SCRUM: Einfach zu verstehen, schwierig zu meistern

Wie sollen Projekte in der VUCA-Welt, in der die einzige Konstante der Wandel ist, geplant und erfolgreich implementiert werden? Eine Antwort auf diese Frage bildet SCRUM. Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend, ist SCRUM zu einer der beliebtesten agilen Methoden für Projekt- und Produktmanagement avanciert. Denn SCRUM fördert die Selbstorganisation von Teams und die Auslieferung produktiver und kreativer Produkte.  

Was bringt SCRUM?

Im Gegensatz zu klassischem Projektmanagement, bei dem die Produktentwicklung einem im Vorhinein formulierten und detaillierten Projektplan folgt, befähigt SCRUM dazu, auch in Umwelten mit hoher Unsicherheit und Komplexität Projekte zu managen. Die Zusammenarbeit erfolgt in interdisziplinären, bzw. crossfunktionalen Teams mit flachen Hierarchien.

Der Begriff „SCRUM“ stammt ursprünglich aus dem Rugby und bedeutet „Gedränge“. Gemeint sind damit Spieler, die zusammenrücken und in dieselbe Richtung gehen. Die Begriffsbedeutung signalisiert, dass dem schnellen und disruptiven Wandel nur im Team begegnet werden kann. Die Selbstorganisation von Teams bildet das Kernelement von SCRUM. Dabei ritualisiert SCRUM iteratives und inkrementelles Vorgehen. Das heißt, das Produkt wird in Einzelteilen entwickelt und auf Basis des Stakeholder-Feedbacks kontinuierlich angepasst. Dadurch wird eine schnelle, flexible und kundenzentrierte Produktentwicklung ermöglicht.

Wie funktioniert SCRUM? – Rollen, Rituale, Artefakte

In SCRUM werden im ganzheitlichen Sinne Rollen, Rituale und Artefakte betrachtet. Diese wiederum werden in eine Abfolge, den so genannten Flow, gebracht.

SCRUM unterscheidet drei Rollen:

• Product Owner: Der Product Owner ist verantwortlich für die Entstehung, Weiterentwicklung und das Management des gesamten Produktlebenszyklusses. Dabei vereint er Pflichten, die im traditionellen Projektmanagement auf unterschiedliche Rollen aufgeteilt werden (strategisches und taktisches Produktmanagement).
  
  
• Entwicklungsteam: Das Team ist interdisziplinär aufgestellt und besteht üblicherweise aus fünf bis neun Mitgliedern. Es arbeitet selbstorganisiert und setzt die Anforderungen um.
  
  
• Scrum Master: Der Scrum Master ist für die korrekte Implementierung des Scrum-Prozesses zuständig. Seine wichtigste Aufgabe ist, Hindernisse und äußere Einflüsse zu beseitigen, die das Team bei der Arbeit stören.
  
  

Der Projektzeitraum ist in sogenannte Sprints aufgeteilt, die üblicherweise zwischen zwei und vier Wochen dauern. Am Ende eines jeden Sprints soll ein funktionsfähiges Produkt vorliegen.

Die SCRUM Methode integriert vier Rituale:

• Sprint Planning: Im Planning wird das Sprintziel definiert. Der Product Owner stellt das Sprintziel, sowie die dazugehörigen Product Backlog Items vor und priorisiert diese. Das Team schätzt ein, welche Product Backlog Items es in diesem Sprint liefern kann. Im Sprint Backlog wird dokumentiert, zu welchen Product Backlog Items sich das Team verpflichtet hat und welche es zusätzlich bearbeiten wird.
  
  
• Daily Scrum: Das Daily Scrum dient der Fortschrittsüberprüfung in Richtung des Sprintziels. Trends in der Abarbeitung der Sprint Backlog Items werden deutlich. Das Daily wird vom Scrum Master getimeboxt. Nach dem Daily können sich die Teammitglieder in kleineren Meetings zur Diskussion, Anpassung und Umplanung der Arbeit zusammensetzen.
  
