effektivität ihrer Strategien klar zu belegen.
Um CFOs zu überzeugen, müssen Marketingmanager präzise und transparente Messmethoden einsetzen. Die saubere Aufbereitung von Daten ist ein zentraler Aspekt, um den Erfolg von Kampagnen messbar zu machen. Mithilfe von Dashboards können Marketingleiter den Kampagnenerfolg in Echtzeit überwachen und Finanzteams direkt den erzielten ROI aufzeigen. KI-Dashboards können dabei unterstützen.
Darüber hinaus sollten Marketingteams genau analysieren, wie sie ihre Bemühungen intern und extern kommunizieren. Die Priorisierung von Datenintegrität und die Fähigkeit, den finanziellen Mehrwert klar zu belegen, sind entscheidend für den langfristigen Erfolg und die Sicherung zukünftiger Budgets.
- Barter1 kauft überschüssige Waren und wandelt sie in Medienleistung um - Corona-Pandemie steigerte die Nachfrage nach Barter-Dienstleistungen - Barter1 fokussiert sich auf Tausch von Waren zu Medialeistungen
Barter1, unter der Leitung von Gerhard Erning, verfolgt ein Geschäftsmodell, das auf dem Prinzip des Warentauschs basiert. Das Unternehmen erwirbt überschüssige Lagerbestände von Herstellern und verwandelt sie in Medienleistung, anstatt traditionelle Zahlungsmethoden zu verwenden. Diese ungewöhnliche Praxis bietet nicht nur eine nachhaltige Lösung für Unternehmen, um ihre überschüssigen Waren zu nutzen, sondern trägt auch zur Schonung von Ressourcen und zur Verlängerung der Lebensdauer der Produkte bei, berichtet Andreas Marx in der Absatzwirtschaft.
Das Konzept des Barterings, bei dem Waren und Dienstleistungen ohne Geldfluss ausgetauscht werden, hat in der Marketingbranche an Bedeutung gewonnen. Neben der Kosteneffizienz ermöglicht es auch die Erschließung neuer Märkte und die Stärkung der eigenen Marktposition. Barter1 geht jedoch noch einen Schritt weiter, indem es nicht nur Medienleistungen anbietet, sondern diese durch den Austausch von überschüssigen Waren generiert.
Die Geschäftspraktiken von Barter1 stoßen anfänglich oft auf Verwirrung und Skepsis. Doch Gerhard Erning betont, dass sich diese Bedenken in der Regel schnell zerstreuen, wenn Kunden den Nutzen erkennen. Anstatt ein herkömmliches Lager zu betreiben, prüft Barter1 vor Vertragsabschluss die Absatzmöglichkeiten der erworbenen Produkte. Diese werden dann an verschiedene Händler verkauft, wodurch eine breite Palette an Dienstleistungen angeboten wird.
Der Erfolg von Barter1 wurde durch die Corona-Pandemie zusätzlich beschleunigt. Die gestörten Distributionskanäle und die sinkende Verbrauchernachfrage führten dazu, dass Unternehmen vermehrt auf die Dienstleistungen von Barter1 zurückgriffen, um ihre Lager zu leeren. Trotz des Wettbewerbs bleibt Barter1 seiner Philosophie des reinen Warentauschs treu und konzentriert sich auf die Stärkung seiner Position als nachhaltiger Akteur in der Wirtschaft.
Vor diesem Hintergrund begrüßt der DJV die Initiative der Direktorenkonferenz der Landesmedienanstalten, derartige Programme in den Senderlisten stärker zu gewichten. Den verschiedenen Fernsehangeboten, auch der Telekommunikationsunternehmen, liegt eine Programmliste zugrunde, die die empfangbaren Fernsehsender enthält. Im Falle der Entertainment-Angebote der Deutschen Telekom taucht der Nachrichtensender n-tv beispielsweise in der Aufstellung auf hinteren Plätzen auf, während andere Sender mit ähnlicher Ausrichtung sowie Unterhaltungsangebote weit vorne stehen.
„Im Interesse der Zuschauer, die Wert auf Nachrichten und Hintergrund legen, sollte die Telekom diesem Bereich Priorität einräumen“, sagte DJVBundesvorsitzender Michael Konken. „N-tv unter ferner liefen abzuhandeln entbehrt jeder Grundlage.“
Konken zeigte sich zufrieden, dass die Direktorenkonferenz das Problem erkannt habe. „Informationen sind den Menschen wichtig, wie die aktuellen Ereignisse in Berlin erst wieder gezeigt haben." Das müsse in der Fernsehrealität seinen Niederschlag finden.
Referat Presse- und Öffentlichkeitsarbeit:
Hendrik Zörner
Bei Rückfragen: Tel. 030/72 62 79 20, Fax 030/726 27 92 13
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