  
• Sprint Review: Die Review dient der Überprüfung des Produktinkrements und gegebenenfalls der Anpassung des Product Backlogs. Im informellen Meeting demonstrieren die Teammitglieder ihre Arbeitsergebnisse. Es wird deutlich, inwiefern das Product Backlog gemäß des Kundenfeedbacks verändert werden sollte.
  
  
• Sprint Retrospektive: Befindet sich zwischen Review und Planning. Sie zielt darauf ab, Verbesserungen für den nächsten Sprint zu identifizieren. Der Scrum Master bestärkt das Team darin, seine Prozesse und Praktiken im nächsten Sprint anzupassen.
  
  

Die Artefakte von SCRUM sind Dokumente, die darauf abzielen, die Transparenz über die wesentlichen Informationen zu sichern und ein gemeinsames Verständnis über die Arbeit oder den Wert zu schaffen. In SCRUM gibt es die drei Artefakte Product Backlog, Sprint Backlog und Produktinkrement.

• Product Backlog: Der Product Owner erstellt häufig in Zusammenarbeit mit den Stakeholdern eine Liste mit den gewünschten Produktanforderungen. Die Reihenfolge des Product Backlogs ergibt sich aus dem Business Value. Backlog Items, die weit oben auf der Liste stehen, sollten am Ende des Sprints möglichst „ready“, das heißt fertig, sein. Der Product Backlog ist ein „lebendes“ Dokument, was bedeutet, dass das Product Backlog vom Product Owner umsortiert werden kann.
  
  
• Sprint Backlog: Das Sprint Backlog ist eine Liste, welche die Items und die zugehörigen Aufgaben enthält, die in diesem Sprint bearbeitet werden sollen. Das Sprint Backlog wird im Planning gebildet.
  
  
• Produktinkrement: Das Produktinkrement ist das potenziell auslieferbare Produkt am Ende des Sprints. Es enthält alle im Sprint umgesetzten Product Backlog-Einträge. Ob das Produktinkrement tatsächlich ausgeliefert wird, entscheidet der Product Owner.
  
  

Was ist bei der Implementierung von SCRUM zu beachten? – Fokus auf Werte statt auf Praktiken

Um SCRUM erfolgreich implementieren zu können, ist eine Organisationskultur, welche die Werte Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt fördert, essenziell. Die Transparenz hinsichtlich der eigenen Aufgaben sowie das offene Feedback können eine Herausforderung für einzelne Teammitglieder darstellen. Für Führungskräfte kommt SCRUM mit einem Rollenwechsel einher: von der traditionellen Führungskraft zum Moderator, dessen Aufgabe es ist, Hindernisse und äußere Einflüsse, die das Team bei der Arbeit stören können, zu beseitigen.

SCRUM kann eine höhere Flexibilität, Kundenorientierung, Ressourceneinsparung und Eigenverantwortung der Mitarbeiter begünstigen. Das Potenzial von SCRUM kann allerdings nur ausgeschöpft werden, wenn die Implementierung als Teambildungsprozess und nicht als einfache Methodenimplementierung betrachtet wird.

Fachbeitrag von Georgis Tesfamariam:

Georgis Tesfamariam ist Geschäftsführer der Contio GmbH. In dieser Position bringt er Personen zusammen, um etablierte Wege und Geschäftsmodelle herauszufordern, sowie Änderungen anzustoßen und umzusetzen. Der Fokus liegt auf Wachstumsberatung, Innovation im Unternehmen, Implementierung von kundenzentrischen Prozessen, u.a. Georgis Tesfamariam leitet Teams mit agilen Methoden und beherrscht die entsprechenden Werkzeuge und Prozesse. Verbunden mit einer fast 10-jährigen Erfahrung in der Projektdurchführung, die ein tiefes Verständnis der agilen und SCRUM-Methoden mit sich bringen.